“新员工悖论困境”破解：双元领导动态协同过程及化解路径研究

○ 胡文安 罗瑾琏 易 明 钟 竞

引言

企业如何才能保持持续创新状态？面对不确定的动态环境，组织经常把招聘新员工作为激发创新、保持长久竞争力的重要途径。[1]新员工一方面为组织带来了新观念和新活力，一定程度上挑战或打破了既定的组织生态，加快组织革新的进程；但另一方面，处于融入期的新员工由于对角色认知尚处于初级阶段，对角色的把握尚不成熟，面临着潜在的任务冲突、关系冲突和角色冲突等问题。由于新员工进入组织后需要经过一个由“圈外人”向“圈内人”转变的社会化适应过程，能否或者在多大程度上发挥自己的创新才能需要一定的支持条件。[2]根据不确定减少理论，新员工社会化适应策略是推动新员工减少不确定感的过程，而创新策略则是突破既定规则和范式并充满不确定感的过程。从过程导向来看，两者方向相反并存在一定的矛盾和张力，新员工社会化适应策略与创新策略很难同步推进，[3]由此，新员工在社会化适应过程和创新过程之间面临非此即彼的选择、认知和行为困境，我们称之为“新员工悖论困境”。

近年来，为应对组织日益增长的创新需求和人才争夺格局，“新员工悖论困境”越来越引起组织领导者的关注和重视。组织中既定的工作模式、思维逻辑和人员配备往往不能满足组织持续创新和精益管理的终极诉求。为打破组织存在的混沌局面，需要及时补充新鲜血液，以便涤荡组织中的陈旧知识和惯例，激发新知识的产生和共享；同时，组织需要新员工尽快适应特定的组织节奏，使个体目标与组织目标达到高度契合。破解“新员工悖论困境”不仅可以有效化解新员工归属悖论问题，[4]而且为新员工在适应组织节奏和主动突破创新两种身份之间进行灵活转换，以高效协调工作执行力与创造力之间的悖论提供了可资借鉴的思路。

破解“新员工悖论困境”虽然有助于企业应对复杂和动态化的内外部商业环境，但目前却面临着巨大的挑战。Bauer等[3]发现了新员工在社会化适应过程和创新过程之间的矛盾和张力问题，认为两个过程存在此消彼长的悖论关系。随后，Rink等[2]发现新员工社会化适应过程中需要一定的支持条件才能最大限度发挥其创新才能，并肯定了领导要素的支持作用。为数不多的研究虽肯定了“新员工悖论困境”中社会化适应过程和创新过程之间的矛盾和悖论关系，但两个过程之间究竟包含哪些矛盾和张力问题？如何全面破解“新员工悖论困境”导致的矛盾升级和资源协调问题？

沿袭这一研究思路，“新员工悖论困境”的本质在于矛盾与张力问题的复杂交织。近年来，随着组织二元矛盾的不断凸显，领导力在处理组织矛盾和张力问题的有效性上得到了学者的广泛关注。[5-8]基于此，本研究将“领导”这一影响员工行为的重要情境因素作为切入点，探讨领导如何在保证新员工社会化适应的同时激发其创新行为。面对当前高度动态性和复杂性的商业环境，以往单一型领导方式往往聚焦于单一情境下的行为解决模式，无法适应多情境嵌入下的矛盾和张力问题。为此，作为组织双元性与领导力交叉融合形成的一种复合型领导方式——双元领导（Ambidextrous Leadership）应运而生。双元领导秉承“两者都（Both/And）”，而不是“二选一（Either/Or）”的悖论思维逻辑，能根据不同情境在两种反向领导行为之间进行灵活柔性转换，以满足组织和员工差异化的竞争需求，[7,8]为动态、协同地处理组织中矛盾和张力问题提供了一类有效的领导力工具。由此，本研究基于社会化和创新双情境，通过一手素材的访谈资料，综合运用事件系统理论和扎根理论分析法深度挖掘“新员工悖论困境”的关键典型特征；同时系统探析“双元领导对新员工社会化适应过程和创新过程中矛盾和张力要素的动态协同和化解路径”。对诸类问题的研究不仅有助于企业管理者明确“新员工悖论困境”内涵与边界，有效提升新员工职场适应力和创造力，而且对数字经济时代下中国企业实现可持续创新与发展都具有深远意义。

