发展型人力资源管理实践研究：概念内涵、量表开发及检验

○ 唐春勇 李亚莉 赵曙明

引言

数字化时代下，劳动力市场、组织形态、工作模式等正在发生根本性转变，组织内外部环境呈现出高度的复杂性、易变性、不确定性和模糊性。[1,2]组织超越以往的渐进式发展，实现突破性创新的关键，在于“人”。[3,4]根据资源基础理论，竞争优势是否具有可持续性取决于该优势是否具有高价值、稀缺性、难以模仿和不可替代性，[5]人力资源本身并不具备持续性竞争优势，组织需要通过构建系统化的人力资源管理对其进行有机整合。[6]与此同时，员工的工作价值主张由物质需求转向成长需求，更加关注工作能否促进其长期职业发展，[7,8]组织—员工关系正在由“纯粹雇佣”转向“合作共生”，[9]通过管控员工实现经济效益最大化的人力资源管理模式将逐步丧失生命力。[10]如何赋予员工持续性竞争力、激活员工自主性与使命感以实现组织—员工协同发展，是当下人力资源管理的核心议题。

国内外企业界对此进行了前瞻性的实践探索，如20% 时间制、情景管理和人单合一模式等，这些实践的侧重点虽有所差异，但凸显一致的人力资源管理理念：将员工发展纳入人力资源管理的核心范畴，为员工提供可持续学习的平台、机会与资源，营造不断激发员工工作动力与创新的工作环境，促进员工与企业人才价值链的协同发展。[11,12]生态系统理论指出，员工与组织处在复杂且相互作用的动态系统中，组织发展的实质是多方资源的整合与相互作用，组织与员工共享一致的发展目标与路径。[13]因此，将员工发展纳入人力资源管理的核心并非只关注员工诉求、忽视组织利益，而是通过融合员工赋能与组织人力资源优势打造，实现员工与组织的协同发展。

尽管员工发展得到了学术界和实践界的重视和有益探索，但以组织—员工协同发展为视角的人力资源管理研究仍较薄弱。高绩效工作系统、高承诺HRM、高参与HRM、战略型HRM等，均围绕组织绩效构建，[14]它一般假设人力资源管理的核心驱动力是财务绩效，目的是实现股东与管理层的利益最大化。[15]此理念下组织的绩效增长并非来自员工内在的积极响应，而更多是外在管控下的工作付出，竞争优势难以维持。[16,17]基于员工感知层面，Kuvaas[18]提出“发展型人力资源实践”并构建相应量表，为后续相关研究奠定了基础，但该量表主要测量员工对人力资源实践整体的主观感知与评价，未涉及具体的人力资源实践。一些人力资源实践研究发现，多元化培训、高自由度工作设计、高参与的决策机制等对促进员工职业发展具有积极效应。[19,20]然而，人力资源管理往往通过相互配合的实践系统来影响员工，而非独立实践。战略人力资源管理的权变观点也指出，人力资源管理不仅要与企业战略、发展阶段、动态特征等契合，也要关注实践之间的互补性、一致性和有机整合。[21,22]

综上，学术界亟待探究组织—员工协同发展视角下的新型人力资源管理模式，以回应当下组织与员工的需求。本文从组织—员工协同发展的视角出发，将员工视为组织的合作伙伴，以促进员工长期职业发展、构建组织持续竞争力为最终导向，将“发展型人力资源管理实践”定义为“专注员工潜力开发与未来职业发展，为实现组织与员工共同发展而实施的人力资源实践系统”。那么发展型人力资源管理实践的结构是什么？具体包含哪些实践？如何测量？本文先采用扎根理论挖掘发展型人力资源管理实践的内涵与结构，[23]再遵从量表开发步骤，构建发展型人力资源管理实践量表。

一、文献回顾与理论基础

1.文献回顾与评述

以往学者对于人力资源管理研究，先后提出了战略型HRM、投资型HRM、高承诺HRM、参与型HRM 和高绩效工作系统等，结合AMO理论、资源基础理论等发现，通过培训、绩效考核、员工参与等实践可提升员工的工作能力和绩效。[24]但这些研究普遍忽视了员工多方利益相关者的诉求，不可避免地导致组织陷入短期利益的漩涡。[10]

