城郊学校诊断式管理的机制创新

陈学辉

摘 要 城郊学校普遍存在管理目标与未来需求严重脱节、管理内容与上级考核实质分化、管理方法与评价机制两极差异等问题。研究认为，应落实诊断式管理，通过监控学校健康信号、梳理管理问题清单、驱动管理问题会诊等途径实现常规问题解决;通过融汇课程基本体系、融合管理基本机制、融通管理基本力量，来实现城郊学校的自我迭代发展。

关键词 诊断式管理 赋能 城郊学校 机制创新

城郊学校离城区近，学生数量不多，但家长素质参差不齐，学校领导层普遍缺乏共同愿景、无特定目标，教师广泛存在不良的人际关系和无效的课堂实践。教育部等八部门《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》要求坚持问题导向、坚持制度创新、坚持有序推进等基本原则，激活办学活力[1]。可见，针对学校实际问题的有效诊断、有序解决，是实现城郊学校自我管理发展的重要方式。

一、城郊学校管理普遍存在的问题

1.管理目标与未来需求严重脱节

城市持续扩张后，昔日的城郊学校往往需要扮演教育“桥头堡”的角色，不但对区域教育高位均衡发展至关重要，还承载着城市的质量发展需求、品质提升需求。《关于深化教育教学改革 全面提高义务教育质量的意见》明确提出：坚持面向全体，办好每所学校、教好每名学生;坚持知行合一，让学生成为生活和学习的主人[2]。但现实中“不出事”“没人告状”却是不少城郊学校管理者的工作信条，混日子、熬资历成为“标配”。

2.管理内容与上级考核实质分化

行政层面的学校考核指标往往局限于课程建设与课堂教学、教师队伍建设、德育与安全、教育技术等具体事务，注重各类荣誉、考试成绩，缺乏对城郊学校的针对性诊断与建设性意见，与《义务教育质量评价指南》中注重结果评价与增值评价、综合评价与特色评价相结合的要求相去甚远[3]。

3.管理方法与评价机制两极差异

城郊学校大多有数次合并的经历，其发展多依赖人治，规章制度缺失。如何有效地评价教师的工作，体现优劳优酬、激励先进，提高教职工工作主动性、积极性，成为发展中急需解决的问题。

二、城郊学校管理问题常规性诊治

北京教育学院季苹教授认为，学校管理自我诊断是学校管理者采用科学方法、按照科学的操作程序、主动分析主观认识的管理状态与客观真实的管理状态之间的差距、及时发现问题、及时调整发展目标、促进学校发展的工作过程[4]。那么，如何诊治当前城郊学校出现的种种问题呢？

1监控学校健康“四维”信号

（1）对标办学评价标准，针对性调整管理重心。城郊学校要依据自身发展的阶段需求，持续对标区域年度学校工作考核评价方案、省义务教育现代化学校评估、义务教育质量评价指标等办学评价标准，查找学校存在的不足，针对性调整阶段管理重心，努力补齐办学短板，避免“木桶效应”。

（2）借力上级教师评价，阶段性突破管理难点。城郊学校可借力师德考核、年度考核、评优评先等工作考核的作用，设立相应干预标准，如对师德考核平均分存在明显差距的班级、教师，作为阶段性管理难点突破。

（3）重视日常管理数据，规范化落实管理程序。利用教师钉钉值日反馈、行政巡查、邮箱（信箱）反馈、办公室串门等方式，收集日常管理中的数据，通过学生晨会、教师会、年段会等多途径反馈，及时纠正上课“放羊”、占课、学生到课不及时等教育教学问题。

（4）开展学校专项调研，实证化响应管理需求。学校应至少三年一次开展办学情况专项调研，请所有家长、学生及相关社会人士评价办学情况并献计献策，出具阶段性调研报告，提出建设性意见。