一、文献回顾与理论基础

1.社会化与创新情境下的领导—新员工关系研究

在社会化情境下，以往研究更多聚焦于组织社会化策略对新员工社会化适应行为的影响效应。[3]近年来，学者开始关注领导行为在协调新员工社会化适应过程中的干预作用。为数不多的研究中，张燕红等[9]认为团队真实型领导能够促进新员工反馈寻求行为的产生，加快新员工社会化适应的进程；Tao等[10]发现，伦理型领导有助于新员工明确角色适应的规则氛围，产生积极的社会化适应绩效，而辱虐式领导则会剥夺新员工的心理资源，不利于社会化的进程；李超平等[11]则基于认同理论发现，变革型领导有助于新员工角色认同和组织认同，提升其工作敬业度。随着研究的推进，学者发现员工只有同时展现出高水平工作绩效和创造力时才能最大程度激发组织活力。[12]由此，领导—新员工关系研究逐渐被拓展到创新情境中。

在创新情境下，Uen等[13]从服务型企业中领导—新员工配对样本中发现，领导者的指导和支持行为能够有效推动新员工社会化学习进程，提升其创新绩效水平。罗瑾琏等[14]检验了双元领导作为一种复合型领导方式在激发新员工创新行为中的有效性，发现领导者可以通过赋予新员工更多自主空间加快新员工创造力的塑造。该研究基于社会化和创新双情境，从理论上初步探索了双元领导对新员工社会化与创新行为的协调作用。随着环境动态性和复杂性的增强，组织系统愈来愈复杂，领导者和新员工在有限的时空和资源约束条件下很难对社会化情境和创新情境进行有效隔离，而是需要同时面临社会化适应过程和创新过程之间的矛盾和张力问题，[3,14]领导者和新员工如何有效应对这一难题成为未来研究亟待突破的关键点。

2.双元领导研究进展

双元领导具备认知和行为复杂性，通过高水平感知能力、反应能力及矛盾认知能力应对组织中的矛盾和张力问题，[5,15]根据情境在不同领导行为之间进行灵活转换，实现矛盾元素协同增效。[5-8]学者主要基于悖论范式和权变范式对双元领导展开研究。悖论范式下，双元领导强调在时空维度上两种反向领导行为的共存性和一体性。譬如，Mom等[5]将双元管理者视为“在一定阶段内将探索性活动与利用性活动整合起来的管理行为导向”；Gebert等[16]认为双元领导具有较强的行为复杂性，通过执行多重角色将相悖元素融合在一个更大的行为系统中，以合理分配资源实现相悖行为利弊互补，产生协同效应；Zhang等[17]则利用东方阴阳思维提出悖论式领导行为，认为领导行为中的两个矛盾元素既相互竞争又相互协同。权变范式下，双元领导强调在时空维度上的适应性和灵活性。代表性学者如Rosing等[7]首次通过元分析系统归纳出两类反向领导行为——开放行为和闭合行为，并以此表征双元领导的施行过程。将双元领导界定为“通过开放行为和闭合行为增加或减少下属行为变异，并在两种行为之间灵活转换，以推进下属探索和利用共同发展的领导方式”；Zacher等[8]发现，双元领导开放与闭合行为之间的协同转换对团队创新有显著影响，进一步深化了双元领导在面对动态化和复杂化环境时所展现出的应变能力和学习能力。

上述两类范式中，悖论范式下双元领导行为强调包容和整合相悖力量，利用相悖元素之间的持续张力，使相悖元素在一个系统中进行整合。权变范式下双元领导行为不仅强调反向领导行为的共存，更倾向于将反向领导行为通过不同时空界限进行区分，并根据情境变化随机应变，通过灵活转换的方式消除反向行为之间的竞争性和破坏性冲突。相较而言，由于权变范式强调的是灵活转换，双元领导行为研究更有可能阐释灵活转换的过程与途径，该范式能科学表征领导行为的动态性。因此，本文借鉴Rosing等[7]的研究，在权变范式下选择双元领导开放行为和闭合行为的策略组合，分析双元领导对新员工社会化适应与创新行为的动态协同过程，其视域会更加广阔。

3.资源保存理论

新员工进入组织后，面临着来自社会化适应和创新激发等双向的工作压力和张力。资源保存理论（Conservation of Resources Theory）认为，个体在处理工作压力和阻碍时的精力分配是有限的，需要通过与周围情境要素开展互动以实现获得或损失心理资源。[18]获得或损失心理资源的员工会产生明确的资源信号感知，进而触发个体采取积极或消极的压力应对策略。[19]新员工如何在社会化适应过程和创新过程之间合理分配有限精力以高效应对工作压力和张力取决于其对周围情境要素投入所释放出信号的感知水平，以及由感知水平所触发的行为应对策略。因此，本研究将情境要素投入、感知和行为同时放入一个整合框架当中，以真正明确压力源的流动方向和路径，从而设法找到矛盾化解的应对策略。

