变革者的姿态

“摘下眼镜摄影机里好看一些吗？那就摘下来吧。”

失焦是近视都会存在的问题。她仍然试图将目光聚焦在说话人的脸上，这是她的习惯。“我有一个长项，盯人盯得蛮紧的。”或许是个性使然，抑或是多年人力资源工作所养成的下意识行为。

这是她加入公牛推动变革的第九个月，也是她个人职业生涯的又一次变化。“我的工作经历都是这样，七八年会有一个变化。”

从履历中不难看出她对“变化”的追求。在英格索兰的八年里，她先后负责过中国区、南亚区和亚太人力资源工作。而此后在金昇的八年，由于集团的海外收购业务，她也辗转奔波于世界各地，处理并购融合的棘手问题。“接手德企很难，德国人有日耳曼人的高傲”。

多年的海外经历似乎赋予了她快速适应各种环境的能力。

“加入民企，第一件事是要忘记外企的所学和经验。很多外企的高管加入民企，第一个时间快速把外企经验搬过来，那一定会失败的。所以忘记过往经验和操作，沉下心来了解民企现有制度流程和操作，存在必有合理性。在了解业务的基础上，借鉴外企的操作设计规划才有可能落地成功。找到一个关鍵点，从最简单的开始做。”

“组织、策划演习的人肯定是要为此付出一点代价。太形式主义了。”

刚从消防演习的慌乱中回到办公室，成荣就迫不及待地拿出手机。一边询问着周围人对这场演习的看法，一边在手机上操作起来。这是公牛企业文化建设的一部分——积分制APP。在这个平台上，她可以通过加分或扣分的方式表达对员工工作及行为的反馈。

“让大家集中在草坪上，一点都看不到在干什么，讲解的声音又很小。这能达到消防演习的目的吗？”她戏称，因为她经常提“合理化建议”，许多人都“很发愁”。

“我很强势。”但她也坦诚，“遇到难以推进的时候，我也会借助老板的力量”。她认为，在改革时，创始人的信任是至关重要的。“我是一个非常直接的人，对我来讲，如果没有信任，我也不会加入这个公司。”

“创始人让你参加战略讨论、战略制定，很多重大事情让你参与协商。实际上你越了解业务，他越放权，这是民企比外企做得好的地方。我们期望做到的是战略人力资源，让人力资源和业务成为一个整体。”

“所以您来公牛不只是做人力资源，也是来参与战略制定？”“对，这样才有意思嘛！”

“改革中最大的挑战是人的思维”。这是成荣与公牛集团总裁阮立平初见时就达成的共识。

“有时在上下班的路上，荣姐总是对我灵魂发问，问我她来了之后公司的变化。我无法从公司层面回答，只能说我们有很多观念在慢慢改变。具体到自己的工作，就是现在能明确自己什么时候该做什么，有方向了。”成荣的助理是一位同样直率的女孩儿。

当问及对目前改革成效的看法时，成荣坦然，“目前我不是很满意。不过，一般推动变革，都会经历几个阶段，第一个阶段从无到有，员工开始有感知；第二阶段稍微有点形状，员工思维开始变化；第三阶段稍微满意一点，员工参与到变革中；第四阶段到达你满意的层度，企业转型成功。那么现在我们追求就是有形，所以要先把这个流程跑起来，跑完了以后才会慢慢追求质量。像我们阮总说的，要走远路嘛”她最后总结道。

采访结束在一个略显闷热的下午。在这间15平米见方的办公室里，大会议桌占据了一半的空间。因为缺少会议室，她在办公室里隔出了这个空间。而属于她个人的那一半，宽敞的办公桌上除了一台电脑，只有零散摆放的几瓶维生素，写着“首席人力资源官”介绍的桌签被推到了桌角的边缘。几盆绿植是房间里为数不多的亮色，尤其是那盆郁郁葱葱的兰花被专门摆在了办公桌的一侧，昭示着主人的偏爱。

与提及公牛新业务时的侃侃而谈不同，采访中，成荣极少谈及与自身有关的话题。交谈时，她习惯以“好的呀”作为开头，语气轻快而真诚。她主动添加了摄影师微信，再三嘱咐有好看的照片一定要发给她。而助理口中的她，还酷爱奶茶与“飙车”。

从办公室走出，门外是等待开会的公牛集团人力资源部的同事们，她仍然保持着灿烂而亲切的笑容，招呼着同事们落座。窗外，运输的车辆还在一刻不停地进出厂房，“倒车请注意”的喇叭声不绝于耳，与我们初次走进这间办公室时并没有什么两样。