运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理

宁帆 陕西中医药大学第二附属医院

引言

近年来，随着我国医疗卫生体制的全面改革，逐渐改变了公立医院的经营发展环境，尤其是自我国的医院财务制度颁布以来，要求医院内部应该进行全面预算管理，并且重视成本控制，加强成本核算管理，在一定程度上也给医院的成本管理和全面预算管理提出了较高的要求[1]。所以，对于公立医院而言，采用全面预算管理，促进医院成本控制管理水平的提高，是当前经营管理改革的一个重要内容。

一、公立医院成本管理中存在的问题

（一）岗位设置不合理，缺乏完善的规章制度

通常情况下，医院的财务部门应该负责成本管理控制工作的主要内容，但是在传统管理模式中，往往由各个部门上报成本管理数据且简单完成汇总。这样一来，则会忽略很多的细节，导致财务部门的成本管理作用得不到有效发挥，并且因为财务部门与各个科室之间的统筹协调机制缺乏，一般以简单的机械记录为主，导致管理控制的有效性得不到保障。同时，当前大多数公立医院在进行成本管理时，尚无统一的规章制度和规范，就算存在，其基本前提也是其他制度，缺乏针对性和目的性。此外，由于缺乏完善的制度，也没有对科学系统的指标体系进行构建，无法对个人和各个科室的成本消耗行为进行准确评价，通常与绩效管理脱节，无法准确进行考核，从而降低成本管理水平。

（二）管理模式单一，流于表面

在成本管理中，预算管理作为一个比较重要的基本前提和目标，也是现代财务管理中的一个重要内容。但是当前大多数公立医院在开展预算编制工作时，往往立足于形式审查要求，不符合科学有效的预算管理目标，并且以预算编制层面为主，既没有充分考虑自身的实际情况，也没有结合公立医院的运行特点，开展精细化的预算管理，即使进行预算管理，也缺乏有效约束力，往往忽视了执行和事后分析。同时，成本核算作为对运行过程的一个管理，其好坏在一定程度上与成本管理工作的顺利进行密切相关。目前，大部分公立医院在成本核算的过程中，主要为简单的项目成本，其对潜在成本的分析比较缺乏，比如人力资源分配不合理、库存和设备运转成本、投资机会成本等，并且核算层面主要为科室，但是不同医院的统计方法也有所不同，从而不能真实反映数据结果。此外，医院在进行运行时，无法体现其存在的问题，不能及时改进，从而增加了成本管理的难度。

（三）内部审计监督机制缺乏

大部分职工认为，在财务部门中，成本管理是比较重要的一项工作，其控制成本意识缺乏，忽略了成本管理的重要性，甚至只关心自身利益，也不利于医院全面成本控制管理工作的顺利进行。同时，因为机构设置问题，在成本管理工作中，公立医院几乎不会开展内部审计，比如在招标采购中，具有复杂的供应渠道，程序透明度较低，如果内部监管缺乏，不仅无法保障药品和设备质量，在一定程度上还会导致潜在的资金流失。

（四）运行规模大，支出过高导致浪费

既往医院为了促进收入增加，往往会调高药品价格，随着我国医疗改革的推进，破除了“以药养医”的医疗体制，但是医院运行规模庞大的问题依然存在。国家在投入卫生资源时，公立医院的运行规模和编制数量是一个比较重要的指标，部分医院盲目对规模进行扩张，无法提高实际运行效率[2]。医院在扩张规模的过程中，因为没有进行具体的调研分析，缺乏精准、科学的预算，容易出现盲目采购仪器设备的现象，不仅不会增加医院收益，还会导致资源浪费。各个临床科室往往将自己的需求作为基本依据来领用材料，而财务部门则默认消耗完领用的卫生材料，采用这一模式能够降低成本核算的准确性，还降低了成本管理的有效性。但是这一高值耗材零库存的管理模式，还可对应收账款进行游离，财务报表不能将公立医院的负债和存货情况充分反映出来，对管理层的决策和判断产生了直接影响，随着时间的延长，则会影响医院的可持续发展。此外，对于公立医院而言，由于仓库管理过于松散，也会导致不必要的经济损失，从而增加运营的机会成本。