4.复杂适应系统理论

根据复杂适应系统理论(Complex Adaptive System Theory)，越是复杂的系统，对系统协调的要求也越高。[20]双元领导动态协同过程由于同时包含开放行为和闭合行为两类反向领导行为，以及两种行为根据情境而进行灵活转换的特质，是一个系统化的自组织过程。组织中“新员工悖论困境”所囊括的矛盾和张力问题之间互相关联，构成复杂且相互交织的网络化结构。双元领导通过授权和分权的协同实施，有助于新员工高效处理社会化适应过程和创新过程两个系统内部和外部的混沌性边界，从而促进新员工在竞争基础上开展广泛而深度的系统性合作。基于该理论，本研究对新员工社会化适应过程、创新过程及两个过程的整合进行复杂系统的构建，探析双元领导动态协同过程。

二、研究方法与研究设计

本研究综合运用事件系统理论和扎根理论对文本资料展开分析，分析流程如图1所示。

图1 研究过程与分析流程

1.研究方法

事件系统理论（Event System Theory）根据系统层次间的相互影响关系，解释事件对研究对象的影响程度。[21]该理论打破了人们既定惯例及认知，能有效识别出关键事件，更系统地展现事件在空间、时间和事件自身特征等多方面的影响。[21]“新员工悖论困境”同时包含新员工社会化适应过程和创新过程之间的矛盾和张力问题，借助事件系统理论工具能更高效地对关键典型特征进行深度挖掘。

扎根理论（Grounded Theory）在步骤执行上首先不预设特定理论假设，而以一种开放的心态从原始资料中归纳、概括和凝练理论观点。[22,23]本研究遵循经典扎根理论分析方法，综合运用开放性编码、主轴编码和选择性编码，[24]在资料搜集基础上对现象进行识别，并升华为概念，进一步将概念综合概括形成范畴，再对范畴之间的逻辑进行重排最终归纳出理论。[25]

2.研究设计

（1）理论性抽样

本研究选取企业中部门领导者及配对的入职一年以内的新员工为调查对象，参照Ireland等[26]的建议，抽样范围主要来自北京、上海、山东和浙江等地区的企业和单位，涵盖IT、文化创意、金融、保险及通信等行业。由于上述行业中企业经常开展长期创新活动，有助于深入探讨社会化与创新双情境嵌入下的领导与新员工互动过程。为保证测验结果的信度和效度，本研究进行条件抽样，最终获得具有双元领导特征的领导者17 位，相应的配对新员工21 位，共计38 位。访谈样本情况如表1所示。

表1 研究对象（领导者L01-L17和新员工M01-M21）基本资料和访谈问题

（2）数据收集

对17 位部门领导者和配对的21 位新员工进行结构化和半结构化深度访谈。分四个阶段进行数据收集和整理：首先，针对部门领导和新员工共设计了包含20个开放性问题的访谈提纲，主要围绕“新员工在社会化过程和创新过程中面临的困难问题”及“领导者的解决策略”，每例访谈大约需要1-2 小时，38 例访谈共计约55 个小时。其次，开展实地观察和调研，在现场工作环境中观察企业领导与新员工之间的互动和沟通情况，随后进行记录和相互核对，以验证领导和新员工所呈现出信息的真实性。再次，通过网络媒体广泛搜集被访谈公司的二手数据，以获得新员工主题的关键词，梳理并提炼典型特征。最后，对搜集的一手数据与二手数据进行三角验证，剔除重复性或事理性较差的文本资料。为保证研究质量，在“可信度”方面，本研究同时运用两种方法进行资料搜集；在访谈过程中或结束后，及时进行人员核对；邀请本领域学术专家和企业人士开展广泛讨论；在不同场景向被访谈者展示原始条目以相互印证。在“真实性”方面，作者们在访谈过程中时刻保持以公平公正的身份参与。

（3）基于事件系统理论的“新员工悖论困境”关键典型特征解构

基于事件系统理论归纳和凝练出“新员工悖论困境”中的五类关键事件（见图2），并聚焦于新员工个体层面解构出“新员工悖论困境”的五大关键典型特征（见表2）。社会化过程中，事件1 和事件2 起到关键作用，分别触发了任务—关系冲突和意义构建偏差两个特征；创新过程中，事件3 和事件4 起到关键作用，分别触发了创意沉浸偏差和情绪把控失调两个特征；社会化和创新协调整合过程中，事件5 扮演重要角色，触发了角色认知矛盾特征。

