质量问题引发的财务反思

王维维 刘旭东

[摘 要] 质量是企业生存和发展之本，要想在市场竞争中占据有利地位，企业除了要拥有比竞争对手更高的效率外，还要有好的质量。质量控制不好，不仅会导致企业生产成本增加、市场维护成本增加，还会影响客户后续订单量以及企业品牌的形象，进而影响企业的生存与发展。文章以A企业为例，分析其现阶段质量管理存在的问题，并从财务管理的角度出发提出改善的措施。

[关键词] 质量成本;存在问题;改善措施

中图分类号：F253.3           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2021）18-0049-03

2020年，A企业高效完成了某重要客户的产品交付，但由于交付的某批次产品出现质量问题，导致在客户的供应商排名靠后，客户满意度降低，不仅影响当期货款的正常回收，还影响后续的订单量，对公司造成较大的不利影响。

美国质量管理专家朱兰博士曾说：“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中”。作为企业财务人员，在测算因产品质量问题对企业造成的经济损失的同时，也应不断反思如何通过加强企业质量管理，在兼顾成本效益的基础上，提升产品和服务的质量，最终实现企业的整体经济效益。

一、A企业现阶段质量成本管理存在的问题

真实质量损失成本包括显性质量损失与隐形质量损失。显性质量损失包括废品、次品、坏账损失等;隐形质量损失包括管理时间增加、生产交付期延误、库存增加、订单流失、客户流失等。文章将通过对A企业2020年度产品显性质量损失与隐形质量损失的处理方式，分析其质量成本管理存在的问题。

（一）对质量成本管理重视不足

A企业为生产型企业，每件产品的生产都有其严格的工序过程，需要公司各个生产部门以及辅助生产部门的相互配合，是一项系统性、综合性的工作。

当外部质量出现问题后，A企业第一时间召开专题会议，寻找处理质量问题的方法，但鉴于各种原因，无法判断显性质量损失与与隐形质量损失对企业的影响，也无法及时确定补救方案，导致企业内部各部门认为质量问题只是偶发事件，影响不大，而且质量成本损失基本不影响企业的正常运行。

各部门对企业整体质量成本损失的重视不足，必然会影响公司的整体运营质量与运营效果。首先，会导致各部门无法掌握质量问题引起的废品损失、坏账损失以及再投产损失;其次，企业也无法了解因质量问题导致的原材料采购成本以及库存成本的增加，更无法判断因质量问题而影响的公司后续运行效益。

部门的重视不足必然会使部门内员工对质量成本管理的漠视，一线员工的漠视往往是导致质量问题频发的重要原因。对于A企业而言，从原材料的检验到生产工序的每一个环节，再到产品检验、入库、售后，每一个环节都离不开一线员工的努力。如果一线员工无法了解质量成本管理对于自身绩效考核的影响，也就不会关注公司的质量成本管理。

（二）绩效考核对质量成本管理的影响

要保证企业生产的有序进行，实现企业经营目标，就必须建立企业绩效考核体系，将质量成本管理与企业内部各部门以及全体员工的绩效考核相关联，做到企业内部考核权责明确，奖惩分明。但A企业现行的绩效考核未全面考虑质量成本因素。

首先，A企业现阶段采用的销售激励政策是以销售收入为主，按收入一定比例测算奖金的考核方法。在这种方法下，营销人员只关注销售的实现而忽略与客户沟通的中间环节，激励的导向性结果往往是销售人员为了快速实现销售收入而忽视产品质量。久而久之，就会导致企业的应收账款持续攀升，质量问题却暂时成功地掩藏在了应收账款里。

其次，A公司对于生产部门的考核则是以当月完工产品产值与生产成本为基础，按照内部利润（当月完工产品产值减去完工产品对应的成本）的一定比例计算其绩效值。在这种考核方式下，生产部门为了实现绩效考核目标也许会选择推迟内部质量损失的报出，将其暂时掩藏在制品当中。