既有人力资源管理研究围绕如何提升组织绩效这一问题构建，包含培训、员工参与、内部职业发展等实践，但整体而言只关注员工发展的部分实践，鲜有将员工发展作为实践重点，且尚未从组织—员工协同发展视角进行系统化人力资源管理构建。Delery等[25]构建的战略型人力资源管理，提出为员工提供培训机会与内部发展路径，但未明确具体采取哪些实践。刘善仕等[26]构建的投资型HRM，在概念层面提出基于长期培育视角对待员工，但其多样化培训主要针对管理人员并非全体员工。与之相似，承诺型HRM的广泛培训亦是针对管理层。[27]Collins等[28]构建的参与型HRM中，工作设计侧重于工作内容的广度，员工的自主性、灵活性、工作家庭平衡等需求尚未涉及。综合Boselie等、[29]Combs等、[30]张正堂等[31]关于高绩效工作系统的梳理分析，排名前五的实践为薪酬奖励、培训、绩效管理、招聘选拔和参与授权。其中，绩效管理主要指对绩效结果的量化考核或反馈。Boxall等[32]提出人力资源管理应兼顾员工与组织的双向诉求，实施发展型绩效管理而非考核式绩效评估。Marchington[33]也指出，人力资源管理若选择短期且易于测量的绩效指标考核员工、聚焦管理层而非全体员工的培养、淡化对员工的责任，其对组织的有效影响力将逐步消减。

基于员工感知，Kuvaas[18]提出了发展型人力资源实践，并将其定义为“员工感知到的组织人力资源实践对其发展的支持与投入程度”，其量表改编自Meyer等[34]开发的人力资源实践感知量表，包含职业发展、培训机会和绩效反馈三个维度。主要测量员工感知到的组织对员工职业发展的重视度（如“我认为组织真正关心我的职业发展”）、员工对培训机会的满意度（如“我对我所得到的培训与开发感到满意”）和员工对绩效反馈的公平度感知与满意度（如“我对组织给我提供反馈的方式感到满意”），但究竟采取哪些人力资源实践来促进员工发展尚不清晰，而且社会发展、组织变革、人才更迭背景下组织和员工对人力资源实践的诉求已发生较大改变。[35]员工对职业发展的关注点不再局限于组织内部的稳定晋升与岗位本身的技能培养，而是超脱组织边界的不可替代性、可迁移性、引领性的能力发展，现有量表在此方面较为薄弱。

Beer等[23]提出，人力资源管理实践的构建是对利益相关者诉求和外部环境因素的有机整合与回应。文献回顾显示，已有人力资源管理研究局限于组织视角，忽略了人力资源管理的“平台角色”及“多重责任”，尤其是对员工与组织诉求的整合与平衡。[16,23,33]高绩效导向的人力资源管理模式如高绩效工作系统、承诺型HRM和参与型HRM等，虽在部分实践中关注员工的培养与激励，但究其本质，高绩效导向HRM仍站在“组织角度”，将员工视为组织的“经济资本”以及人力资源管理的“实施客体”，对其进行一定投入，目的在于期待员工更多的绩效产出以满足组织诉求，缺乏对员工职业发展、自我实现等需求的关注。[36]Guest[16]多次指出绩效导向下HRM的短期效益局限，并呼吁人力资源管理应基于更广泛的视角，综合考虑员工与组织的长期发展。然而尚没有研究深入探究此问题，组织—员工协同发展视角下的人力资源管理模式仍较为空缺。

2.理论基础与概念提出

根据生态系统理论的“过程—个体—情景—时间”模型，员工和组织处在不断交互影响的动态系统中，员工行为是与组织长期互动的结果，组织环境是个体行为长期演化的聚集体。[13]因此，组织—员工协同发展视角下的人力资源管理并非只关注组织绩效或员工需求，而是站在持续发展的角度，从以往的组织绩效执行者转为组织—员工双向发展的支持者与服务者，构建以组织资源支撑员工发展、以员工发展推动组织持续性竞争优势的互促共生的生态系统。针对如何将资源转化为持续性竞争优势这一问题，Barney[6]认为关键在于“高层级”组织能力，即如何有效整合并发挥资源作用。由此可见，人力资源管理实践不仅需将员工的多元化与个性化需求内化为具体的人力资源实践以全方位提升员工能力，同时需关注实践之间的一致性、互补性与有机整合，以系统化的人力资源管理实践模式实现组织持续性竞争优势的构建。

综合已有研究，本文构建的发展型人力资源管理实践（表1 中发展型HRMP）力图回归人力资源管理的价值本位。与已有人力资源管理不同（见表1），发展型人力资源管理实践基于“平台角度”，将员工、组织作为人力资源管理的双向“服务主体”，将员工的角色转化为组织的“合作伙伴”与发展源动力。在此理念下，发展型人力资源管理实践考虑的核心问题不再局限于“如何提升组织绩效”，而是站在组织和员工双视角，思考如何实现组织—员工协同发展，即如何通过人力资源管理实践促进员工长期职业发展、构建组织可持续竞争优势。因此，发展型人力资源实践通过搭建全方位、多元、灵活的发展平台，开发与提升员工的全方位延展能力，从而实现员工赋能与组织人力资源优势打造，最终实现员工与组织的持续发展。