表2 “新员工悖论困境”关键典型特征与典型事例

图2 “新员工悖论困境”关键事件空间扩散示意

（4）基于扎根理论的双元领导对新员工社会化适应与创新行为的协同过程编码分析

①开放性编码

参照Glaser[23]的理论性抽样原则，对不同类属和不同事件进行逐级分类和编码。为全面涌现开放性编码中的原始概念，采取如下扎根策略：首先，成立编码小组。作者与两位企业管理专业博士生组成共同编码小组。小组成员经过训练后，各自负责一部分案例材料的标签化，但每对领导与新员工匹配案例的概念化工作均由三名成员共同完成，有不同意见时共同讨论直到达成一致。其次，建立备忘录。为每个案例建立一个表单作为备忘，记录该案例的编码结果和修改过程。再次，理论抽样和不断比较分析。已形成的初步概念和类属对后续材料的编码起指导作用，如有新发现，会重新返回到原始材料中进行修正。最后，理论饱和度检验。理论饱和度是模型效度的重要保证，当编码到最后完成全部38 个样本时，新概念很少出现，说明本研究模型具有较好的理论饱和度与效度。经反复核对，最终共获得252 个初始概念。

②主轴编码

对开放性编码所得到的252 个初始概念进行筛选、合并与分类，提取出了关联度较高和出现频率较高的37个子范畴，进一步将其归类为18 个核心范畴（代表性样例见表3）。

表3 主轴编码结果举例

③选择性编码

选择性编码指在已经发现的概念类属中进一步选择核心范畴，将范畴之间的关联以故事线的方式对整体互动过程现象进行描述。如图3所示，针对“新员工悖论困境”中的五类关键典型特征，故事线系统呈现了双元领导对新员工在社会化适应行为和创新行为的协同过程。

图3 双元领导影响新员工社会化适应与创新行为协同的过程模型

三、新员工社会化适应过程中双元领导的内隐协同路径

新员工在社会化适应过程中同时面临意义构建偏差和任务—关系冲突双重压力。认知锚定理论认为员工工作结果并非完全取决于其行为，而是包含认知、能力和行为等因素综合作用的结果。[27]由此，本文聚焦新员工与领导者互动过程中对工作的认知传导和能力塑造过程，探讨双元领导对新员工社会化适应行为产生的内隐协同路径机制。

1.新员工社会化适应过程中双元领导的认知传导内隐协同路径解构

双元领导通过开放行为和闭合行为的有机结合产生了正向协同效应（见图4）。首先，参见路径3b：双元领导实施闭合行为策略，为新员工建立标准化规章和制度，促使其在既有组织规章和约束框架下对工作内容进行深加工和二次重构（“凑合”重构），以改进并优化既有的工作模式，推动新员工产生依照组织惯例的社会化适应行为。当领导仅仅展现闭合行为，参见路径2a：规章和制度约束过多则会导致新员工对工作任务产生恐惧，导致一定程度的知觉压抑，不利于新员工主动参与到社会化适应过程中去。正如访谈过程中M13 提到的那样：“我记得我刚来企业那会儿也是心潮澎湃的，想着自己要闯出一片天。而我分到的那个项目组的领导他可能考虑的事情比较多，他对我们的要求就是严格按照项目计划设计程序，可以做一些细节优化，但是大改动想也别想。我经常会提出一些想法，但都被拒绝了，后来很是郁闷……”

图4 新员工社会化适应过程中双元领导认知传导内隐协同路径动态过程

其次，双元领导实施开放行为策略，参见路径1b：赋予新员工更多的权力和自由，促进新员工主动突破组织制度框架，对工作内容进行创造性的深加工和二次重构（“新颖”重构），以加快其主动适应行为的产生。当领导仅仅展现开放行为（参见路径2b）新员工则会因缺乏组织约束而松懈，在认知上产生一定程度的懈怠，不利于新员工惯例适应行为的产生。访谈资料中M14 提到：“在入职培训会上领导就直接跟我们说会放开手让我们做，我们不仅可以做公司项目组的工作，还可以自己到外边去拉项目，这对我们这些职场菜鸟来说可谓是极大的鼓励，通过做不同的工作，现在我感觉对不同工作的认识跟先前也不一样了，我会从整体上反思自己工作中的得与失……”

