浅谈中东、南美地区海外EPC项目前期管理策略

刘晓天

摘要：随着石油石化行业“走出去”步伐的快速推进，我公司对外承包的经营模式已由初期较單一的分包、转包向更高层次的工程总承包（EPC）、项目管理承包（PMC）、BOT（建造-运营-转让）及其衍生形式转变。笔者结合多年在中东和南美 EPC 总承包项目管理过程中遇到的比较典型的问题，从主合同执行、配合业主、选择管理分包商、材料与设备采购等方面进行梳理，以期为类似海外项目提供参考。

关键词：市场调研，主合同，分包管理，设计、采办、施工，投标决策

前言

本文结合公司在海外项目中的实际案例，分析了海外项目执行前期的各种风险及应对措施。

一、中东、南美地区EPC项目存在的几点问题

（一）市场调研和现场考察不全面、不细致

海外项目的成败很大一部分取决于对目标市场的了解，研究项目所属国家及地区的法律法规，研究业主管理模式、习惯做法等是海外项目投标及执行阶段必须要做的工作。对于新进入国家的市场调研活动不全面、不细致，会在一定程度上影响项目决策。

1.通货膨胀或人力成本增加

以早期的沙特某项目为例，早期投标调研过程中得到的信息是：当地建筑市场价格平稳，钢材、混凝土连续3年价格基本没变化;据此，投标预估的钢材涨价率是3%，混凝土没考虑涨价因素。但在执行此项目时钢材涨了10%，此时当地基建项目增多，混凝土拌合站供不应求，因钢筋（材）和混凝土都数量很大，当地市政府又不支持材料上涨引起的索赔，因此导致在项目实施过程中成本大幅增加。

2.未充分了解所在国政府部门及业主的习惯做法

对项目的国别研究不够，对当地政府的一些习惯做法不了解，有可能导致项目实施过程中成本增加，此问题在中东沙特境内各项目的许可办理过程中体现较多。许可办理缓慢直接导致了作业面不足，并引发了现场生产安排的一系列问题，而项目部对许可问题的认识不足，则导致问题加剧，进一步滞后了工期。

沙特某管道项目施工许可牵涉当地政府及企业共60多个部门，办理难度大，流程复杂，周期长，作业面受到了较大影响;另一个项目进行到管廊区后，需要每个月办理特别许可，人员、设备许可办理难度大，每一个进入区域的人员和设备都要经过安全部队人员检查，而且施工区域开放时间比项目部工作时间短，无法按照正常组织施工。这两个项目如果开始就重视许可办理，从公司更高的层面与业主高层沟通，同时聘请更有活动能力的当地人做GRO，专门成立许可办理部，将会使整个项目出现转机。

3.采购过程中未详细熟悉当地施工要求

南美某项目由于是初次踏入其市场，在不熟悉当地施工要求的情况下，国内购置的施工机具及辅助材料等存在不能满足现场施工环境要求的情况，加之后期工程的全面展开，现场急需增补大量的施工辅材、施工机具。但所在国物资匮乏，部分材料需要从别国进口或再报计划从国内采购，造成采购周期较长，严重影响工程施工。

在沙特某项目中，业主并没有给出设备采办的长短名单，我方投标人员为了增强竞争力，采用了大量的中国公司或中国合资报价来作为项目采办成本的录入，占总报价的80%，造成投标报价过低，但是业主从1958年成立以来从未批准采用过任何中国制造的设备。业主只认可欧美及日本公司的产品及部分沙特产品，并且所有供应商均需要重新进行资质预审Pre-qualification，因此所有中国供应商在启动阶段全部被拒，后经北京总部及项目部努力业主才勉强同意了管配，法兰、手动阀和低压蝶阀从中国采购，但是远比项目投标期间同意的中国产品少的多。

（二）主合同重视程度不够

在海外EPC项目投标与项目管理过程中，一定要及时转变为国际化的视野和观念，主合同是贯穿于项目全生命周期中的根基，在这一点上，相对于国内项目更加突出。因此在执行海外项目时要树立合同意识、重视各项合同要求，并适应业主的管理模式。即使针对不同国家、不同项目在不同细节上有所差异，但万变不离其宗。我方经常会暴露出主合同意识淡薄、细节理解不够、国外标准调研不深入等问题，导致在合同履约和项目执行过程中时常陷入被动局面，给项目造成一定损失。

