“五常大米甲天下，天下大米假五常”，怎么破？

文/ 张 正

农产品区域公用品牌建设轰轰烈烈，各级政府树起区域公用品牌大旗，在产品、产业提质升级，品牌知名度扩大上取得了很多成绩。但是，问题也很集中和突出：区域公用品牌做法复杂、不给力；品牌成效不长久、不实效。本文专门探讨这些问题，寻找解决办法。

母子品牌结构正是问题的根源

不知从何时，母子品牌结构成为中国区域公用品牌的默认模式。专家们认为中国农业经营主体高度分散，无论是农业龙头企业还是合作社、家庭农场，大多缺乏创建品牌的实力。只有推行区域公用品牌，采取母子品牌模式，以产业协会等创建的区域公用母品牌，带动经营主体创建的子品牌，才是最适合中国国情的农产品品牌模式。

问题恰恰出在这里！母子品牌把所有权、管理权与经营权割裂分立，小企业、小农户没有品牌所有权和管理权，而那些有权力的经营者又不经营，不对经营结果负责。结果就是，品牌瘦田无人耕，一旦耕开有人争。“五常大米甲天下，天下大米假五常”现象已成为区域公用品牌的魔咒和顽疾，所有监管手段在品牌的经营和管理两张皮面前都失灵。

假冒品牌在企业品牌中也常见，可是监守自盗现象唯区域公用品牌独有。品牌不是小散户自己的，他凭什么跟你一条心？

母子品牌为了解决一个问题，避实就虚，结果制造了更多问题，顾此失彼。母子品牌模式面对经营主体分散，不是以终为始、迎难而上，而是制造出“有统有分”两个品牌，试图绕开问题，结果弄巧成拙。

两个层级两个品牌，增加了做品牌的难度，更把消费者搞晕了，不知道怎么选择。专家们说：“区域公用品牌是一种公共背书，解决的是品牌的共性认知问题，如产地环境、加工工艺、品种特色、文化脉络等；企业主体品牌或产品品牌解决的是品牌的个性化、差异化认知问题。”母子品牌结构把区域公用品牌变成中介、背书，不能购买，要购买得找到企业做的产品品牌。这样不是快捷沟通，而是在考验消费者的智商。

更让人心惊的是，几乎所有人都在品牌模式方法之外找根源、找答案，比如从业者没远见，做品牌的人重开发轻保护、监管不严。解决办法自然是扎篱笆—出台更加细致、严格的管理制度，加强队伍监管，从严管理，或是加大传播，等等。

找对问题相当于解决了一多半问题。能以问题本来面目处理问题才是高效和直达本质的。让我们回归简单，以终为始，还原区域公用品牌的本来面目，用最简单的做法解决问题。

做最简单的事：一个组织，一个品牌

谁说只有中国农业经营主体是分散的？世界上所有知名的区域公用品牌，几乎都是把分散的经营主体组织起来取得的成功。虽然它们的经营主体规模大，但在产业发展和区域公用品牌面前也还是分散的，也必须组织起来。这一点，中外性质是一样的。只是中国的经营主体规模更小，小到一家一户，小到谈不上规模。

许多地方因为农户分散，或是没有运营能力，就把区域公用品牌委托给具有公共管理职能的机构或协会使用，还有的政府成立国有企业，负责运营本地的区域公用品牌。这些做法都是在“走捷径”，运营能力解决了，可是并没有把经营主体真正组织成一个“心往一处想、劲往一处使”的紧密型经营组织，带动农民做品牌、共同致富的目的没有实现。因为这种模式把分散的农户排除在外，而这与区域公用品牌和乡村振兴的目的背道而驰。

许多业内人士一直没有搞清楚谁做品牌和为谁做品牌。这个主体和对象不是政府，而是产区内从事该品类的经营者。政府只是在某个时段里暂时代替他们做一些工作，是帮助做品牌而不是自己拥有品牌，终极目的是把品牌还给组织起来的农民。

区域公用品牌和分散的农户需要一个自己的组织，而不是从外面派来一个“婆婆”。

正确的做法是，把分散的农户和企业组织起来，组建持有区域公用品牌的经营者组织，就是要让其成员既是经营者又是品牌所有者，既管理又经营，一体化，不分离（传统协会等组织，只管理不经营，不对经营结果负责）。品牌不再是租来的而是自己的，经营者当然会更加珍惜，并且会自觉承担起监督职责，与品牌形成荣辱与共、风险共担、利益共享的有着强大利益和道德凝聚力的实体。

谁说区域公用品牌必须是母子品牌结构？为什么不能简单化，只做区域公用品牌？“新西兰佳沛奇异果”“美国加州大杏仁（巴旦木）”“华盛顿苹果”既是区域公用品牌又是产品品牌，是同一个，是统一的。