表1 HRM模式对比

秉持组织—员工协同发展的理念，本文从组织和员工双视角开展研究：对管理者与员工双群体开展深度访谈，搜集优秀企业人力资源实践和员工评论两个层面的网络资料，以期全面获取组织和员工双向资料。运用扎根理论，对人力资源管理实践和员工需求进行同时编码，挖掘契合员工需求的人力资源实践，并初步探究员工与组织发展的内部互促机制。选取既反映员工工作体验，又与组织绩效紧密相连、具有双重意义的敬业度作为关联校标，验证量表的有效性，以回应组织与员工的双向需求。

二、研究过程及结果

1.研究一：基于扎根理论探究发展型人力资源管理实践的结构

（1）研究方法

扎根理论不仅可以从组织动态复杂的实践中理解不同构念之间的关系，同时可以发现它们之间何时以及如何相互作用。[37,38]因此，研究一基于半结构化访谈和网络资料，运用Charmaz 扎根理论方法，通过开放性编码—轴心编码—选择性编码深描文本资料，洞察现象背后的机理，形成经验资料、理论研究和文本分析的对话，[39]挖掘并归纳发展型人力资源管理实践的内涵与结构，同时初步明晰发展型人力资源管理实践下组织—员工协同发展的内在机制。

（2）理论抽样

为最大化地从属性和维度上形成概念、揭示概念之间的关系，本文遵循质性研究抽样原则选取样本。同时考虑企业规模、行业类型、人力资源管理理念与体系等，选取规模大于200 人且具备完善的人力资源管理体系的企业作为访谈对象。最终选取的访谈企业涉及百货零售、电子电工、机械机电、建筑建材、交通运输、轻工食品、信息产业、医药卫生等11 个行业。

（3）数据收集

研究一的数据搜集分为三个阶段：看准网（中国雇主点评与职场信息平台）的员工需求评论捕捉、企业个人深度访谈和实地观察、优秀企业人力资源实践网络资料收集。

阶段一：考虑到发展型人力资源管理多实践于卓越企业，同时员工需求根植于实际工作中，本文采用Python软件对看准网上各行业的员工评论进行全面抓取，整体了解当下员工的工作需求及其对各模块人力资源管理的看法、职业流动的考虑因素等。选取看准网12个行业排名前10 的企业，每家企业随机抽取15 名员工进行评论抓取，获取评论1800 条（员工平均工作年限2.24年，在职员工占比35.6%）。通过对评论文本的内容分析，初步了解员工的主要工作需求及员工关注的人力资源实践。

阶段二：对管理者和员工开展半结构化访谈，包含以下步骤：①结合阶段一数据分析结果与已有理论研究，围绕以组织和员工发展为核心的人力资源管理实践、员工工作需求，编写了包含 20 个问题的半结构化访谈提纲（如公司开展了哪些人力资源实践来帮助员工的职业发展？您认为哪些人力资源实践有助于实现个人和公司共同发展）。②针对每一家受访企业，本文选取了1-2名人力资源部门负责人和2 名来自非人力资源部门的员工开展深度访谈。③基于理论抽样原则，针对访谈中发现的问题与疑惑，再次访谈相关人员。④与受访者核实访谈内容，确保资料理解的准确性；同时结合受访企业公开资料、对访谈资料进行三角验证，识别个别不真实内容并予以剔除。

最终，共走访了11 个行业的21 家企业，访谈31 名管理者和27 名员工，其中男性32 名，女性26 名，年龄分布主要在20-40 岁，平均年龄34.8 岁。员工访谈时间为30-60 分钟，管理者访谈时长为40-90 分钟，平均访谈时长约为46 分钟。

阶段三：为保证资料收集的完整性与饱和度，我们根据2017年福布斯最佳雇主榜单选取14 家企业（IBM、宝马、星巴克、阿里巴巴、中国平安……），通过网络媒体、官方网站等搜集其人力资源管理实践的相关资料。

整个数据收集过程从2017年6月至2018年8月，访谈时间总计为2650 分钟，经转录、整理后的文字共计46795 字，企业人力资源实践资料共48153 字。我们采用3/4 资料进行编码分析，剩余资料用于事件比较和饱和度检验。