最后，除了上述的直接协同效应，还存在两条间接协同路径：（1）路径1a：双元领导开放行为促进新员工产生的“新颖”重构，可以消弭一部分闭合行为所产生知觉压抑的负面效应；（2）路径3a：双元领导通过闭合行为促进新员工产生的“凑合”重构可以，消弭一部分开放行为所产生知觉懈怠的负面效应。正如领导者L12提到的：“我会根据新员工实际工作状态调整我的管理方式，比如他们很主动，我会适当给点方向引导，别走偏了；如果他们比较沉闷，那我会多组织一些活动，让他们活跃起来。”

2.新员工社会化适应过程中双元领导的能力塑造内隐协同路径解构

首先，参见图5 中路径3b：双元领导通过闭合行为策略为新员工提供清晰的工作规则和流程，促进其在既定规则框架下聚焦于本职工作，从工作任务中拓展自身的工作能力（基于任务的整合构建），利于惯例适应行为的产生。当领导仅仅展现出闭合行为，参见路径2a：规则和制度约束过多则会导致新员工在能力塑造过程中缺乏更多的空间和弹性，感知到的组织氛围会更倾向于变得僵化和冗杂，导致一定程度的官僚主义，[28]不利于新员工主动适应行为的产生。正如领导者L12 提到，“刚来的新员工，肯定各方面都不熟悉，给他们一些必要指导，让他们了解工作的大致流程是必要的；但是，我一般点到即可，我不会过多干预他们工作的细节，给他们太多干预，反而会让双方都不自在”；还如M13 提到，“公司好几次不同形式的培训都是关于怎么做好工作的，大同小异。特别是像我们这个行业（IT），外部环境变化特别快，如果不时刻关注，我们的工作状态就会像一潭死水一样毫无生机，不仅效率低，程序多，而且我们会失去很多机会的（之前就错失过好几次机会）……”

图5 新员工社会化适应过程中双元领导能力塑造内隐协同路径动态过程

其次，双元领导实施开放行为策略，参见路径1b：新员工会更倾向于突破既定工作标准和流程的边界，与组织内外部员工进行多元沟通与合作，进而塑造出高强度的基于关系的整合构建能力，更有可能促进新员工以开放和包容的心态去开展广泛的信息搜索，促进主动适应行为的产生。访谈中M13 提到：“领导给我们工作的支持还是很多的，比如我们想开发这个项目，但是可能会缺少一些技术支撑，他会主动帮我们联系一些可能的技术专家，提供一些指导。长此以往，我感觉做起工作来更加带劲了。我现在会经常关注我们行业的最新动态，有好的idea 我会随时跟周围同事分享。”当领导仅仅展现出开放行为，参见路径2b：自由空间过多则会导致新员工因没有严格的工作标准约束而产生大量偏离工作目标的低效沟通和搜寻行为，增加组织的无序和混乱状态，产生关系冲突的不利局面，[29,30]不利于惯例适应行为的产生。如L12 提到“我们公司的硬性规章制度不是很多，感觉好像我们组织很活跃，但是部门背后里分帮分派很明显，私下里挑拨事端，给别人穿小鞋的情况很多。”

最后，除了上述直接协同效应，还存在两条间接协同路径：（1）路径1a：双元领导开放行为促进新员工塑造的基于关系的整合构建能力，可以消弭一部分闭合行为所产生官僚主义的负面效应；（2）路径3a：双元领导通过闭合行为促进新员工塑造的基于任务的整合构建能力，可以消弭一部分开放行为所产生关系冲突的负面效应。访谈中L12 提到：“任务一定要明确，但是我会将任务延展到团队中去，尽量突出团队的作用，而不是强调个人英雄主义。这样，新员工们会更团结地为了工作去拼搏，这个过程往往也是关系维护的最佳方式。”

综上，对访谈资料进行效果编码发现在双元领导干预下，新员工对适应工作的认知能力（案例10 和案例11等）和对工作技能的把控力（案例4 和案例17等）有了显著提升，企业产品生产效率（案例3、案例7、案例8 和案例12等）、工作效率（案例1 和案例2等）和管理效率（案例9 和案例16等）得到显著改善。

四、新员工创新过程中双元领导的内隐协同路径

新员工在创新过程中面临创意沉浸偏差和情绪把控失调双重压力，根据认知—情感系统理论，新员工在创新过程中的认知和情绪在同一时空维度下具有高度系统性和复杂性，[31]是化解创新过程中矛盾问题的关键。基于此，本文聚焦新员工与领导者互动过程中的认知传导和情绪传导过程，探讨双元领导对新员工创新行为产生的内隐协同路径机制。

