内部控制视角下的财务共享服务中心构建研究

汤水明

摘要：随着我国经济的快速发展，各大集团的财务工作越来越多。如果采用传统意义上的财务管理模式，将会存在很大的问题，例如企业的财务人员和业务人员得不到有效的沟通，对数据来源不清晰和如何实现集团跨区域的实现财务统一管理是各大集团普遍存在的问题，通过对国内外文献的研究，结合当前国家经济发展的形式和各大集团在传统模式下暴露出来的业务与财务分离的问题，总结出了问题的关键在于信息不对称和各种单一的重复的财务工作得不到妥善的安排，在实现财务共享后不仅可以有效地解决此类问题，企业对各个分子公司的内部把控也有了质的提升。本文通过对各大集团现存的普遍问题进行剖析并提出解决对策，希望可以为今后企业建立财务共享服务中心和加强内部控制提供帮助和参考。

关键词：业财融合;内部控制;财务共享

研究背景：在我国经济持续发展的前提下，越来越多的企业也逐步进入了成熟期，然而成熟的企业也伴随着管理成本高、业务复杂多样、组织机构繁杂和管理制度繁琐等问题，因此给财务部门也带来各种各样的问题，例如财务工作繁多，人力成本居高不下，集团对子公司的管理难度日渐加剧，信息质量也日渐低迷。集团的财务部门作为一个职能部门，需要有效地将财务与业务融合起来，由于信息技术与互联网快速发展，越来越多的集团公司、跨国企业开始采用财务共享服务，业务人员和财务人员更加方便的了解其业务往来的因果关系，将一些重复性较高的业务进行财务共享，提高了财务部门工作效率，加强了集团的内部管控。

研究意义：随着信息化技术的发展，传统意义上财务管理模式已经无法满足企业的管理需求，与信息智能化技术脱节势必会造成淘汰的后果。为了加强企业的内部管理和有效地控制，使用财务共享可以使得财务人员了解各项业务，并将一些重复的、繁琐的、机械性的工作进行财务共享，达成规模效应，可以有效的降低成本，增强其在市场的竞争能力，符合企业的长期发展战略。因此，通过研究内部管控视角下的财务共享中心与业财融合过程中存在的问题和提出相应的解决对策，希望可以给还未建立财务共享中心的企业的起到借鉴的作用。

一、财务共享服务中心构建的意义

（1）降低营运成本，提高财务人员的工作效率

财务共享服务中心，是指企业或集团将各个总分公司具有共性的业务进行规模化管理，比如客户信息的建立，费用的报销等，通过一种有效的运作模式，以较低的人力成本或者在一些有税收优惠的地区进行集中处理，以达到降低运作成本和减少重复工作的目的。财务人员通过对一些简单的，流水型的工作进行集中处理，一个财务人员可以完成多个公司的相同职位的工作，将一些原本由不同分子公司完成的财务工作统一由财务共享服务中心来完成，大量的节约工作成本，实现财务共享规模化处理，同时也提高了财务核算的效率。

（2）财务的管理和内部控制得到强化

在一些比较大的集团，业务往来比较多的情况下，若是没有一个统一的财务管理平台，各个分子公司的财务核算所产生的差异很难被集团公司所控制，集团公司对于各个分子公司的监控难以全面，对各个分子公司的财务状况和经营效率很难有一个准确的把控。财务共享服务中心可以很好地解决这方面的问题，可以做到跨区域和跨部门的数据整合，减少财务核算的差异，将业务与财务相结合，提高公司的管理效率和控制效益。

（3）支持公司的可持续发展战略

公司的管理人员可以通过财务共享服务中心将一些重复的工作高效率的完成，以便更加集中注意力在公司的核心业务上，同时，使更多的会计人员从财务核算中解脱出来，为公司的业务部门和高层领导做出高质量的财务决策提供支持，对公司的核心业务起到了显著的帮助。企业借助大数据的支持，通过财务共享，可以做出更加准确的财务决策。

二、财务共享在国内外的发展阶段

财务共享服务中心的理念来源于西方发达国家，上个世纪，美国的福特公司建立了第一个财务共享服务中心。其建立财务共享中心的目的就是為了对一些基础的财务工作进行集中处理，已达到节约人力资源，降低人工成本的目的。这是人类历史上第一次将财务共享理念实施到财务中去的案例。随着福特公司的财务共享所产生的的优势被大家所认同，越来越的跨国公司集团都开始建立起自己的财务共享服务中心。伴随着经济全球化，国外业务在中国不断的发展和扩展，中国也渐渐的认识到财务共享会提升企业的经营管理效率所带来的收益，越来越多的中国大型集团公司开始慢慢的建立起自己的财务共享服务中心。