1.合同文件研读不充分

以南美某项目为例，其招标文件是西班牙语和英语混杂提供的，而中方人员对于有英语版本的附件一般不会再看西语版的。但在招标文件的某个西语版本的附件中，有一条对于脚手架类型和标准的条款，投标团队由于对脚手架类型（标准要求采取盘扣式，国内常用卡扣式）缺乏了解，没有识别出这个条款会给项目执行带来困难。之后中方向业主提交了卡扣式脚手架的方案，但并没有得到业主的肯定，导致项目进度受到了延误，中方承担了一定损失。

2.招标文件本身存在一定问题

在中东某稀油管线项目中，因我方未仔细审核招标文件而产生了部分阻碍。在业主招标文件中提供了主要产品的供货商名单，我方投标时认定业主招标书中的要求不能更改，就将短名单直接复制到了投标文件，在执行中才发现由于该国的信息滞后，招标文件短名单中大部分是西方国家的产品，部分供货商名称已经变化，甚至部分供货商已经暂停生产了，这就给后面的采办工作带来了很大的困难。

（三）阶段性谈判成果未及时形成规范化合同文档

在南美某项目中，由于我方与T公司在中东有过良好的间接合作关系，认为其在实力以及信誉上都是值得信赖的，从而忽视了阶段性资料的确认。例如储罐防腐、基础凿毛以及桥架支架的供货等工作界面问题，在会谈过程中已经确认不属于我方范围，并以此为依据修改了报价，而项目实际执行阶段，T公司有意识避开澄清的正式回复，又以我方观点没有书面依据为由，将以上工作量强加给我们，增加了项目的成本压力。

（四）分包管理

1.当地分包商强硬或信誉差

在沙特某项目中，部分设备供货商短名单资源非常有限，采购价格和交货期没有谈判空间，甚至部分设备只有一家可以选择。此外，工程用材料供应商需要进入采购名录才能使用，选择面小，而且项目使用材料标准比市政项目高，供应商对项目供货价格也比较高，造成了成本的增加。

某些市政府及监理公司的工作人员，利用职务之便照顾自己的关系户和厂商，指定只能采购某种品牌的材料，增加了施工成本。例如业主公司的部门负责人，要求球墨铸铁管从他们指定的厂家购买，价格比同类材料高出很多，你不买指定材料他就不批准。道路标志、交通信号灯等也指定分包商，其它公司不能干，当然分包价也偏高。

2.在分包价格和工期之间权衡

在沙特某项目中，由于中标价格低，在选择设计分包商时受到很大制约。在选择设计分包商时，更看中报价优势，而忽略对其技术能力、管理能力、业务经验以及履约信誉等指标的考核评估。设计分包商在低价中标后，由于费用紧张、工时不足、利润难以保障，因而其主要精力往往专注在人工时的节约、设计成果的尽早交付和设计变更索赔的扯皮争执等方面，导致设计文件质量低劣、采购技术文件审核不严谨及施工技术支持脱节等情况较为常见，不但优化设计、限额设计和价值工程的设计目标难以实现，而且对项目后续环节的执行形成消极影响，致使设计工作大大超出了原工期计划，进一步扩大了项目损失。

二、中东、南美地区EPC项目投标管理所取得的经验

（一）重视前期调研、合理评估风险

海外项目的成败很大一部分取决于对目标市场的了解，研究项目所属国家及地区的法律法规、人文社会环境和政治环境，研究业主管理模式、习惯做法、研究所遵循的技术标准规范、当地市场规则和法律法规是海外EPC项目投标及执行阶段必须要做的工作。

在通货膨胀严重、汇率变化较大的国家，应按照主材用量和其价格的变化趋势，设计好有针对性的调价公式，并尽可能做好详细、量化的定义和说明;另一种方案是以硬货币作为合同支付货币，如果以当地币计价并且无法兑换硬通货币，尤其是从事工程承包的土建施工企业，可以考虑进行当地贸易，例如在当地购买大量土地，力求可以保值或止损;此外，对于必须当地采购的物资，在项目效益预算范围内，并结合库存成本核算后，尽早集中采购。

