对战略绩效管理的理解与认知

文｜洪天峰

何为战略绩效管理

企业虽然是结果导向，但是在日常的人力资源管理活动中还应当注重过程，通过过程去影响人、考察人和培养人。事业理论和管理原则要如何落实于企业的专业化管理当中呢？要把终端专业化管理的点和面这些碎片化的元素组成系统。如何把终端专业化管理的点和面组成系统呢？还是要回到价值链的循环。在价值链的循环当中，包括了价值创造、价值评价和价值分配。其中，价值创造就是战略绩效管理所追求的内容。

战略绩效管理是一个注重事情的过程，包括企业的战略和战略解码。通过战略解码，我们将任务分配到各个业务单元和支撑部门，进而分配给每一个人。所以，战略绩效管理就是企业价值创造的起点。企业要立足于此，在方向大致正确的情况下，让组织充满活力，解决业务和人力资源两张皮的问题，力求上下同欲。在价值评价的过程中，我们要做三件事。第一，从结果来看，我们要去测评绩效，包括整个团队的绩效和团队里的每个人的绩效。测评组织绩效和个人绩效是两件不同的事。第二，任职资格体系的建设。它包括：1.对职位的评估。这个职位的重要性和另外的职位相比孰重孰轻？2.把人和职位相对应，考察人的能力如何，是否合格，胜任与否？或者怎样能从不胜任变得胜任等等。第三，价值评价不只是考核，更不只是对个人绩效的考核，还应当包括组织绩效，还要按照责任结果去考核。责任是什么？就是对与岗位相对应的职位的评价，前提是要有职位评估，要有对岗位责任的定义。然后，他做得怎样，是否有相应的准备度？比如，培训的目的就是提升任职准备度，提升任职资格。所以，价值评价的重要内容之一就是抓住与职位相关的指标，考核个人能否承担，考核他的工作经历、能力等等。这就是我们的干部测评。

测评还包括另一个方面。比如，我们既有对所谓优秀员工的测评和反馈，也有针对后进员工的测评和反馈，各自的流程当然不会相同。还有360 度测评等等，有一系列的工具可以采用。并且，企业提供了多条晋升通道，从而保证了不让千军万马过“独木桥”。

如果企业发生了员工“端起碗吃肉、放下碗骂娘”的情况，通常都是由于激励和分配体系有问题造成的。因此，在价值分配的过程中，企业要整合激励体系和分配体系。比如老板给员工发钱，一定要搔到他的痒处，即提升大家对激励的感知。同样是一万块钱，是直接给他一万块钱的现金，还是给他价值一万块钱的足金金币，感觉会大不一样。

事实上，分东西远远比分钱更麻烦，但是企业不能怕麻烦，要本着工匠精神，把企业打造成一驾优质、高效的机器。这就要求企业家也要有工匠精神。就要考虑，要用什么方式把钱发下去？要有设计感，目的是提升员工对激励的感知。要把物质激励和非物质激励结合起来，形成全面回报，包括工资、福利、工作环境、组织氛围的营造、职业发展的考虑，以及把工作机会作为对工作的某种回报等等。要想做出理想的设计，就要去了解能吸引、保留员工的因素是什么？在财务费用上，要如何控制刚性，增加弹性？凡此种种，均涉及到工资、奖金、股权激励以及很多荣誉奖项的评定等等，都要有细致的考量和设计。并且，在这个过程中，企业不能做“大锅饭”，而是要打破平衡，拉开差距，为组织输入动能，否则就是一潭死水。

管理者一定要充分了解管理对象的状态。任正非说，他的管理很简单，其实就是和面，水多了加面，面多了加水。做企业就是要不断地和面，不断地调和，这是伴随企业始终的。我们说，和面绵绵有尽时，因为面总是有和好的时候。但是，企业调和无绝期，因为外部环境不断在变，客户会变，技术会变，竞争也会变，企业家和面有始无终。当然，企业家可以退休，可以退出，但是在退出之前，必须要把企业的机制、体系建立起来，唯其如此，我们才可以脱离团队，站到外部去指点江山。

很多时候，我们更多强调了产品的重要性，却忘记了考虑企业家怎样做，才能让这个企业传承下去？有很多二代接班人的父母其实是很残忍的，他们并没有把这个企业打造得很好，所以会把很多的难题转交给下一代。不仅如此，他们还会提要求说，孩子，我把企业交给你的时候，已经做到20 亿了，未来，你至少要做到100 亿。但是，是否有人曾经反躬自省，我们所畅想的这个企业未来的样子，是不是基于我们交班时的基础？我们有没有把那些基础打好？如果没有，问题永远解决不完，你的接班人或者是职业经理人会不会力不从心？如果他们不具有力挽狂澜的能力，让一个新手突然间去驾驭一艘破洞百出的航船，他可能会一头撞入冰山。有什么能比我们亲手缔造的基业先于我们而去，更加悲哀的事情呢？没有人能够向青天借五百年的寿命，企业家的职业生涯总是要谢幕的。而要在谢幕之前，解决好这些机制、体制的问题，让它们体现于企业日常对人、对事的管理当中，最主要的就是绩效管理。