（4）编码过程

①开放性编码

开放式编码通过研读原始访谈资料，对其进行意义赋予和建构。秉持自然涌现原则进行“逐段编码”“逐行编码”“逐句编码”，[40]尽可能使用受访者的原生代码提取相应概念。由于本文基于组织—员工协同发展视角，需首先明确员工需求的具体内容及哪些人力资源实践能够满足员工需求，再探究发展型人力资源管理实践如何促进组织—员工协同发展，因此本文对发展型人力资源管理实践和员工需求进行同时编码。

开放性编码的过程为：第一，由三名研究助手同时对材料进行标签化处理，形成初始概念，剔除重复性条目后，提取589 条初始代码；第二，通过持续比较，剔除出现频次少于2 次的初始代码，得到288 条初始代码；第三，根据关联的重要性和频繁重现性两大原则，进行范畴化处理，归纳提炼初始代码，最终得到83 条初始概念，34 个一阶范畴（示例见表2）。根据Charmaz、[39]Silverman[40]等的提议，本文在获取第一次访谈资料后便开始编码分析，并基于编码结果调整访谈内容，有序地挖掘新概念及类属。此外，本研究分别邀请人力资源管理领域教授、副教授和博士对开放性编码结果进行反复讨论，以确保编码信度。

表2 开放性编码（示例）

②轴心编码

在开放式编码一阶范畴的基础上，轴心编码将经验数据与概念范畴进行匹配，遵从“因果关系—现象—情景—中介条件—行动/互动”策略开展，即从员工发展出发（视角），通过哪些人力资源实践（维度），在什么情境下（条件）满足员工的什么需求，进而如何实现组织与员工协同发展（结果），归纳主范畴，精炼分类并界定其特征。[41]最终从34 个一阶范畴中归纳提炼得到8个二阶范畴：其中4 个二阶范畴属于人力资源实践，分别为发展评估、多元培训、工作设计和沟通反馈；3 个二阶范畴属于员工需求，分别为成就需求、自主需求和心理需求（详见表3）。

表3 选择性编码结果

③选择性编码

选择性编码进一步将不同的范畴联系在一起，考虑范畴之间的逻辑关系，以故事线的方式描述行为现象，识别核心范畴并构建理论框架。[42]通过选择性编码发现（图1）：“发展评估、多元培训、工作设计、沟通反馈”4个二阶范畴共同构成核心范畴“发展型人力资源管理实践”；“成就需求、自主需求、心理需求”3 个二阶范畴共同构成核心范畴“员工发展需求”。此外，二阶范畴与核心范畴之间凸显出清晰的逻辑线：发展型人力资源管理实践通过发展评估、多元培训、灵活的工作设计、高效的沟通反馈，为员工提供职业成长支持，满足员工的成就、自主与心理需求。进而在员工实现自我价值的同时组织也达到持续发展，最终实现组织与员工协同发展。

图1 发展型人力资源：组织—员工协同发展模型

④理论饱和度检验

理论饱和不仅指没有新的类属出现，还指类属在其属性及与其他概念的关系没有新的呈现。[42]研究采用剩余的1/4 材料进行理论饱和度检验，持续比较结果显示，编码结果已经包含发展型人力资源实践、员工发展需求的全部内容，没有发现新的范畴与概念，说明以上理论已饱和。

（5）信效度保障策略

根据学者们的建议，[42,43]本文采用以下策略确保编码的信效度：①构念效度：采用网络公开资料、管理者访谈、员工访谈多种数据来源，形成证据链，进行三角验证以确保资料的真实性；②可信度：编码过程中，尽量摒弃个人主观偏见，多人独立开展编码，同时建立数据库与备忘录以便后期进行对比反思；③外部效度：在经验资料、理论文献和研究者个人知识之间进行反复论证与思辨，同时关注研究的理论衔接与实践价值。

2.研究二：发展型人力资源管理实践量表开发与信效度检验

（1）量表开发

Hinkin[44]指出，量表开发的首要条件是测量指标要基于清晰的理论基础。本文基于扎根理论开发了4 维度、25 个一阶范畴的发展型人力资源实践结构，编制出25 条测量条目作为初始量表。

为确保初始量表的内容效度，邀请了三名人力资源管理领域专家对25 条测量条目进行定性评估。评定前告知专家发展型人力资源管理实践及各维度的涵义，要求三位专家评估每一测量项目是否符合发展型人力资源管理实践的内涵、题项与维度的对应是否合理，同时判断各测量项目的语言表述是否简明。反复讨论后，针对表述不够清晰的条目进行了修改与完善，确定无异议后形成修订版量表。

为确保量表条目的实践有效性，邀请四川省15 家领先企业人力资源经理进行再次评定：①采用李克特五点的方法评估每一条实践对员工发展的促进程度。②核对每一条目的语言是否清晰、是否存在异议。最终回收10 家企业人力资源部经理的评定结果，其中男性3 名，女性7 名。结果显示，仅一条实践条目存在争议（均值<3）。在与评定经理讨论后，对该题项进行了修订，确定无异议后形成包含24 题项的预试量表。

