企业全面预算管理现状及完善策略分析

作者简介：喻喜春（1983— ），女，汉族，湖南长沙人，中级会计师。主要研究方向：财务管理。

摘 要：全面預算管理已成为企业实现战略目标的重要手段之一，是企业经营管理不可或缺的工具，但是企业实施预算管理的成效并不理想，我们认真分析当前企业预算管理的现状，不难发现其中存在一些问题。因此，需要探讨更加有效的对策，以进一步提高企业预算管理水平，促进企业的持续、健康、稳步发展。

关键词：全面预算;预算管理;问题;对策

全面预算管理是在企业发展及成熟期间，对减少经营风险和财务风险、降低经营成本、提高企业经济效益是非常有效的，是一种全员参与的管理活动。

一、企业实行全面预算管理的重要性

（一）战略指导，规范

实行全面预算管理，有利于推进企业战略目标管理，实现长期规划和短期计划有机结合，进而使得企业管理层认真考虑完成经营目标所需要的方法和途径，迫使管理者思想超前，对市场极易出现的动态情况，进行合理预测及充足准备，且详细思考实现目标的举措，让企业目标及政策同资源进行高效匹配，使企业经营战略达到应有的长度、广度和高度。

（二）过程控制

全面预算管理能力在过程控制中起到非常重要的效力。结合预算在实际执行期间而得到的具体反馈，能够发现落地期间暴露的问题与成因，并能及时分辨出正常支出或额外支出，寻找经营活动实际结果与预算的差异，将高层管理者从繁重的审批事务中脱身出来。同时，通过预算管理，可使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。

（三）沟通和协调

全面预算管理是一个上下、左右沟通、协调的过程。结合全面预算管理，把企业的整体战略目标实施进一步分解，且分配至每个部门之中。预算的执行将促使企业加强对企业整体目标的认识，促使各部门充分配合，共同努力，避免片面追求部门利益，忽视企业总体利益的现象。

（四）确立考核标准，激励与约束

全面预算管理可为绩效管理提供制度依据，通过全面预算管理与绩效管理相结合，为企业的全体员工设立行为标准，明确工作努力方向，促使其行为符合企业战略目标及年度经营目标的要求，有利于业绩考核和激励机制的实施，确保企业各个项目目标逐步提升且优化，是反映企业业绩的一类较好的管理方式。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算理解存在偏差，基层员工参与度不高

企业对全面预算管理的认识还存在一些偏差，有的企业认为只要确定好合同、收入、利润等大的经营指标，完成几张报表的编制就行了;有的企业认为预算只是财务一个部门的事情，跟其他部门没关系，然而从本质上来讲，全面预算是集中了业务、投资、现金等预算于一身的综合性预算系统，囊括了财务、销售、采购等诸多不同方面的内容，相关部门的基础预算，正好是财务部门开展汇总预算的主要资料源头，并不是财务部门独自决策且实现的;有的企业把参与预算的编制人员限制于管理层的范畴，让最为知晓企业现状的基层员工被排除以外，同时，绝大多数员工并未充分认识到全面预算的真正含义，认为预算的编制是企业管理层的职责，与自身没有任何关系，还有不少员工在某些层面上，发生了相应的抵抗心理，如此制定的预算，并未获得全体员工的主动参与，致使预算管理变成了一种形式主义，造成了人力、物力、财力等方面的相应浪费，更甚至同实践基本脱离，无法实现预算管理的既定目标。

（二）预算编制沟通不够、质量不高

有的企业在每年一季度才开始下达当年的总体经营目标，预算总目标的确定及分解时间较晚，从而导致各部门上报预算时间要求较紧。很多部门都是在未能进行充分沟通的情况下上报预算，同时，还存在有些部门害怕被考核，报预算时从部门利益出发，对收入类的预算进行少报，而对于成本类的预算则进行多报，便于为自身提供一定的操作空间，各项成本预算通常以上一年度实际发生数为基础，进行一定的调整，并未考量此项成本费用是否必要、合理，致使成本费用水平过高。同时，各部门在编制预算的过程内，工作不够细化，测算较粗放，编制人员为了简化工作或迎合企业下达的经济目标，往往是主要数据根据企业目标要求定，其他数据基于“拍脑门的决策”倒挤一下，把预算表内的勾稽关系平衡起来就行了，这样编制的预算必然脱离实际，基本很难有效执行，不能为企业全面预算提供第一手可靠的基础性资料。

（三）预算目标分解不够细化

企业在预算总目标确定后，一般只将预算目标分解落实到各部门，各部门预算仅由部门领导掌握，没有再对个人进行层层分解，比如销售预算，企业只确定了年度的和季度的销售指标，没有分解到客户和产品，也没有分解到月份;固定资产预算和人力资源预算没有分解到具体的月份，造成企业的资金预算无法准确分解到月份。

（四）预算管理组织未能真正行使职权

预算组织架构的设立是达成企业经营战略目标的根本及保障，更是全面预算能够成功实现的关键性保证，好比人们的身体骨架，于企业管理内发挥着强大的支撑效果。企业虽然制定了预算管理制度，且制度上规定企业应成立预算管理委员会，并明确了相应的职责，但在实际预算执行过程中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用，只是名义上的机构，不能发挥应有的作用。另一方面，企业由财务部实施预算管理，使得全面预算和财务预算划等号，导致预算管理缺少其余部门的协同配合，同时财务部门局限于人手少;这样的预算局限性大，削弱了预算的科学性和权威性。

（五）预算执行缺乏刚性

预算执行力度不到位，弹性有余而刚性不足，是企业在全面预算管理中存在的又一问题。预算执行者突出业务的特殊性，进而导致预算控制不到位，例如，由于环境改变、市场动态变化等，进而判定“预算过于固化”，由此让预算计划与指标无法充分落实到位，对于经营业务、财务收支等预算的调整，同样过于随意，致使预算管理头重脚轻。并且，预算调整权力也缺少对应的制衡制度。超出预算的项目，又或者是根本无预算的项目，由于预算调整权的随意使用而仍旧进行，预算对实践活动所发挥的控制效力被大幅度弱化。比如企业的资金预算，各部门上报每月资金计划时，对本部门的支出及收入情况预计不准确，造成财务资金调度被动。