畜牧业龙头企业转型升级实现高质量发展——以禾丰食品股份有限公司为例

文│崔瀚予（中国人民大学农业与农村发展学院）

我国畜牧业经过40多年的发展，已经从零星散养的家庭副业发展成为产值高达4万亿元、覆盖全产业链的农业领域重要支柱之一。伴随着畜牧业的飞速发展，部分企业顺势而为做大做强发展成为行业的巨无霸企业。乡村振兴战略实施以来，畜牧行业也开始从高速发展向高质量发展转变。高质量发展不仅符合当下行业的要求，更迎合市场的需要。与此同时，高质量发展不仅需要企业生产的高质量，更需要在经营管理上的高质量发展。只有高质量的经营管理才能塑造生产上的高质量。企业经营管理的高质量发展依托“三战维度”，即战略、战术和战法。战略是目标，战术是文化，战法是管理。只有“三战”统筹，以战略为先、文化为核、管理为重，企业才能走好转型升级之路。禾丰食品股份有限公司（以下简称“禾丰”）作为行业翘楚，依托“三战维度”在每个时代关口把握机遇顺利转型，用26年的时间从一个白手起家的创业公司发展成为全球畜牧业舞台上颇具影响力的大型农牧企业。当前在乡村振兴的大机遇面前，禾丰再次转型升级，走出一条高质量发展之路。

一、战略先行，突破农牧行业发展困局

1.顺势而为，三次变革。战略决定企业发展的方向，更决定企业的成败。管理上的某些细节错误还有可能转化为“成功之母”；但任何一次战略选择错误，都很可能导致企业全军覆没。不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。农牧企业要想长久高效发展，必须顺势而为、战略先行。时势造英雄。改革开放以来，国内畜牧行业经历了不同的发展阶段，禾丰正是在每个时间节点结合时代背景，积极转变企业自身战略进行升级，才能突破农牧发展的困局做大做强。

20世纪90年代中期以前，我国的饲料行业被外资企业独霸天下。作为饲料的核心部分和科技含量最高的产品，预混料几乎被外资企业垄断。饲料行业的现状刺激了禾丰的创业决心，更让禾丰看到国内饲料行业的无限潜力。在当时的时代背景下，禾丰的创始人金卫东提出了“打破国际垄断，创民族品牌”的战略目标。禾丰开始生产预混料，并逐步扩大规模生产浓缩料、全价饲料，逐渐成为一个涵盖猪、鸡、鸭、鱼虾、牛羊等所有养殖动物饲料的大型饲料企业。

21世纪初期，国内畜牧行业迎来快速增长期。1985——2005年，我国的饲料总产量年均增长率为9.3%。然而，我国饲料产业的单产规模和产业集中度仍处于较低水平，配合饲料加工企业的厂均规模不足万吨，不到美国的1/5，仅相当于美国20世纪80年代的水平。提高单厂规模，促进产业资源整合，加快集团扩展步伐，向世界顶尖企业看齐，成为我国饲料行业的主旋律。

2003年，金卫东又顺应时代转变了企业的战略，提出“致力成为世界顶级饲料供应商”的目标。在其战略的引领下，禾丰不单注重数量型增长，更关注提高质量性，并与荷兰三大饲料公司之一的De Heus Mauritius GBL全面合作。

2005年以后，国内饲料行业经历了较大变革，行业增速从快速增长期向稳定增长期转变。同时，随着畜牧业生产规模化和标准化程度的显著提升，饲料企业逐渐退出产业链领导者的地位，养殖场和大型产业化集团逐渐开始占据主导地位。2008年，禾丰从饲料企业向下游养殖企业转型，提出致力成为世界顶级农牧企业的发展战略。禾丰开始布局肉禽产业化，由小到大，由合资到独资，由零散链条到衔接紧密的一体化，总结出了一套较为成熟、颇具竞争力的产业化运作模式。

当前，大量传统的畜牧企业还限制在食品行业的生产资料等生产领域，无法逃离原材料价格大幅上涨、终端价格下滑造成的“多了少了、高了低了”的周期性怪圈。以2021年为例，畜牧行业的饲料原材料价格大幅上涨。据统计，1～5月玉米价格上涨40.2%，豆粕价格上涨18.5%。然而受猪价下跌的影响，整个畜禽牛羊肉价格也开始普跌，严重挤压我国畜牧企业的利润和生存空间。

在国家乡村振兴战略的大背景下，传统畜牧企业急需由生产型企业向食品型企业转型，摆脱周期性价格波动的影响，打破价格束缚。2018年，禾丰又未雨绸缪地认识到行业的危机，提前转型升级，提出致力成为世界顶级农牧食品企业的发展战略。

2.“三链三化”，转型升级。传统的农牧企业往往更注重产业链的建设，其侧重于在现有产业规模下单个企业独自进行生产、加工、销售等一系列活动。整个链条缺少同外部技术和资源的自发性交流与互动。同时，上下游链条之间的联结缺乏动态化和灵活性。一方面存在低附加值初级产品的加工和制造；另一方面因追求规模经济往往忽视对顾客潜在需求的满足。在新消费时代，随着消费需求的升级，消费者对食品的需求从“吃得饱”变成“吃得好”。同时，消费市场呈现出消费特征各异、消费趋势变化快等特点。农牧企业单一围绕产业链建设，已无法满足市场的需求。