2.梳理管理问题“四级”清单

对于获取的健康管理信号，学校应区分轻重缓急予以“诊治”，类似战场上军医对伤者的判定及当机立断的处理，不能眉毛胡子一把抓。

（1）搁置外在复杂化问题。当前教育的许多问题是由于结构设计、社会环境等复杂原因引起的。比如，学校各学科不注意衔接、交流、融合，需要借助项目化等方式改进，而城郊学校在初始改进阶段往往没有相关资源与支撐，暂且搁置。

（2）首重学校根本性问题。绝大部分城郊学校办学质量不佳的根源在教师而不在学生：从学习状态看，学生被动学习状态耗时过多;从感官参与分析，听觉主要参与，视、听觉协同偏低;从学习性质上看，接受性学习时间占比畸高，少有鲜活的思考和独特的创想。因此，学习参与程度不均匀、教学组织能力差异大成为解决学科教学短板和学生师源性厌学、偏科的当务之急。

（3）关注级段普遍性问题。许多城郊学校教学质量、管理成效无法达到稳定状态，是年段教师小团体的态度问题导致年级队伍带得不好，还是教学组织确实存在缺陷呢？学校可通过专项检测、调研或日常管理数据梳理，归结出级段存在的普遍性问题，并积极找寻对策。

（4）细分班级个性化问题。同一年段中，各班的计算能力、解决问题能力，以及语文、英语学科的词汇量、写作能力等都存在较大差异。此外，班级管理水平、班级课堂纪律、家长教育参与度等方面的差距也可能导致班级差异。

3.驱动管理问题“四级”会诊

改变科层制管理模式，采取以“问题解决”为核心的管理方式，让城郊学校行政、教师不断分散、组合，形成一个个目标鲜明的自主团队。

（1）行政团队定期会诊。城郊学校在管理改进初期，必定会伴随着管理冲突和纷争，但也附带着变革的机遇。学校管理者要对收集的各种信息进行问题会诊，出台或修改管理制度，改进管理机制。尽管制度出台的标志一般是教代会通过或部门颁布实施，但是其重心却在于出台之前要让教师参与制订的过程，在多次讨论、征求意见、反馈、斟酌、妥协中凝聚多数人的共识。

（2）学术团队自主会诊。学校可以建立专门的学术团队，聘任学科首席教师（教研组长），引进评价量表，对课例进行观测，帮助教师提升教学能力。比如教学行为专项观测表，针对某一教学行为、环节进行点对点深入评测;教学效果反馈表则依据目标设计相应的试题，前测和后测对照，确认目标达成效果，用数据说话;课堂效果审查表分析内容、方式与目标之间的关联度、达成度。

（3）级段团队定向会诊。每一级段设立段长，由行政兼任或推举有威望的教师担任，作为级段召集人。段内确定需要解决的问题后，通過树立榜样、组织“传帮带”、妙招分享等方式，在段内形成“竞优争先”的良好气氛。

（4）班级团队现场会诊。“班主任负责制”“临时召集人制”等能赋予班主任、学科教师解决班级问题的权力与对等义务。学校可把教同一个班级的各科教师组成一个松散的学习共同体，不定期开展现场集体研讨活动，为研究班级发展问题提供平台，致力于让每一位教师在集体研讨、分析思考、实施教育措施中激发新的思想火花。

三、建构城郊学校长效性健康机制的策略

问题诊断式管理如果仅仅止步于解决问题，学校就会陷入发展的“平台期”、成长的“停滞期”[5]。城郊学校要未雨绸缪，立足长远发展建构管理的健康机制。

1.融汇一个学校课程的基本体系

学校管理的终极结果必定体现为学生的发展，必然依赖于课程建设、实施。城郊学校要着眼于德智体美劳全面发展，谋划“千校千面”的课程体系，作为学校发展的共同愿景。

要基于学生培养目标的定位，在不折不扣执行国家课程的基础上，选择性落实地方课程，高站位谋划学校课程体系。比如，可以着眼联结农村与城市，基于在地资源抓好劳动教育，将劳动教育岗位化，设立场地保洁、绿植养护、物品整理等劳动岗，培养劳动责任感;将劳动教育主题化，设立“劳动月”，开展劳动能力过关、自理能力比拼、跳蚤市场等活动;将劳动教育课程化，规划劳动课、整理课、种植养殖实践等。