三、集团创建财务共享服务中心所面临的风险

（1）财务人员综合能力较低

随着集团的快速发展，共享服务模式引入企业后，很多重复的、机械性的业务需要进行财务共享服务的处理，然而财务人员对相关的财务共享技能并不是很熟悉，对相关流程也很陌生，因此对财务共享的工作进度受到很大的影响，在使用财务共享服务中心，需要相关财务人员熟练的使用excel表格，精通数据处理，还要具备扎实的理论基础和强大的核算能力。与此同时，公司的工作环境使得大部分财务人员没有时间去学习和使用相关的软件导致工作效率低下，难以实现财务共享。

（2）公司的高层人员对财务共享的认知很模糊

绝大部分公司的高层人员在创建财务共享服务中心时，将注意力主要放在项目的开发和业务的建立当中，从而忽略了内部控制，使得公司的财务与业务严重脱节，像一些费用的报销就可能会存在虚开发票的现象。同时也会制约着各项业务的开展，这对公司的发展是极为不利的，也降低了企业的经营效率。虽然在各大集团，会计电算化得到了普及，但是，公司的高层人员并没有利用这个工具好好的分析经济问题，大部分工作还是需要财务人员来审核和操作，并没有提升财务管理的质量。

（3）多元化企业集团难以实现财务共享

实现企业财务共享服务中心的前提条件是有大量可复制和批量处理的业务，财务共享的理念是实现降低成本和提升效率，如果一个企业是多元化的，各个板块存在差异，企业的标准和流程难以统一，不可简单的复制和集中批量处理，财务共享服务中心在一定时期内难以发挥其集中处理的优势。要摸清楚各行各业的标准本身就需要花费大量的时间和精力，在实现标准统一的过程，可能会出现与企业管理理念不符的情况，加大了企业的管理难度。

（4）财务共享中心的建设需要大量的成本投入

集团在建立财务共享服务中心之初是需要花费大量的成本，首先，财务共享中心的建立是依靠ERP或者SAP信息系统建立的，这两个大型财务软件都需要大量的信息维护费用，其优化和升级也会产生的服务费用。其次，财务人员对财务共享服务不了解，需要投入大量的时间和精力去学习，在建立之初，规划搭建，系统建设，业务流程的重新梳理等需要花费大量时间和财力，这些都需要投入大量人力成本和资金成本。

四、应对策略

（1）提升财务人员综合效率和工作质量

对公司财务人员进行统一的管理，定时定期的组织财务人员进行财务共享知识的培训，邀请一些财务大佬讲财务共享理念和知识，鼓励财务人员积极参与财务讲座，从而来整体提高公司财务人员的整体工作效率，企业在进行与外部客户交易的同时，通过财务共享可以有效的缩短款项交易的时间，提升客户对我们公司交易的满意度，同时也可以为我们公司吸引潜在客户，提升公司的声誉，为公司可持续发展做出贡献。

（2）改善企业内部环境，做好规划和统一认知

在建立财务共享服务中心时，同时要做好规划，要得到集团内部高管的密切关注和高度重视，将财务共享服务中心独立出来单独成立一个部门，要引起财务人员的高度重视。在大数据时代背景下，要对财务人员进行分流和转型，实现将传统会计人员转变成管理会计人员，加强管理人员对财务共享的认识度，关注财务人员学习财务共享的进度，对一些学习能力强，工作态度认真，工作效率高的人员进行嘉奖，以资鼓励，从而达到激励员工的目的。

（3）实现规范化的管理

对于不同分子公司存在多元化的问题，可以通过将各分子公司的一些业务流程进行统一规范化，在同一区域的分子公司进行标准化，这样就可以减少企业多元化对财务共享服务中心的冲击，在一定程度上也提升了财务共享服务中心的使用效率，同时也能将财务工作进行细微化，降低财务人员徇私的风险，加强对公司财务的管理。

（4）将财务共享的建设融入企业财务人员的绩效

集团公司将财务共享的建设进度融入财务人员的绩效，制定一些条例来规范财务人员的工作态度，明确赏罚制度，对于不同工作态度的员工区别对待，增强财务人员的责任感和使命感，加强信息文化建设，在实现财务共享的同时，也提升了整体员工的素质，尽可能的在不影响财务共享中心的建设的同时降低企业成本的投入，为企业的可持续发展做出铺垫。

五、结束语

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，对企业的长期发展战略有着巨大的意义，企业实现财务共享中心，不仅可以有效地降低企业财务成本，同时也可以加强企业的内部管控和提升企业整体的管理水平，为实现企业业务与财务相结合提供了很大的便利。

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