（2）探索性因素分析

①数据收集

采用探索性因子分析进一步确认各维度的题项及构念结构。用李克特五点问卷收集数据，数据来源分为两部分：第一，通过某人力资源论坛，向86 家企业人力资源负责人发放纸质问卷，现场回收；第二，通过MBA学生以滚雪球方式向全国各行业企业的人力资源负责人发放电子问卷，一周后回收。最终回收纸质版问卷75 份，电子问卷205 份，剔除无效问卷后，得到270 份负责人问卷，来自成都、深圳、上海、武汉、杭州、广州等地的202 家企业。其中，男性占39.1%，女性占60.9%；20-25 岁占13.2%，26-30 岁占38.1%，31-35岁占30.9%，36-40 岁占8.7%，41 岁以上占8.7%；工作年限在1年及以下占13.7%，2-4年占38.3%，5-7年占24.4%，8-10年占14.7%，11年以上占7.9%；本科占25.0%，硕士占59.3%，博士占11.6%。

②预试量表题项筛选与保留

采用可靠性分析和项目鉴别度分析检验量表题项的信度和鉴别度。量表整体Cronbach's Alpha 值为0.971，表明信度可靠；根据CITC系数判断单个题项的信度，结果显示剔除任一题项，Cronba ch's Alpha 值均小于0.971，表明各个题项均可靠，因此保留所有题项。根据项目鉴别度分析方法，将24 道题项总分前27% 设定为高分组，后27% 设定为低分组，结果显示，两组间存在显著差异（p<0.001），说明量表题项鉴别力良好。

③探索性因子分析结果

采用SPSS 21.0 进行探索性因子分析，结果显示量表KMO 值为0.936，且Bartlett 球型检验结果在0.001水平上显著。根据Floyd等[45]的建议，本文采用主成分分析法和方差极大斜交旋转进行分析，剔除不满足以下标准之一的题项：①共同度小于0.5；②在所有因子上载荷小于0.5；③跨载荷大于0.4。根据Kaiser 准则提取特征值大于1 的因子，[46]经多次因子分析最终得到18道题项、4 个因子，解释总体变异量为68.29%，每个题项的因子载荷均在0.6-0.8，满足标准（见表4）。维度依次命名为：多元培训、发展评估、工作设计、沟通反馈。

表4 探索性因子分析与验证性因子分析结果

（3）验证性因素分析

①数据收集

为进一步检验保留的题项及构念模型，本研究重新收集数据，采用验证性因子分析检验构念与实际数据的拟合程度。用线上线下结合的方式向成都、深圳、上海、武汉、杭州、广州等地112 家企业各部门经理发放问卷，回收253 份，剔除无效问卷后，有效问卷为239 份。其中男性占45.4%，女性占54.6%；20-25 岁占7.6%，26-30 岁占22.7%，31-35 岁占36.1%，36-40 岁占17.6%，41 岁以上占16.0%；工作年限在1年及以下占9.2%，2-4年占29.4%，5-7年27.3%，8-10年占14.3%，11年以上占18.5%；专科占19.3%，本科占59.2%，硕士占16.0%。

②分析过程与结果

采用Mplus7.8 软件对18 个题项进行验证性因子分析，同时设置备选模型：M1 为一阶单因子模型；M2 将多元培训与发展评估设置为一个因子，将工作设计与沟通反馈设置为一个因子，即一阶二因子模型；M3 为一阶四因子模型，包括发展评估、工作设计、多元培训和沟通反馈四因子。分析结果如表5所示，一阶四因子模型（M3）拟合度最优（χ2/df=2.667，RMSEA=0.085，CFI=0.955，TLI=0.945，SRMR=0.028），各项指标均满足标准，四因子模型得到验证。根据本研究理论假设，潜变量之间存在更高阶的因素，因此设置M4 为二阶四因子模型。结果显示（M4），各项指标均满足标准（χ2/df=2.658，RMSEA=0.084，CFI=0.954，TLI=0.945，SRMR=0.028），说明发展评估、工作设计、多元培训和沟通反馈四个因子存在共同的二阶因子，即发展型人力资源实践。

表5 验证性因素分析拟合指标

（4）信度与效度检验

①信度

采用量表整体及各维度Cronbach's Alpha系数和组合信度（CR）检验量表的内部一致性。量表整体Cronbach's Alpha 系数为0.975，多元培训、发展评估、工作设计、沟通反馈的信度依次为0.925、0.918、0.932、0.927，说明量表整体及各维度信度良好。组合信度结果显示（表6），各维度组合信度均大于0.8（>0.6），说明观测变量与潜变量内部一致性较高，量表信度通过检验。