继往开来，中国农产品区域品牌创建与发展到了一个关键节点，必须从品牌方法上正本清源，回归简单，即组建由分散的经营主体组成的、共同持有区域公用品牌的经营者组织，并且只打区域公用品牌一个品牌。

一个组织，一个品牌，这才是最简单、最成熟、最高效的品牌做法。

这里有两种选择

根据创建区域公用品牌时的经营主体分散程度，经营者组织的组成有两种模式：

组织化大统一模式

第一步，把一家一户组成种养合作社。中国农业产业前端高度分散是现实问题，组织起来的难度很大，但是这个事情绕不开。农户们按照自愿的原则，根据土地连片情况和种养项目情况组成合作社，核心职能是把种养项目做好，相当于工厂，合作社负责产生出合格的产品。种子、肥料、种植技术等，由合作社统一请专业公司服务。

种养合作社是区域公用品牌经营者组织的基础，没有这个基础，由农户直接加入经营者组织将陷入混乱，没有办法管理。没有加入合作社的农户，没有资格参与区域公用品牌创建与成果分享。

第二步，组建持有区域公用品牌的经营者组织。在大小合作社经营主体基础上，组建持有区域公用品牌所有权和经营权的经营者组织，在区域公用品牌一面大旗下，开展组织化大统一，把小主体做不好、做不到的，以塑品牌、打市场为重点的工作承担起来。这包括以下七大方面工作：

一是优化品种和产品品质，做出产业发展规划；

二是提炼和传播产业价值、品类价值，做出产业定位；

三是塑造并传播一个区域公用品牌；

四是建立严格的可执行的过程管理标准、产品分级验收标准、品牌使用方法；

五是疏通销售渠道，以统一的价格和渠道销售，杜绝农户和合作社私自销售产品；

六是产业化经营，做好一二三产业打通、融合和产业配套；

七是搭建技术、资金、传播、溯源等资源平台。

如果在区域公用品牌创建之前，有的地方已经有企业做了产品品牌，那这些企业是否加入经营者组织中来，由企业决定。进入区域公用品牌的经营者组织，就是组织的一员，利益分配按照贡献来，但是只能打区域公用品牌一个品牌。不加入组织，仍然做企业的产品品牌也行。

企业品牌与区域公用品牌合二为一模式

这种模式是与第一种模式相对的另一种极端情况，即区域公用品牌市场中的企业品牌高度集中，甚至出现一家企业的产品品牌代表和垄断整个品类市场的现象。比如涪陵榨菜中的涪陵榨菜集团，德州扒鸡中的德州扒鸡集团，峨眉高山绿茶中的峨眉山竹叶青茶业有限公司。

这些企业中的产品品牌，占据了品类市场30%至100%的市场份额，处在第一或者垄断的地位。这种情况，由于历史原因或者机缘巧合，不可复制。如果出现这样的企业，政府应该大力扶持，坚决支持这家企业代表区域公用品牌。

峨眉山竹叶青茶业有限公司的前身，是峨眉山供销社下属的一家茶叶企业，在1987年成立之初就以“竹叶青”作为企业名称和注册商标。长期以来“竹叶青”商标被许多茶企、茶商和茶农广泛使用，好处是“竹叶青”演变成了品类名称，坏处是造成“叶”出多门，甚至一度让竹叶青声名狼藉。彼时假冒伪劣产品冲击着整个市场，竹叶青茶叶发展陷入低谷，即使卖几元钱一斤也少有人问津。

1998年企业改制，峨眉山竹叶青茶业有限公司下决心彻底解决商标归属问题。在峨眉山市政府的大力支持下，最终以15万元的价格收回其他厂商使用的“竹叶青”商标，在法律上正式确立了自己是独家拥有“竹叶青”商标使用权的企业。从此，“竹叶青”一步步走向辉煌，成为中国响当当的高端绿茶品牌典范。

有人对这种模式心存顾虑或者干脆反对，认为“企业独占了区域公用品牌资源”，侵害了农民和小企业的利益等。但是，如果我们从产业兴旺对一方经济的带动这个结果来看，在开放的市场环境下，一家独大形成品牌是我们专心培育都不容易培育出来的，可遇不可求，为什么不支持呢？为什么要因噎废食、本末倒置呢？

从品牌成长规律来看，在区域公用品牌中出现一家独大的企业，难度大、几率低。

如果出现，政府更需要做的就是围绕这家龙头企业，完善产业链和产业配套，把龙头企业的带动作用发挥出来，发挥到极致，把产业做大，同样可以带动一方、造富一方。这样的例子不胜枚举。

总之，品牌所有权、管理权和经营权要合一，不要分离；区域公用品牌结构要单一，越简单越有力！破解区域公用品牌难题需要政府、相关社会团体、品牌咨询机构、品牌研究单位认真研究思考，扎扎实实地去实践。如果大家的心和力都在农民身上，就没有解决不了的难题。