（二）选择供货商时考虑综合成本

在投标过程中，大多数业主均在招标文件中明确了材料供货商目录，为降低成本和满足供货周期的要求，承包商可以局限于业主的供货商目录，及时推荐合格的供货商，补充到业主供货商目录中，但在此之前须了解业主的意图，澄清在先。如果专业设计人员在投标前没有了解业主的意图，也没有现场实地调研并与业主进行技术澄清，则中标后可能会因为报价的偏离而付出成本代价。尤其是当承包商想用国内质量合格的设备替代价格较高的国外产品时，应在投标前，主动、善意地向业主提出建议，安排业主到国内设备厂家实地考察，如果业主同意，既可降低标价，又可缩短供货期，从而实现双赢。

（三）加强EPC项目合同管理意识

在海外总承包项目的投标及管理过程中，合同管理是项目成功执行的关键，在合同项目谈判中，应充分重视合同谈判的重要性，为项目实施制定一份界面清晰、职责明确、风险分担合理、具有可操作性的合同，为我们执行项目创造一个良好的条件和履约的依据。

合同签订之前，投标团队在投标过程中应对考察报告、标书进行集中性地分析、研读，发现和评估FEED文件中的缺陷和陷阱，评估其影响，及时向业主澄清，确认准确的范围和标准，确保工程量准确，为以后的变更和索赔打下坚实的基础;列出关键问题清单（check list），并对重要信息进行进一步调研，将信息转化为决策依据;投标团队应将考察报告内容向执行团队交底，并对报告中重点信息进行提醒。

对于招标文件本身可能存在问题的情况，某些业主会在招标文件中提示“业主所提供信息仅供参考”，招标文件中的此类提示和说明需要引起高度重视。在项目中标后，应对FEED文件进行确认，及时发现和指出FEED文件中存在的“错漏碰缺”，为后续的变更和索赔工作奠定基础。

在工作中，一是不论与业主方或总包方是否有过合作，就事论事，不受以往认知的影响，对于双方确认的阶段性谈判成果，及时形成书面资料，双方签字确认并作为合同附件;二是对招标文件中的模糊描述，不但要及时提出澄清，在得到业主的正式回复前，要不断的跟进追踪，务必得到业主的书面回复。

（四）强化分包商管理、灵活应变

在国际EPC项目中，随着分包数量的增加，项目界面协调、沟通的渠道随之呈几何级增长（当一个项目中的项目相关方或干系人为n时，理论上其沟通渠道数量为C2n），项目管理的难度也随之加大。工程公司应具备完整的管理协调程序，去规范、理顺相关方之间的沟通渠道和信息流，并限制和约束对自己不利或会对项目执行产生负面影响的沟通渠道。实际上，抛开法律层面的限定不谈，一个总包商能够管理分包商数量的多寡，在一定程度上反映了其精细化管理水平，正如同“韩信将兵，多多益善”的道理一样。

在分包商的选择上一定慎之又慎，应对分包商进行充分考察，优选队伍。分包商应尽量采用当地化、低成本化原则，当地化有利于熟悉当地惯用程序及套路、设计及施工最佳搭配，形成最优化成本。

如果必須聘用实力较弱的分包商，分包工作一定要化整为零（细分成若干工作包），逐级签订分包合同，完成一个工作包完成才能签订下一个工作包，这样不但避免了鸡蛋都放在一个篮子的问题，同时也避免了索赔和纠纷。同时准备备选方案，储备当地有经验的各类施工分包方资源作为应急预案，一旦小EPC分包出现问题，则马上启动预案，可以迅速弥补相关损失。这样的方法，可充分利用当地资源丰富的分包商优势，能实现设计及施工最佳搭配，有力地解决某个分包商退出的问题，避免被动局面。

三、小结及建议

本文结合公司在多个海外区块的实际工程案例，集中梳理了石化海外项目前期的风险管控要点。投标前期，应重视市场调研和现场考察工作，项目执行过程中，重视设计、采办、施工及分包商管理，使我方具备更强的风险识别和防控能力。