二、全面预算管理对成本管理的提升作用

（一）根据预算编制约束成本管理标准

支出预算作为全面预算中的一个重要组成部分，是构建成本管理体系的重要基础，也是实施成本管理的一个重要标准。在成本管理的过程中，支出预算的编制是比较重要的一个基础，并且预算在一定程度上还能代替成本标准。一般来说，承担发生成本费用的主体有很多，包括医技科室、行政后勤科室、临床科室以及医辅科室等。在编制预算的过程中，通过预算执行主体的参与，能够促进预算指标的科学性和可执行性的提高。但是各个编制部门作为执行的一个部门，为了确保自身利益，在对预算进行编制时，往往会增加对资源的需求量和夸大目标完成任务，但是医院没有充分考虑到整体目标，可能出现预算松弛的情况。所以，在编制预算时，需要通过预算管理委员会进行协调，对预算成本进行调整，从而确保其科学性、有效性、合理性。

（二）增强职工的成本意识

对于管理层来说，成本管理是需要关注的一个关键问题，但是始终贯穿于医院的整个运行过程中，并且与医院职工有着密不可分的联系。全面预算管理以会计层面核算为基本前提，对成本管理进行研究的一种方法，并且建立健全规章制度，从而确保成本管理的顺利进行。同时，在科学、合理的制度约束下，职工在日常工作中严格执行相关制度，从而增强其成本节约意识。

（三）强化成本管理过程

全面预算作为完整的一个全过程体系，包括预算执行分析、预算编制、预算考核以及预算执行与监控等多个方面内容。通常情况下，编制预算要求合法合理，对于医疗卫生机构而言，在编制预算时，应该对成本进行科学合理测算，实现最终下达预算数据与各部门上报预算数据之间的统一，从而将成本管控意识充分体现出来[3]。同时，全面预算管理也是一种手段和工具，可以从执行层面约束成本消耗者，从而降低总体成本。通常情况下，预算执行主要指的是在预算编制完成且确定后，预算管理委员会对相关文件进行下发，要求全员执行和遵守的约束性的一种手段。此外，医院通过跟踪和调查目前预算执行情况，全面监控全年总预算和按月分预算，可以对各个部门的资源消耗情况进行有效控制，从而减少浪费，控制成本支出。

三、公立医院采用全面预算管理方法加强成本管理的有效对策

一般来说，在全面预算管理中，其目的以医院机构在确定自身支出和成本的基础上，使不必要的支出减少，为广大患者提供价格便宜且质量较高的医疗卫生服务，从而促进成本管理目标的实现。为了对现代医院管理制度进行构建，在成本管理中运用全面预算管理，笔者提出以下措施。

（一）构建全面预算管理组织体系

对于医疗卫生机构而言，根据全面预算管理的相关要求，构建预算组织结构是一个比较关键的环节，也是一个高效率的组织体系，更是促进管理效率提高、全面预算管理目标得以实现的一个基本前提，其承担着规划、激励、沟通以及整合等多重功能，应该坚持规范性和科学性的基本原则，并且兼顾系统性和经济性，从而形成权责明确的一个组织体系[4]。对于医疗卫生机构而言，要对全面预算管理委员会进行设置，也是全面预算管理中一个具有较高权力的机构，还需要设置全面预算管理工作机构，即经预算管理委员会统一领导，负责全面预算的一系列工作如考评、协调、分析、编制以及监控等。但需要注意的是，医疗卫生机构在对全面预算管理制度进行制定时，应该将自身的实际情况作为基本出发点，坚持与时俱进的基本原则，顺应时代的发展潮流，体现灵活性、针对性、系统性、全面性的特点，从而确保成本管理工作的顺利进行。

（二）确定成本管理目标，对全面预算管理进行充分利用

公立医院不应该将完全营利作为主要目的，而是应该成为为广大人民群众提供优质医疗服务的一个公益性单位。但是对于公立医院而言，在满足社会效益的基础上，可以合理配置资源来提高资源利用效率，从而使医院的整体收益增加。同时，对于公立医院来说，在开展成本管理时，应该确定自身目标，减少不必要的支出，降低费用，也是成本管理的一个主要表现，其本质在于合理利用有限资源，促进运行效率与社会效益有机结合的实现，这也是成本管理的一个最终目标[5]。同时，预算管理作为促进成本管理目标实现的一个有效手段，也是成本管理的一个重要起点。而成本管理因受到精细化、全面化的预算管理和编制影响，并且只有充分考虑到预算的协同性和执行力，促进成本管理与预算管理的有机结合，形成联动，才能使其作用得到充分发挥。