最后，A企业现行的质量成本管理考核制度，存在在实际考核中无法执行的情况。A企业质量问题的报出通常存在滞后性，不论是外部损失还是内部损失，都需要既往追溯，对于过去事项的判定总会存在各种各样的判断难题。因此，对于报出的质量问题，常见的处理方式也只是象征性地开会通报，并无实质性的奖惩力度。质量损失成本通常只能由企业整体背负，无法在相关责任部门绩效考核中予以最终体现。

（三）财务难以发挥辅助管理决策作用

财务部门直接掌握公司的各种基础数据信息，通过数据整理与数据分析可以为企业决策者提供有价值的数据信息来确保经营、管理、决策的科学性和高效性，也可以向企业员工提供数据信息来提高其对企业经营的关注度和参与度。但在质量成本管理方面，A企业财务难以发挥辅助管理决策作用。

对于A企业来说，财务部门提供的与质量相关的数据信息尚无法满足企业经营管理决策与提高企业员工参与度的需要，主要原因有三个：一是部分企业员工质量意识淡薄;二是业财沟通存在困难[1];三是隐形质量损失无法予以量化。财务可以做到对显性质量损失的量化处理，但对于隐形质量损失却束手无策，包括管理时间增加、订单流失、客户流失等影响因素均无法予以量化，同时也无法预测销售收入与质量成本总额的关联，无法分析出预防成本、鉴定成本、内部损失成本与外部损失成本之间的相互影响程度等。

二、强化质量成本管理的措施

鉴于A企业质量成本管理的现状以及存在的问题，财务部门人员要发挥主观能动性，努力提升各部门以及全体员工的质量损失意识，辅助内部考核体制的完善与执行，改善企业质量成本管理。

（一）质量数据“轰炸”，培养企业质量文化

A企业质量成本管理推行过程中，部分业务领导和员工还存在一些认识误区，认为质量成本管控得不偿失，需要提前投入资金与时间，但效果尚未可知。为了带领员工走出误区，促进企业全体干部和员工的观念转变，保证质量成本管理工作顺利推进，企业要考虑加大质量成本管理的宣传力度。主管质量成本核算的会計人员，要走出办公室，走进生产一线，紧跟生产流程，及时、全面地收集生产一线质量成本数据;销售会计要紧跟市场步伐，加强对应收账款的趋势分析，及时发现应收货款中的质量隐患。

在不违反保密规定与企业相关制度的前提下，尽可能多地向员工多渠道、多方式展示质量数据与考核结果，比如一线操作看板、内部网络公示、内部条幅宣传等。通过多形式多内容的数据轰炸，潜移默化地提高全体干部以及员工的质量成本管理意识，使其积极主动地参与到企业的全面质量管理中来。

（二）优化质量成本管理体系

企业质量成本管理体系涉及生产运营的全过程，比如企业的各个部门、全体员工。企业的质量成本管理要依靠各个部门的通力协作，仅仅依靠质量、技术、财务、市场等部门是无法完成质量成本管理工作的。A企业要做好质量成本管理体系工作，就必须做好以下几方面的工作。

首先，明确质量管理部为牵头部门，负责质量成本管理体系的全面工作，并规定各部门在质量管理体系中的职责，并设立质量问题评判小组;制定质量成本管理年度目标，并按各部门职责分解目标，各部门根据部门质量成本管理目标制定和细化本部门的管控计划，层层分解，直至执行员工。

其次，由计划管理部门牵头优化质量成本管理的考核机制，根据质量成本管理评判小组的意见进行相应的考核。比如，A企业现行销售激励政策考虑质量因素不全面，财务、人力、质量等部门要主动与计划部门沟通修订该考核指标。新增考核指标要体现销售全流程，最重要的是要尽可能全面考虑质量因素，包括但不限于：某一客户财务挂账占当时销售收入的比例、回款金额占当时销售收入的比例、发货至回款的周期、发货一年以上未回款金额、每月底按客户测算应收账款金额占销售收入比例等。

财务在优化企业质量成本管理体系中有着至关重要的作用，不能只做数据搬运工作，要重视数据加工、分析，最终有助于决策。只有通过各部门的共同努力，设计质量成本的关键绩效指标，建立奖惩考评机制和制度，企业才能建立起全面的质量成本管理体系，才能使质量成本的控制工作得到有效运行，才能及时挖掘出企业内、外部的质量问题与质量隐患，促进企业质量成本管理的不断完善和提高。