绩效管理≠绩效考核

什么是绩效管理？绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程（赫尔曼·安吉斯《绩效管理》）。但是在具体的工作中，很多人不求甚解、望文生义，难免会有所偏颇，甚至否定绩效管理的作用。

杰克·韦尔奇认为，绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。所以，我们强调，绩效管理所注重的是过程，而不是最终的考核分数和工资、奖金等问题。绩效管理也并不在于绩效本身，而是应该以激发员工发挥最大努力为目的。IBM 明确提出，绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长。它不是绩效考核，而是一个管理过程。华为则进一步阐释了绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长；落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。所有这一切解释，其实和我们通常所理解的绩效管理是有偏差的。

再来看看绩效管理的水平。在一般情况下，绩效高的和绩效低的人都相对较少，大部分都处于正常的绩效水平之内。那么，绩效管理或者说绩效考核的最终目的是什么？是为了让员工尽量成为高绩效的员工。能不能达到这样的效果？如果企业家能够这样思考问题，就拥有了动态的和面向未来的思维模式，是一种真正的思考。如果我们没有这样的思考，绩效管理就是为做而做。所以，一定要建立起这样一个思维的模型，我们才能够知道绩效管理到底应该做什么，它的核心、重点在哪里。

不在同一条直线上的三点决定一个平面，只要三点即可，多则无益。我们理解绩效考核，这就是价值链循环中关键的三点之一。所以，绩效管理是一个管理的过程，是以落实公司战略目标，强化公司价值导向，为员工改进绩效提供指导和激励，为报酬制度和人力资源管理提供依据为目的。通过绩效管理，创造更多的高绩效和更多的价值。所以要形成一个系统，在机制上、在文件上要形成一套闭环系统，持续改进。在责任体系上，我们要知道绩效管理的管理者要做什么，我们的员工，我们的人力资源，我们的科技管理要做什么。

事实上，绩效管理是管理者和下属就工作目标与如何达成目标，达成共识的过程：期望下属完成的工作目标——下属的工作对组织实现目标的影响——下属和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高下属的绩效——工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么——指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。只有如此，价值链才能够形成循环。

关注组织绩效

在绩效管理的过程中，还有一个很重要的注意事项就是，针对组织绩效进行管理才会更加关注整体目标。组织绩效并不是个人绩效之和，所以，首先要关注组织，要针对组织绩效而不是个人绩效去管理。关注组织才会真正把人当成资源，这当中存在非常细微的变化。

要关注组织绩效，就要找到影响组织绩效的原因。影响组织绩效的因素主要包括管理者个人的素质、管理者个人的岗位要求、管理者个人的管理工作，以及管理者营造的团队氛围等四个方面。我们要寻求这四个方面的方法和工具。比如，针对个人的管理，需要我们了解全体管理者的职位、动机和不同职位所需要的动机的匹配。作为独立的贡献者，管理者或者领导者，我们的需求是什么？如何选拔培养？依据就是二者之间的匹配度。很多企业在这方面的工作粗枝大叶，做得很宽泛，找不到工具支持，最终只能导致操作的困难。

华为在管理的很多方面，都会通过不断的定义，把它们不断地信息化。其最大的好处就是找到工具来支持，帮助人把工作真正做到位。当然，任何理论都谈不上100%的科学，所以还需要我们不断地观察和逐步调整。不同职位的人，动机和要求不一样，工具就要做相应的改变。此外，还有任职资格以及对管理风格的测评等等，都需要将其一一匹配出来。

麦克利兰提出有六种管理风格分别是，强制型、权威型、亲和型、民主型、定步速型和教练型。哪一种更为卓越呢？应当说，各有千秋，不可一概而论。领导风格越多，说明他的潜能越大。因为不同的人有不同的事，还有不同的情景，所以要有不同的风格。对管理者的培训也要多种多样，让他能从中找到他感兴趣的内容，去感受不同的感受，并在不同的情境中学会熟练应用，最终就能够进入到情境领导的层次当中。在这个过程中，还要提升下属对工作的准备度，激发他的工作绩效。

事实上，工具是多种多样的，绩效管理要求人力资源部为管理者提供更多工具，包括如何营造组织氛围等等，使企业的管理实现流程化和工具化。