（三）转变医院资本结构，促进资金使用效益的提高

一般来说，医院成本不仅仅指业务运行成本，还关系着投资风险，并且会直接影响成本管理。公立医院在发展的过程中出现投资困境时，如果政府投资较少且自身资金有限，则应该合理运用社会资本[6]。而促进投资来源的多元化，能够对有限的资金进行合理利用，改善医院资本结构，提高资金使用效率，从而降低使用成本。同时，我国的“以药养医”制度取消后，医院要对自身的发展方向进行改变，坚持“以技养医”的基本原则，即通过对医生的劳务价值进行衡量，然后根据医生的医技水平，从而明确收入。而医务人员的技能结合公立医院的运行成本，能够在实际的工作中，与医院的整体技术水平和医生的业务能力相结合，比如大型设备引进、重大科研攻关等。此外，在今后的发展中，公立医院应该将减少不必要的项目支出作为成本管理的一个重点，并且将优秀医生的培养作为主要的支出费用，不仅可以加快医院的运行效率，还有助于综合服务质量的提高。

（四）绩效管理与成本管理的有机结合

对于公立医院而言，在进行成本管理时，应该将自身的实际需求作为基本出发点，对人员的能力和素质进行全面调查，并且将质量和数量的要求作为基本依据，对岗位进行合理设置。在成本控制中，人力成本管理也是比较重要的一个组成部分，应该推动资源管理作用的有效发挥，建立完善的奖惩制度，对于优秀的职工，在激励机制下，可以使绩效的积极作用得到充分发挥，从而对人力成本进行管理[7]。同时，成本管理并非财务部门的单一责任，而是与所有职工密切相关。但是无法在短时间内改变这一长期的习惯，公立医院在对全面预算管理制度进行构建后，要充分认识到内部宣传的重要性，并且在日常的工作中，发挥监督作用。此外，只有坚持从上至下的原则使观念发生转变，更新对成本内涵的理解，尤其是管理层，要坚持以身作则的原则，才可以对其他职工产生潜移默化的影响，从而增强成本控制意识。

（五）建立完善的成本管理规章制度

在进行规范化管理时，还需要将成本管理作为基本依据，构建一套完善的规章制度，以医院章程为指导，管理层确定框架后，实施民主管理制度，征求各个部门职工的意见和建议，确定管理方法，推动考核监督机制的落实。通过建立健全规章制度，可以进一步规范和约束职工的行为，从而促进成本管理工作的顺利进行。同时，财务部门应该主导全面预算管理的整个流程，包括多个方面内容如预算编制、预算执行以及预算考核等，并且通过其他部门的参与，可以使单纯的事后成本分析向事前控制转变，从而提高成本管理水平。

（六）建立和完善内部监督管理机制

对于公立医院而言，应该将自身的实际需求作为基本出发点，对内部约束机制进行建立，并且提高其可行性。在对成本管理体系进行控制时，还要充分考虑资本支出情况，尤其是在所有支出活动中，要重视这一过程的信息公开性和透明度。但需要注意的是，要加大对医院内部的审计监督机制进行构建的力度，从而规范医院各个项目[8]。此外，提高内部监督管理机制的完善性，能够使损失降低，从而提高成本管理效果。

结语

在现代医院管理制度中，成本管理是一个比较重要的组成部分，并且医院的各个阶段都涉及全面预算管理，包括多项内容如决策内容、资源分配等。在激烈的医疗市场竞争环境下，医院还需要合理配置资源，提高资源利用效率，从而实现运行效率与社会效益的有机结合。同时，在开展成本管理时，要对完善的一套规章制度进行构建，实施考核机制，认真落实各项管理办法，对整体流程进行优化，并且还应该优化资本结构，使资金使用效益提高，加强人力成本管理，强化成本控制意识，进一步推行内部审计监督，提高成本管理的有效性，从而实现医院的长远发展。