②效度

内容效度。内容效度是指测验内容在多大程度上反映或代表研究者所要测量的构念。[48]在量表开发初期阶段，邀请人力资源管理领域专家及企业人力资源经理对问卷内容进行评估，并针对他们的意见反复改善，具备良好的内容效度。

聚合效度。根据Fornell等[48]的方法，通过计算AVE 值检验量表的聚合效度，AVE越大表明抽取的变异量越大、测量误差越小，测量指标越能代表潜变量。结果显示（见表6）四个因子的AVE 依次为0.714、0.728、0.742、0.812，均大于临界值（0.5）。另外，根据二阶验证性因子分析结果（表5M4），五个一阶因子在二阶因子上的负荷处于0.82-0.9，且各拟合指标均达到标准，量表聚合效度良好。

表6 相关矩阵与信效度

区分效度。通过对比潜变量之间的相关系数（Φ）的平方与AVE 的大小，检验量表的区分效度。AVE 大于Φ2说明测量项目与因子间的共同变异大于因子之间的共同变异，即具有良好的区分效度。[48]结果显示（表6）各因子间的AVE 均大于Φ2，说明四个因子间具有良好的区分效度。

3.研究三：发展型人力资源管理实践量表的预测有效性检验

（1）选取关联校标

研究三的目的是选取与研究情景紧密相连的关联校标，[49]检验发展型人力资源管理实践量表的预测有效性。员工敬业度是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，反映员工在工作中的全身心投入。[50,51]高敬业度员工在工作中乐于努力和创造，且对组织有更高的认同感，表现出更高的角色外行为。[52]以往研究发现，基于“发展”的人力资源实践对员工敬业度具有显著积极影响。[53,54]关于独立人力资源实践的研究也显示，灵活的工作设计、工作参与、沟通反馈、职业发展空间等对员工敬业度具有积极作用。[55,56]此外，高敬业状态的员工，其内驱力与主动性被充分唤醒，往往具备较高的工作价值感与自我实现感。[50]基于以上思考，本文选取员工敬业度作为关联校标，检验发展型人力资源管理实践对员工敬业度的预测有效性，并提出以下假设：

H1：发展型人力资源管理实践对员工敬业度具有显著正向影响

（2）测量工具

发展型人力资源管理实践采用本文自主编制的量表，维度分别为多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈。整体内部一致性系数为0.970，各维度内部一致性系数依次为0.887、0.901、0.902、0.880，量表信度良好。验证性因子分析结果显示χ2=227.805 （p<0.001），df=129，RMSEA=0.094，CFI=0.927，TLI=0.914，SRMR=0.047，各拟合指标均满足标准。

员工敬业度采用Schaufeli等编制的量表，包括奉献、活力、专注三个维度。[57]整体内部一致性系数为0.943，各维度信度分别为0.776、0.907、0.887，信度良好。验证性因子分析显示，χ2=322.760（p<0.001），df=114，RMSEA=0.082，CFI=0.924，TLI=0.909，SRMR=0.048，满足标准。

（3）数据来源

研究三采用线上线下结合的方式向成都、深圳、上海、武汉、杭州、广州、重庆等28 家企业各部门管理者及其直接下属发放配对问卷。针对管理者发放发展型人力资源管理实践量表，针对管理者的3-5 名直接下属发放员工敬业度量表。为了实现准确的匿名配对，我们提前联系企业的人力资源部门负责人，将管理者问卷与员工问卷进行配对编码，如管理者卷“1”，员工卷“1-1、1-2、1-3……”。问卷共发放150 套，回收管理者问卷114 份，员工问卷386 份，剔除无效问卷及配对比小于1:3 的问卷后，最终得到有效配对问卷78 份，有效回收率为52.0%。管理者样本信息：男性占35.7%，女性占64.3%；20-25 岁占5.9%，26-30 岁占19.4%，31-35岁占34.1%，36-40 岁占17.6%，41 岁以上占12.9%。员工样本信息：男性占25.7%，女性占69.9%；20-25岁占20.5%，26-30 岁占28.3%，31-35 岁占18.7%，36-40 岁占12.4%，41 岁以上占19.4%。