在课程评价上，要立足四个维度：有长度，即立足增值评价，建立学生综合素质评价数据库，实施跟踪评价与专项进步奖励;有宽度，即全面实施学科融合评价、家校联动共同评价，分析优势与不足;有温度，即充分尊重每一个学生自我实现的需要，尤其是推进后进生转化专项评价;有亮度，发现闪光点，记录学生在家庭、学校、社会的良好表现，激励学生良性发展。

2.融合两套学校管理的基本机制

城郊学校要引领管理团队、师资团队迭代发展，最终为课程建设服务，为育人服务。

（1）贯穿管理全程的绩效考核机制。绩效考核是除了岗位聘任之外对教师影响最大的经济杠杆。只有充分发挥绩效工资的激励导向作用，充分体现多劳多得、能者多得，才能调动广大教职工的工作积极性，增强内部活力。学期绩效要让考核制度落实于教育教学管理的全过程，既有教科研荣誉、教学成效等终结性评价，也有工作量、教学常规等过程性评价，同时融合师德评价、公开交流、校本教研、自主学习等硬性指标和柔性指标。

（2）基于团队互助的师资培养机制。城郊学校应明确：教师发展是学校发展与学生发展的前提。教师是典型的知识分子，有较高的精神追求，更希望能得到赏识、尊重、发展，追求自我价值的实现。城郊学校因自身地域的局限，教师发展更依赖于自我反思与同伴互助。学校要系统规划、定制教师发展目标，让有意愿发展的教师团结起来，通过分组对抗式教研、轮流分享式论坛、主题深化式研究等方式，在同伴协作中发展，逐渐以先进带动后进，形成师资发展的良好氛围。

3.融通三种学校管理的基本力量

城郊学校的管理必须充分考量自身实际，把握改革进程中的渐进力、执行力、向心力。

（1）管理常态化的渐进力。城郊学校的改革切忌“新官上任三把火”或走极端，要循序渐进，在发展进程中不断探索适合自己学校的管理标准，摸索适时、适度、适量、适中的常态管理方式，逐步建立正向价值观。

（2）愿景落地时的执行力。《未来的学校：变革的目标和路径》中明确指出：执行阶段是整合规划过程最容易被忽视的部分，学校必须贯彻计划方案，完成必需的活动，以确保此阶段的顺利结束。从规划文本、制度文本到执行，从愿景到落地，必不可少的是执行力。管理者不能只满足于空谈，对此要保持清醒的认识。

（3）政策倾斜后的向心力。城郊学校能否持续做好变革的准备，在很大程度上取决于教师个体。在改革过程中，讲求公平、多劳多得的同时，政策一定要向一线教师倾斜。尽管管理者“力挽狂澜”的形象必然会获得老师的认同，但对率先“摘桃子”要慎之又慎，要以言教、身教来坚定变革的原则。倾向教师、得到教师的持续支持是促进改革及成效的必然条件。只有让教师得到了参与改革的充分利益与成就感，才能形成更强的向心力。

哈佛商学院科特教授认为，领导激励四要素为：价值、参与、自尊、归属。实施诊断式管理能够突出激励四要素，真正改进学校整体面貌，真正贯彻“全面育人、全员育人、全过程育人”的新时代要求。

参考文献

[1] 中华人民共和国教育部，等.教育部等八部门关于进一步激发中小学办学活力的若干意见[E]. 教基〔2020〕7号.

[2] 中共中央、国务院.中共中央、国务院关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见[E]. 中发〔2019〕26号.

[3] 中华人民共和国教育部，等.教育部等六部门关于印发《义务教育质量评价指南》的通知[E]. 教基〔2021〕3号.

[4] 季苹.学校管理自我诊断的基本理念[J].中小学管理，2003（06）：12-14.

[5] 翁光明.成长型学校问题自我诊断式管理的实践探索[J].江苏教育：教育管理，2015（04）：46-47.

[责任编辑：白文军]