改革创新赋能“红旗”自强新生

文｜姚 湜 王 希

从2017年销售不足5000辆，主要供给企事业单位，到2020年产销超过20 万辆，在全球汽车产业转型升级背景下，中国一汽通过改革激发企业活力、提高运营效率，探索高质量发展之路，实现技术创新和民族品牌升级的良性循环。

长春是红旗品牌的老家，但即便是长春市民，以前也都觉得“红旗”是“官车”，消费关注度不高。而今天在长春街头，从私家车、公务车到共享汽车，从大热门的SUV 车型HS5，到高端豪华轿车H7、H9，随处可见“新红旗”车的身影。2017 年，红旗销量上不去，根本原因在于产品和服务没有赢得消费者的认可。要改变这个状况，就要贴近老百姓的需求，设计生产老百姓喜欢看、愿意开的车。首先，车型要丰富起来。2017 年9 月，新红旗H7 上市；2018 年4 月，新红旗H5 上市。2019 年，红旗首款纯电动SUV 上市，红旗品牌在成立61 年后，产品结构首次实现了从轿车到SUV 的品类跨越，以及从传统燃油车到新能源领域驱动模式的跨越。在丰富产品线的基础上，核心系统自主可控，是民族品牌的质量底气。一汽研发总院电子电气研究所负责人周时莹说，“团队自主研发了H 平台红旗高级电子电气系统，开发出国内首套整车级网络信息和电子控制功能测试的虚拟仿真系统，红旗的关键核心技术掌握在自己手里。”

红旗的市场化转型离不开改革，通过持续深化改革，中国一汽重塑了组织架构、管理体制、运营机制和企业文化，激发了广大干部职工干事创业精气神。中国一汽首先确定战略目标，2018 年，一汽发布了《中国一汽2025 战略愿景规划》，明确到2025 年，经济规模、价值创造、人均收入等三个方面翻一番，实现再创一个中国一汽的目标。围绕目标，一汽进行了“四能”改革，即“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”。2017 年，中国一汽全集团竞聘，高级经理竞争上岗，平均年龄下降3 岁，年轻干部占比提升13.3%。同时以市场为导向重组机构，形成更加专业、精细、扁平的构架和运行模式，集团总部直接负责红旗品牌运行。改革激发了竞争意识，一些改革之后成为高级经理的员工说，“通过多轮竞聘和引入外部优秀人才，打破了大家对国企‘大锅饭’和‘铁饭碗’的认识，让竞争上岗成为普遍共识，危机感也增强了。”

中国一汽谋求高质量发展，改革是手段，创新才是目标。2020 年，中国一汽发布了阩旗（R.Flag）技术发展战略，聚焦未来新能源汽车技术、智能网联技术、轻量化技术等高新技术产业，构建了以长春为总部的全球化研发布局，组建研发总院、造型设计院、新能源开发院、智能网联开发院等，建立了德国慕尼黑前瞻设计中心、一汽解放奥地利研发公司等海外研发机构。面向未来，中国一汽加速布局新兴产业供应链，与互联网头部企业合作，在多个领域建立合资合作关系。致力于数字化研发，一汽构建了基于数字孪生技术的协同设计和虚拟仿真平台，打造汽车敏捷开发模式，产品开发周期大幅缩减。一汽采取各种激励、鼓励措施调动员工创新积极性，创新成果产出持续提升。2017 年到2020 年，中国一汽累计申请专利10127 件，其中发明专利3882 件。2020 年中国一汽专利申请3508 件，实现专利公开数量行业第一。

“原来我们技术关在门里，现在技术用在车上。伴随着生产上量、客户需求反馈，形成技术应用、产品策源、技术升级的循环创新。员工感受到创新的成就感和收获感，就更有劲头了。”一汽研发总院副院长李红建说。