1.新员工创新过程中双元领导的认知传导内隐协同路径解构

双元领导通过开放行为和闭合行为的有机结合，产生了正向认知传导协同效应（见图6）。首先，参见路径3b：双元领导通过闭合行为策略，为新员工主动参与创新活动提供清晰的目标和发展方向，有助于新员工准确识别和把控与组织目标相契合的创意和观点，激发新员工的创意改进行为。正如M13 提到的那样：“领导给我们罗列了一系列的开发项目，我们有好的想法、好的思路需要跟这些项目相关才行，否则肯定会被拒绝。对我们刚入职场的员工来说，最起码我们有了一个方向在那里，在已有的项目里提意见、给出一些想法最起码不会犯大错误。”当领导仅仅展现出闭合行为，参见路径2a：标准和要求过多则会导致新员工在开展创新工作的过程中瞻前顾后，即使有些想法也可能会选择沉默，从而导致组织内一定程度的创意匮乏，不利于新员工参与更多的创意突破活动。正如访谈过程中M14 提到的那样：“与客户对接的方式都是有一套严格的程序和标准，我们都知道客户情况都不一样，用一套程序去做肯定会很呆板，效率也不高。”

图6 新员工创新过程中双元领导认知传导内隐协同路径动态过程

其次，参见路径1b：双元领导通过开放行为策略，给予新员工从事创新工作更多的自由发挥空间，新员工会更倾向于突破既有规则和框架束缚，主动参与企业中的知识创造活动，从而利于新员工创意突破行为的产生。如M13 提到：“领导让我们放开做，本领域的新进展有什么问题可以随时交流和分享，我发现我周围的很多同事干工作都很积极，开会讨论时也是头脑风暴一般，很多奇思妙想都会有。”当领导仅仅展现出开放行为，参见路径2b：新员工会逐渐失去对创新实用性和价值性的关注，过多创意的不断累积会导致一定程度的创意冗余，不利于创意改进行为的产生。访谈资料中M14 提到：“在交流程序开发和设计信息的时候，主管都是让我们充分发表意见，整个过程下来，感觉听了很多新东西，但由于信息量太大，日后又似乎什么重点也记不起来了。”

除了上述的直接协同效应，还存在两条间接协同路径：（1）路径1a：双元领导开放行为促进新员工积极参与知识创造活动，可以消弭一部分闭合行为所产生创意匮乏的负面效应；（2）路径3a：双元领导通过闭合行为促进新员工主动参与知识集成活动，可以消弭一部分开放行为所产生创意冗余的负面效应。访谈中L12 提到：“我会按照项目开展的时间阶段，对他们采取不同的管理方式，比如说项目初期，我可能会授权多一点，让他们主动参与进来；项目中后期，我可能就要收权了，保证项目的顺利完成。”

2.新员工创新过程中双元领导的情绪传导内隐协同路径解构

双元领导通过开放行为和闭合行为的有机整合为新员工传递了积极镇定的复合情绪，并产生正向协同效应（见图7）。首先，参见路径3b：双元领导的闭合行为策略使新员工在从事创新活动中感受到更清晰的思维路径和工作流程，为顺利开展工作提供了心理保障，降低了新员工面对复杂矛盾的外界环境而产生的情绪波动，有助于镇定情绪的塑造，[32]工作开展的把握性会更大，从而促进创意改进行为的产生。正如M13 提到：“领导会告诉我们工作中的一些新想法、新问题可以在开会的时候汇报给领导或者在自己的月度总结里写出来，而不能冒出一个想法就跟领导汇报，领导鼓励我们有想法，但是他要求我们要综合考虑一个想法，这样的话我们有什么想法也不会显得特别激动，而是按照流程去汇报。”当领导仅仅展现出闭合行为，参见路径2a：创意规则和约束过多则会导致新员工在自己创意和企业目标出现脱节时无法自如地权衡和判断，这势必会造成新员工在情绪上的波动，不利于创意突破行为的产生。正如访谈过程中M14 提到的那样：“有一次项目有个部分设计一直没处理好，由于上面赶的紧，时间有限，让我们三天内就要把bug修复好，但是这是不可能完成的任务，我们试着反映了这个问题，但是命令都是一级压一级，我们新员工也没有多少话语权啊，我们加班加点，心里一直很忐忑，甚至有一个员工在那不久就离职了。”