（4）分析过程与结果

由于本文编制的发展型人力资源管理实践属于组织层面变量，员工敬业度属于个体层面变量，因此我们采用HLM 6.08 软件进行多层线性模型分析。

①零模型

多层线性模型将个体层面（Level 1）测量值聚合到较高层面（Level 2）的前提：第一，具有较高的组内同意度，一般采用rwg进行衡量。第二，个体层面的结果变量在个体和群体层面皆有变异存在。组间方差ICC （1）用于衡量是否有足够的组间差异，ICC（2）用于衡量个体层面变量聚合到群体层面的信度。计算结果显示：员工敬业度的rwg均值为0.93，大于0.70（SD=0.19），表明员工敬业度具有较高的组内同意度；[58]ICC（1）为0.28、ICC（2）为0.57，说明员工敬业度的28% 变异源于组间差异。多层线性模型零模型的卡方检验结果表明（表7M1）组间方差的差异显著，χ2（77）=203.958（p<0.001），说明将员工敬业度聚合到群体层面是合适的，可进行后续分析。

②Level 1 主效应检验

将员工的性别、年龄、部门类型和教育水平加入Level 1 模型构成M2，检验个体层次控制变量对员工敬业度的主效应。结果显示（表7），员工敬业度与性别具有负向显著关系（γ10=-0.237，p<0.05），与年龄具有正向显著关系（γ20=0.076，p<0.05）。采用组间组内方差计算得M2 的R2Level1为9.90%，说明员工敬业度的9.90%的组内方差可由个体水平变量解释。

③Level 2 主效应检验

在Level 1 效应检验的基础上，进一步将群体水平的发展型人力资源管理实践整体及各维度纳入模型，验证Level 2 的主效应（M3-M6）。结果显示（表7）：发展评估、工作设计、多元培训、沟通反馈四个维度及发展型人力资源管理实践整体对员工敬业度均具有正向显著影响（γ01=0.226，p<0.001;γ02=0.268，p<0.01;γ03=0.271，p<0.001;γ04=0.236，p<0.001;γ05=0.275，p<0.01），且对员工敬业度组间方差的解释率（R2）分别为12.791%、15.789%、17.544%、16.667%、17.105%，假设1 成立。此结果验证了发展型人力资源管理实践对员工敬业度具有正向显著的跨层影响，说明量表具有良好的预测有效性。

表7 发展型人力资源管理实践对员工敬业度的HLM分析结果

三、结论与讨论

本文采用扎根理论方法，归纳出组织—员工协同视角下，发展型人力资源管理实践由多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈四个维度构成。在此基础上，本文开发出发展型人力资源管理实践初始量表，包含18 道题项的正式量表。一系列检验结果显示其具有良好的信度和效度。此外，选取员工敬业度作为关联校标，多层线模型分析结果也显示，发展型人力资源管理实践整体及各维度对员工敬业度有显著积极影响，验证了发展型人力资源管理实践量表的预测有效性。

1.理论意义

（1） 明确发展型人力资源管理实践的内涵及结构

本文将发展型人力资源管理实践定义为“专注员工潜力开发与未来职业发展，为实现组织与员工共同发展而实施的人力资源实践系统”，该概念诠释了当前组织—员工双向发展诉求下人力资源管理实践的新内涵。与已有人力资源管理相比，发展型人力资源管理实践立足于更广泛与长期的视角，从组织—员工协同发展出发，将员工视为组织的合作伙伴，关注员工职业发展与组织竞争力构建。本文通过对多元培训、发展评估、工作设计和沟通反馈的实践整合构建了系统化的发展型人力资源管理实践，并将实践核心定位于打造全方位提升员工能力、激活员工内驱力和自主性的发展平台，有效地探索了组织—员工协同发展下人力资源管理实践的新模式。

综合而言，本研究突破了以往以组织绩效为中心的单维视角与短期思维，以及对员工角色定位的局限，将管理员工转化为“赋能”员工，从围绕既定岗位培训员工转化为围绕长期发展培养员工、关注经济绩效转化为关注组织与员工的长期发展角度回应了学者的呼吁，[12,15,59]对后续研究具有一定的借鉴意义。

（2）开发发展型人力资源管理实践量表并检验

本文构建了包含四维度的发展型人力资源管理实践量表，该量表为后续相关研究提供了量化、可操作的有效测量工具，对于后续研究具有重要的应用价值。Kuvaas[18]的量表侧重于员工的主观感知与评价，本文明确了围绕员工发展的具体实践。这对于解决如何切实满足员工需求、激活员工进行价值创造、实现组织—员工协同发展等问题更具有指导意义。

多元培训维度指构建以员工发展为中心的全方位、多元化的培训体系。以往人力资源管理的培训多围绕职位本身所需的知识与技能。[60]本文的多元培训从员工的长期职业发展视角出发，为员工提供超脱职位本身的多元化、多维度能力培养，以提升员工的持续竞争力，如提供压力与情绪培训以优化员工的积极工作体验，提供文化与价值观培训以促进组织—员工共同发展。