乡村振兴是农业升级的政策驱动力，消费升级是市场驱动力，科技创新是技术驱动力。当前，传统农牧企业必须围绕“三链三化”，即产业链、供应链、价值链、信息化、数字化和智能化进行转型升级。只有延伸产业链向食品企业转型、贯通供应链优化企业灵活性、提升价值链打造自身品牌、加快信息化数字化智能化联动发展，才能打破畜牧行业的利润壁垒。

禾丰通过理性规划，围绕“三链三化”战略稳健发展。目前，公司在原料贸易、饲料、养殖、屠宰、食品深加工等领域已基本形成了一条颇具竞争力和风险防控能力的产业链和供应链。在价值链方面，禾丰依托“产业链一体化”的优势，布局食品市场，提升价值链。目前，公司已形成围绕“禾丰”“荷风”“九丰”“华康”四大品牌，以速冻调理制品、速冻熟食制品为主，拥有百余种产品覆盖中日韩三国大型餐饮连锁店、商超农贸、企业及学校食堂等消费场所的新格局，逐渐摆脱农牧行业的周期性怪圈。

在信息化、数字化和智能化方面，禾丰依托大数据、人工智能、云计算、物联网、区块链、5G等信息技术，深化企业工业互联网体系的建设。公司通过工业互联网标识解析二级节点平台建设，推广标识解析应用，加速农牧企业的数字化转型升级，同时建设成立亚太地区规模和智能化程度较高的智能化预混料工厂，为国内农牧行业的未来探索新方向。

二、文化为核，为企业发展根植精神灵魂

以前，企业主要靠人治；现在，企业主要靠法制；未来，企业主要靠文制。文化是企业的品质，更是企业的精神灵魂。没有文化的企业不会有长远的发展，企业要想做大做强必须以文化为核心。企业文化的传承和践行是禾丰短时间能够做大做强的原因。1995年，金卫东自编一首内含7位创始人名字的藏头诗，邀请丁云峰、邵彩梅、王凤久、王仲涛、高俊松及张铁生6人共同创办禾丰。公司在创立之初，就提出了“诚信、责任、共赢”的核心价值观。这也是一直以来禾丰以企业价值观为行动的核心指南。

“诚信”：禾丰以苛刻的态度要求自己，甚至对竞争对手也要讲诚信，绝不欺骗。禾丰创办以来，在与其他企业的经济往来中，没赖过一笔账、没毁过一笔账，更没有错过一笔账，银行贷款也从不逾期，连续多年被评为最高的信誉企业。良好的信誉使得禾丰成为行业内诚信的标杆。在辽宁省银行评比出的顶级信誉企业中，禾丰是34家企业中惟一的农牧企业。禾丰用实际行动赢得了包括用户、合作伙伴和银行等在内的各方信任。

“责任”: 禾丰创立之初，就提出“打破外资企业垄断，创民族品牌”的使命。一直以来，禾丰肩负社会责任感，认为公司的发展固然以获利为现实追求，但是公司的终极目的还是向他人提供服务，向社会提供有价值的产品。因此禾丰提出，立志成为我国饲料行业优秀的公司，以先进的技术、科学的管理、完善的人才配置和为社会服务的决心向全国饲料界庄严保证：永远从客户的需要出发，不断开发新产品，绝不因循守旧；永远诚实经营；永远以服务社会为宗旨，靠科学技术和创造性劳动发展。

“共赢”：禾丰有一个开放的股权分配方案，在利益的分配上坚持开放共赢的理念，从不被眼前巨大的物质利益所诱惑，而是实行股权开放。禾丰最初由7个人拥有股份，抱着开放的态度，不断分享自己的股份给优秀的管理者。到现在，禾丰直接间接股东人数达到70名。这70人都是公司内部的员工，因为业绩优秀、贡献突出，获得了股份分享。上市以后，禾丰的股东千千万万，但禾丰一直坚持公平公正处理所有大股东、小股东的利益关系。禾丰在上市之前，就聘请著名的专家学者成为公司的独立董事，并且比例一直占董事成员的三分之一以上。这样既保证了公司大股东的利益，又保障了公司中小股东，以及社会上分散股票持有者的利益，同时均衡考虑企业的利益和社会的利益。

三、管理为重，打造精英团队为企业赋能

用师者王，用友者霸，用徒者亡。中小企业成长要靠专业化产品、技术和服务。大企业成长要靠经营团队共建。企业的核心竞争力是团队，好的团队管理塑造优秀的人才队伍。“管理层不稳定，高管不团结”是国内大多数农牧企业失败的重要原因。与之相比，高素质且忠诚稳定的管理团队是禾丰的第一资本，也是宝贵的资源。

禾丰的团队20多年来都很稳定且不断壮大。对高层而言，七位创始人被誉为行业“七君子”。作为禾丰的创建者和发展者，多年来始终团结一心，砥砺互进。创业股东的高度团结是公司重要的核心竞争力。

一直以来，禾丰奉行寻求人才、发现人才、创造人才发展空间的管理政策，坚持按绩取酬，优胜劣下，公平公正。企业的中高层管理者，基本都为内部选拔、内部培养、拒绝空降。核心成员享受公司不同方式的股权激励政策，与公司同命运、共呼吸。

20余年里，中高层管理团队保持了极高的稳定性，总监级别以上人员几乎没有出现主动离职现象，百余名总经理中除因业绩不佳被调整外，鲜有人主动离开。对于新入职的年轻员工，禾丰拥有完备的人才选拔、人才成长和人才激励方案。禾丰通过 “禾苗”“向日葵”等人才培养项目筛选优秀的人才进入管理团队。

禾丰以“战略为先、文化为核、管理为重”的“三战”思维，走出了一条农牧企业转型升级、高质量发展的道路。