图7 新员工创新过程中双元领导情绪传导内隐协同路径动态过程

其次，参见路径1b：双元领导通过开放行为策略给予新员工充分的心理授权，有利于为新员工传递高度的积极情绪，员工将拥有更强的“主人翁意识”，更倾向于主动突破和尝试新技术和新方法，促进创意突破行为的产生。如M13 提到：“刚来那段时间，领导说每个人只要有好项目都可以组建团队，我感觉也是很受鼓舞，我们的积极性也空前高涨，似乎看到了未来。”当领导仅仅展现出开放行为，参见路径2b：新员工会消耗大量认知和情绪资源参与到拓展性工作中，出现情绪耗竭状态，[33]不利于新员工创意改进行为的产生。如M14 提到，“领导说过，具体怎么做业务主要看个人，他不会干涉。我们有时候通过头脑风暴提出了很多想法和解决方案，但是效果经常不理想，有时候一天都在讨论，回家后累得都不想说话了”，“领导看到我们这种情况时经常像家长一样，给我们一些方向和建议，后来想想对我们挺有帮助的”。

最后，除了上述直接协同效应，还存在两条间接协同路径：（1）路径1a：双元领导开放行为促进新员工塑造积极情绪，可以消弭一部分闭合行为所产生情绪失控的负面效应；（2）路径3a：双元领导通过闭合行为促进新员工塑造镇定情绪，可以消弭一部分开放行为所产生情绪耗竭的负面效应。访谈中L12 提到：“每次讨论会，我都会有意让新员工们争论起来，因为好点子可能隐藏在这个过程中。但是，这样一来，他们的情绪似乎会有些激动，这时我会再把讨论的主题和要求拿出来，让他们逐一核对，这样，他们又回归了理性，安静了下来。”

综上，对访谈资料进行效果编码发现，在双元领导干预下，新员工对创新二阶段过程的认知水平（案例3、案例5 和案例6等）和情绪把控力（案例7、案例8和案例10等），以及企业新产品研发速度（案例7、案例8 和案例13等）和工艺创新水平（案例3 和案例13等）都得到显著提升。

五、整合过程中双元领导的整合协同路径解构

新员工社会化适应与创新的整合过程中，双元领导通过开放行为和闭合行为的有机结合产生了基于角色认知的协同效应（见图8）。首先，参见路径3b：双元领导通过闭合行为策略有助于新员工理清与工作内容相关的流程和模式，促使其塑造高度的角色清晰认知水平，加快社会化适应行为的顺利开展。正如M13 提到的：“刚开始，主管会告诉我们工作的基本流程和注意事项，遇到一些突发状况应该如何解决。我们都有一本指南手册，一般问题查阅手册就能解决，平时，主管像师傅一样带着我们，我们适应起来也能更快一些。”当领导仅仅展现出闭合行为，参见路径2a：限制过多则会导致新员工开展创新工作的主动性大大降低，从而产生工作角色束缚感，无法充分发挥自身的创造才能。正如M14 提到的那样：“只是告诉我们这个怎么做，那个怎么做，我们虽然可以更快了解本职工作，减少不必要的错误，但是我们却不知道如何才能干得更好，让工作变得更高效。”

图8 新员工整合过程中双元领导整合协同路径动态过程

其次，参见路径1b：双元领导通过开放行为策略促进新员工塑造高水平的角色宽度自我效能感，推动新员工创新行为的产生，如M13 提到：“现在环境变化很快，领导也跟我们说要不断学习新知识、新方法，我们这些新员工也得到了大力支持，平时在软件设计和开发的时候，我们更愿意去跟不同部门的同事，有时候还跟其他企业的朋友联系，发现一些实际并且新鲜的东西。”当领导仅仅展现出开放行为，参见路径2b：新员工自由空间过多则会导致新员工因没有清晰的目标约束而对本职角色缺乏准确定位，造成一定程度的角色模糊，不利于社会化适应行为的产生。访谈资料中M14 提到：“有时候顾客的很多要求超出了我们的工作权限和职责，但是之前的工作说明中没有涉及相关情况的处理方法，我们又是新手，面对这些情况往往不知所措，只能请教其他老同事，这直接影响了我们的工作效率。”

最后，除了上述直接协同效应，还存在两条间接协同路径：（1）路径1a：双元领导开放行为促进新员工塑造的高水平角色宽度自我效能感，可以消弭一部分闭合行为所产生角色束缚的负面效应；（2）路径3a：双元领导通过闭合行为促进新员工塑造的角色清晰认知，可以消弭一部分开放行为所产生角色模糊的负面效应。访谈中L12 提到：“现在外部环境变化太快，新员工适应本职岗位是基础。但是，时间必须要大大缩短，才能尽快发挥自己的能力。我经常鼓励他们常跟不同部门甚至是不同企业的朋友交流，这样不仅能很好地适应企业，而且对提高他们的创造力也是很有帮助的。”