发展评估维度指基于员工发展相关的能力评估员工。以往人力资源管理的评估多指以工作任务为中心考核员工以实现对员工的监管与激励。[33]本文的发展评估为员工提供与发展相关的能力诊断、跟踪与反馈，以识别并凝聚最具发展力的成长型员工。发展评估以能力为中心，关注员工是否愿意接受挑战，是否具备良好的团队意识与协作能力，是否善于提出新思想、新想法且有效实现等。

工作设计维度指构建灵活自主的工作模式。工作设计是员工能力和动机转化为价值的平台，也是回应员工自主化需求、激发员工内驱力的关键载体。[16]以往的人力资源管理较少关注工作设计维度。本文的工作设计维度将员工的多样化需求落实到具体实践，如赋予员工充分的自主权、给予员工多样化的工作选择机会、考虑员工工作家庭平衡等，旨在调动员工的自激励与自管理意识。

沟通反馈维度指构建组织与员工畅通有效的沟通模式。发展型人力资源管理实践的最终目标是实现组织员工共同发展，意味着组织与员工双方互为主体，此过程中双方的沟通反馈是否有效、高效十分重要。与以往人力资源管理相比，本文的沟通反馈不仅给员工发声的机会与平台，倾听、尊重并采纳员工意见，还进一步关注沟通的及时性、全程性及有效性，如员工意见是否能够得到快速解决、沟通渠道是否足够畅通等。

（3）明晰发展型人力资源管理实践下组织—员工协同发展互促机制

本文的另一个重要发现是明确了员工需求的具体内容，且将员工需求、发展型人力资源管理实践、组织发展、员工发展等众多因素以“故事线”的形式相互链接，初步探索了发展型人力资源管理实践下组织—员工协同发展的内在机制（图1）。基于扎根分析，本文发现员工需求由成就需求、自主需求和心理需求三方面构成。发展型人力资源管理实践通过关注员工超脱职位与组织边界的长期职业发展，提供多元化培训等“赋能”员工，培养员工的发展性思维和不可替代性能力，增强工作价值感，满足员工的成就需求；通过灵活自主的工作设计、发展评估、双向平等的沟通交流等，调动员工的工作主动性与投入度，满足了员工的自主需求，同时带来积极的工作体验，满足其心理需求。综合来看，发展型人力资源管理实践在组织与员工之间扮演链接、服务、平衡的多方关键角色，通过“赋能、激活”员工，构建组织与员工相互投入、共谋发展的内在循环机制。

2.实践启示

（1）企业需将员工视为合作伙伴而非雇员。个体价值的崛起意味着员工与组织的关系趋于合作而非雇佣，关注员工延展性的职业成长即关注组织的长期发展。企业需主动构建组织—员工长期协作关系，对员工多元化需求进行动态识别，关注员工延展性的职业成长与潜力挖掘。（2）将人力资源管理的角色由管控转向赋能。将员工多样化、高挑战、个性化工作需求落实到具体的培训、工作设计、评估等各项人力资源实践中，通过整合各类资源为员工提供支持，将员工打造为与时俱进的新型人才。同时，构建激发员工工作动力的环境，激活员工的自驱动与自激励系统，构建并维持企业的人力资源优势。（3）绩效模块由考核制转向发展评估。物质激励作为保障因素，长期激励效应较小，当下组织评估的重点应在于激励创新和发展。企业人力资源管理实践需跳出短期的量化绩效指标，将员工发展与组织发展目标相结合，进行动态化发展评估。（4）本文提出的发展型人力资源管理实践为企业人力资源管理提供了新的模式选择。发展型人力资源管理实践量表也为企业的自我检测提供了工具，企业可通过自测了解现行人力资源管理实践中的问题点与不足之处并加以改进，从而加快组织与员工的双向发展。

3.研究不足与展望

第一，本文选取员工敬业度作为关联校标，但发展型人力资源的影响是多方面的，如创新绩效、员工离职倾向、工作满意度、工作价值感等，未来的研究可从多角度、多层次进一步探究发展型人力资源管理实践与其他变量的关系，更加深入地检验该量表的增加效度与法则效度。第二，发展型人力资源管理实践对组织与员工的影响是长期效应，由于时间原因，本文未进行跟踪对比，未来可开展纵向跟踪进一步深入探究发展型人力资源管理实践影响员工及组织结果的时间效应。第三，本文初步探索了发展型人力资源管理实践下员工发展与组织发展的内在互促机制，较为粗略，后续研究可进一步深入挖掘其背后更深层次的作用机制。