徐新生：下好两颗子，走活一盘棋

文/本刊记者 郭潇雅

秉承“人才奠基、科教兴院”的办院方针，徐新生带领着东营市人民医院在“位置”和 “票子”两个关键环节锐意改革，除旧布新，走活了医院一盘棋。

徐新生东营市人民医院院长,医学博士，二级教授,硕士研究生导师,享受国务院政府特殊津贴专家。东营市心血管病专业委员会荣誉主任委员，东营市心血管介入质控中心主任，山东省心血管病专业委员会委员，山东省医师协会介入专业委员会常务委员。

黄河之水天上来，奔流到海不复回。山东省东营市位于黄河入海口的三角洲地带，由于黄河携带大量泥沙入海,被海水浸渍成为盐渍淤土,不断沉积,日积月累，海退成陆,经蒸发盐分聚集地表，使东营近海的东城区形成了大批荒芜的盐碱地。

1992年，东营市人民医院在东城区盐碱地上拔地而起，经过29年的建设和发展，现已成为黄河三角洲地区一家集医疗、教学、科研、急救、预防、保健、养老为一体的现代化三级甲等综合医院。2011年7月5日，东营市人民政府与山东省立医院(集团)合作共建东营市人民医院。

虽然是家年轻的医院，但已然有众多荣誉加身，先后被授予“全国文明单位”“全国改善医疗服务示范医院”“全国节约型公共机构示范单位”“山东省优质服务单位”“中国人文品牌医院”等多项称号。

不过，体制弊端、惯性思维等不利因素使东营市人民医院始终难有新的突破。从筹备成立到发展壮大，陪伴这家医院走过29年风风雨雨的徐新生，于去年9月担任该院院长。走马上任，不能躺在荣誉簿上吃老本，徐新生决心革故鼎新，兴利除弊，给医院运营注入新的活力，让年轻医院再迎新生。

针对医院现状，徐新生开出了两个药方：一是管好科室主任的“位置”，二是管好薪酬分配的“票子”。在他看来，这两个关键环节如同围棋中两个关键棋子，下好这两步，就盘活了整盘棋。

去行政化不破不立

行政化是公立医院天生的顽疾，虽然近年来多数公立医院进行了去行政化改革，但大多不够彻底，医院人事制度中的行政化倾向依然很严重，东营市人民医院也不例外。医院中的各科主任，通常都是“终身制”，只要没有大的过失，一直干到60岁退休，缺少竞争和考核机制。

科主任是医院整个运营体系中的关键岗位，按照徐新生的想法，应该设定任职年限，明确任职目标，进行任职考核，形成“能者上、庸者下、平者让”的用人机制。徐新生把这个想法与上级部门沟通，想让任职年限长、科室发展缓慢的科主任主动让贤，退去行政职务。这就涉及了公立医院去行政化的问题。

大胆改革决不能手软，破除旧规不能怕担风险。在取得上级部门支持的基础上，徐新生与党委一班人研究决定，坚决执行国家医改政策要求，建立现代医院管理制度，彻底去行政化。党委意见统一后，召开了职工代表大会，以全票通过了这项改革方案。

随即，雷厉风行的改革全面实施。率先进行改革的是行政管理岗，19个综合管理部门和4个后勤部门共23个部门主任，先后进行了退岗、轮岗、调整岗位、竞聘上岗四轮调整，随之一批名校毕业、有能力的青年骨干晋升中层，医院行政管理充满生机活力。

行政管理岗人事调整后，对临床科室的改革并未立马动手，因为临床科室面大人多，涉及问题比较复杂，不仅是技术层面问题复杂，人事关系层面也很微妙，需要慎重对待，稳妥处理。“行政管理岗改革就是投石问路，看看动静，临床科室改革不能着急，先搁置两个月。”徐新生说道。

两个月后，终于有临床科室主任“憋不住”了，主动来到了徐新生的办公室，问为什么自己年龄到了还不让退？于是，看火候，抓时机，临床科室人事改革就这样水到渠成地进行了起来。

老主任退去行政职务后，临床科室主任位置空出来了，让谁接替，如何选人识人用人，是一门大学问。医院领导班子和党办、人事等部门组成调研小组，对800多个临床医生挨个谈话，征求意见。对于意见集中的科室，设岗竞聘；对于意见分散的科室，先设副职岗位，进一步考察培养。

所有竞聘人选，都要进行民主测评和面试考核。面试形式一改晦涩枯燥的问答模式，以公开演讲的方式展示应聘者的风采，演讲主题就一个，“如何推动科室高质量发展”。考官由50余名专家组成，最大限度减少院领导评分权重，演讲过程全程录像，竞聘成功者的发展规划作为下一年考核续聘的标准和证据。所有测评票、面试分数单拆封、统计过程全程录像，当天公示成绩，各个环节体现的都是四个字——公平公正。

经过了此番严密筹备、广泛调研、公平竞争的竞聘过程，医院的这次人事制度改革推进积极稳妥，群众认可度高，形成了良好的选人用人导向。徐新生说道，通过此次人事制度改革，解开了死结、盘活了死水，百余后起之秀脱颖而出，医院呈现出了浓厚的干事创业氛围。接下来，医院将对这些“新官”开展系统的培训和指导，让他们尽快适应新岗位。而对于有专业技术和社会影响力的退去行政职务的老主任，医院采取评选为学科带头人、知名专家、首席专家等方式，让其继续发光发热。

谋发展须薪酬改革

“如果说上半年是管位置，那么下半年就是管票子。在人事制度改革的基础上，医院将要实行薪酬制度改革。”徐新生说道。

本次薪酬改革的主要内容是绩效工资改革，通过工作量评价、成本控制、关键业绩指标考核和单项奖励的组合，来体现医院的管理导向。改革的落脚点是向贡献大、关键技术岗位人员倾斜，向临床一线工作人员倾斜，实现“多劳多得、优绩优酬”，建立起充分体现医务人员劳动技术价值的薪酬制度。

在分配机制改革的基础上，充分挖掘医院的人才潜力和学科优势，向医疗技术的尖端和高端进军，努力提升医院的医疗水平和服务能力。同时，通过组建城市医疗集团，提供预防、治疗、康复、健康促进等一体化、连续性医疗服务，带动基层医疗卫生机构提升服务能力和管理水平。做大做强康复医学和健康管理，探索建立慢病管理中心，不断提升全方位全周期健康服务与保障能力。持续强化医疗质量管理，提高医疗服务同质化水平。以职业道德、专业实践能力和工作业绩为重点，健全医务人员培养评价机制。加大信息化建设，推动新一代信息技术与医疗服务深度融合，建设智慧医院。

徐新生对记者说，东营市人民医院的愿景是打造“三甲两中心”，将医院建设成黄河三角洲地区医疗救治中心及危重症诊疗中心，成为黄河三角洲地区百姓就医首选医院。为此，在“十四五”时期，医院将紧紧围绕高质量发展主题，以公立医院绩效考核为抓手，努力打造一家“新时代有温度的精品医院”。

领航者说

大胆改革决不能手软，破除旧规不能怕担风险。

针对医院现状，一是管好科室主任的“位置”，二是管好薪酬分配的“票子”。

东营市人民医院的愿景是打造“三甲两中心”，将医院建设成黄河三角洲地区医疗救治中心及危重症诊疗中心，成为黄河三角洲地区百姓就医首选医院。