综上，经过效果编码发现在双元领导干预下，新员工对工作角色的认知水平（案例5、案例6 和案例9等）及创新参与水平（案例13、案例15 和案例16等）有了显著提升。

六、研究结论与展望

本研究运用事件系统理论系统挖掘了“新员工悖论困境”的五类关键典型特征：意义构建偏差、任务—关系冲突、创意沉浸偏差、情绪把控失调和角色认知矛盾。运用扎根理论分析法在社会化适应过程中发现，双元领导通过认知传导路径（“新颖”重构和“凑合”重构）和能力塑造路径（基于任务的整合构建和基于关系的整合构建）对新员工社会化适应行为产生内隐协同影响；在创新过程中，双元领导通过认知传导路径（知识创造和知识集成）和情绪传导路径（积极情绪和镇定情绪）对新员工创新行为产生内隐协同影响；在社会化适应与创新整合过程中，双元领导通过角色整合路径（角色清晰认知和角色宽度自我效能感）对新员工社会化适应和创新行为产生整合协同影响。

1.理论贡献

首先，系统识别并构建了“新员工悖论困境”的五类关键典型特征。以往研究Rink等、[2]Bauer等[3]和罗瑾琏等[14]虽肯定了新员工在社会化适应过程和创新过程之间的矛盾和张力问题，但新员工究竟面临着哪些典型的矛盾和张力问题至今尚不明朗。本研究系统挖掘了“新员工悖论困境”五类关键典型特征的核心内涵，并探明了双元领导可以作为破解“新员工悖论困境”的有效领导力工具。

其次，深入推动了双元领导研究从组织创新情境向组织社会化情境的嵌入。既有文献中，Mom等、[5]陈建勋等、[6]Rosing等[7]和Zacher等[8]虽然阐明了双元领导在推动组织、团队和个体创新方面的有效性，但作为一种与环境复杂性和动态性高度契合的复合型领导方式，是否能突破既定情境，进而将其“Both/And”思维逻辑拓展到更广的研究范式中去？本研究发现，新员工创新行为可以嵌入社会化适应行为中，丰富了双元领导理论和组织社会化理论的情境研究。

再次，全面解构了双元领导化解“新员工悖论困境”的动态协同路径。以往研究虽强调双元领导通过开放行为和闭合行为的协同转换可以显著提升创新绩效，[7,8]但协同机制探讨尚处于理论推演阶段，缺乏深入的过程解构。本研究从新员工社会化过程中解构出认知传导路径和能力塑造路径两条内隐协同机制；从创新过程中解构出认知传导路径和情绪传导路径两条内隐协同机制；从整合过程中发现基于角色认知框架的整合协同机制，极大丰富了双元领导协同过程研究，弥补了该领域的理论空白。

最后，逐层深化了领导风格和组织社会化情境因素研究。虽然Tao等[10]和李超平等[11]指出领导行为对新员工社会化影响是不言而喻的。但目前由于对诸如“何种领导风格能够有效推进新员工社会化进程”及“新员工社会化适应过程所需要的支持和边界条件”等问题一直未达成共识，才会出现既有研究主要关注组织社会化策略与新员工社会化之间的关系，[3,34,35]而忽略了领导行为的干预作用。本研究在明确双元领导有效推动新员工创新进程的基础上，探索出双元领导对新员工社会化适应过程的内隐协同机制，发现双元领导是推动新员工社会化的一类重要情境要素。

2.实践启示

（1）双元领导需要综合运用“Both/And”思维逻辑充分意识到组织中矛盾间的对立性和协同性。在实践中，领导者要重点提升新员工对开展本职工作的信心和敢于突破创新的勇气，推动新员工“知行合一”观念，以全局和平衡的领导思想引领新员工全面发展。（2）为满足组织二元性要求，双元领导者需要全面而灵活地对新员工进行评价。譬如，领导者为新员工社会化适应开展提供必备知识培训，对其角色绩效进行评估；同时，通过举办开放性的论坛或交流会激发新员工工作主动性，产生更多的角色外创新行为。（3）双元领导需要培养自身的矛盾认知能力，提高自身识别复杂情境和动态环境的能力，并通过开放行为和闭合行为的协同转换为具备不同特质的新员工提供针对性指导，消除新员工工作适应顾虑的同时，激发其创新才能。（4）面对内外部突发事件，领导者要善于整合和分配各类有效资源，并将该种思维以一种“滴漏”（Trickle-down）的方式传递给团队领导者，进而传递给操作层员工，让每位新员工能够即时感知到来自组织不同层面的二元文化氛围，促使其尽快融入组织。