（三）提升财务部门质量管控能力，服务企业全面质量管理

1.加大两金清理力度

财务部门规定一个基准日，协同资产管理部门对企业的两金进行全面清理，并按照既往不咎的原则进行处理，对于基准日以前发生的内部损失与外部损失不予以考核惩罚，但对于基准日以后新增的损失成本要严格按照公司相关质量管理制度进行判定、考核。财务人员应及时对已发生报废产品进行质量成本核算，对因质量问题长期沉淀在制品与无法收回的应收账款，督促生产单位、技术部门、营销部门及质量部门及时做出处理。

2.提升财务部门显性质量成本数据分析处理能力

企业的质量成本主要包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。预防成本发生在产品生产之前的各阶段，包括质量工作费用、标准制定费用、教育培训费用、质量奖励费用;鉴定成本是为保证产品质量达到预定标准而对产品进行检测所发生的成本，包括检测工作费用、专用设备折旧、检测人员的费用等;内部损失成本是指产品进入市场之前由于产品不符合标准而发生的成本，包括废料、返工、重新检测、停工损失等;外部损失成本是指存在缺陷的产品销售后发生的成本，包括产品的退回、返修等。

因此，A企业财务部门要统计出公司近三年所发生的预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，并测算四项成本项目间存在的关系，定期分析各单项质量成本项目占总质量成本总额的比例，辅助决策人员了解各成本项目的分布情况及其重要性。分析各成本项目占销售额的比例，帮助管理层了解质量成本的重要性，避免顾此失彼。最终以报告的形式上报管理层，从财务数据分析角度辅助管理层决策。

A企业产品的特性是原材料于生产开始时一次性投入且原材料成本占产品成本的60%左右，一旦发生产品质量问题，不管是内部损失还是外部损失，质量总成本都会比较大。同时考虑其质量管理的现状，近期可以首选增加预防成本，加强质量宣传，制定全面质量管理计划，并加强对员工的质量管理知识的教育，提高员工作业水平。

3.做好隐性质量成本数据的预测

隐性质量成本包括但不限于市场占有率、品牌价值、客户满意度、客户退货率、销售折扣率等。黄世忠教授[2]提到，“在新经济时代，企业有必要将智慧资本有机地嵌入到绩效管理之中，使之与财务绩效管理浑然一体。离开智慧资本的绩效管理，如果不是本末倒置，就是有失偏颇。”因此，财务部门要采用一定的方式测算隐形质量成本的影响，并在质量成本管理考核之中予以体现，可刷新全体员工对质量成本管理的认知，这不仅影响当期公司的发展，还影响公司的未来发展。

4.预算管控

质量成本管理工作是一项长期任务，不可能一蹴而就的。财务部门要根据质量部门制定的质量成本控制目标制定各部门质量成本财务预算目标，一方面可以报告当期质量管理取得的成效，另一方面也可以增强员工的信心。同时将实际质量成本与预算质量成本目标进行比较，确定其差异，并分析差異产生的原因，明确应采取的改进措施，促进质量成本管理的良性循环。

5.定期组织基层质量成本研讨交流，做好质量成本分析

财务部门要积极申请加入企业质量研讨小组，定期开展基层质量研讨会，并在研讨会上分享财务质量数据信息，分析其对企业整体利益的影响，以及对职工个人的影响。要求基层业务人员与生产人员共同讨论对公司质量管理的认识，邀请质量损失少的生产单位分享质量管理经验，质量损失多的生产单位分析总结原因等，总之，希望通过各种形式的质量研讨交流来提高企业全员对质量管理的关注度与参与度，促进企业质量管理的提升。

三、结语

推行和加强质量成本管理是市场经济条件下企业的必然选择。要做好质量成本管理工作，企业要以全员参与、全力优化体系建设、加强财务目标管控为内容，才能真正地让质量成本管理目标在企业落地。

参考文献：

[1]张功富，张晓慧，高敏.基于数据的业财沟通研究[J].财务通讯，2018（32）：89-92.

[2]黄世忠.新经济对财务管理和管理会计的影响分析[J].中国管理会计，2020（02）：17-25.