浅谈北京市某二级医院卫生专业技术人才管理

周蓉蓉，孙娜

北京市第二医院人事科，北京 100031

医院人力资源是指在医院中拥有一定的知识、技能的人员的总和。医院人力资源是医院最宝贵的特殊资源，他们能够利用知识、智力、技能、体力为医院战略目标的实现而做出贡献。医院人力资源具有其特殊性[1]。

医疗卫生服务的专业性、复杂性与安全性决定了从事医疗卫生服务的人员必须具备足够的医疗专业知识与专业技能，同时还应具备良好的医患沟通和团队协调能力及心理学、法学、信息学等多方面跨学科的知识与技能。由于医疗卫生服务的对象是生命，因此必须足够严谨。既需要系统的学习专业知识与技能，更需要丰富的临床经验。医学生的培养周期远长于其他专业，除了在校学习时间长，还需要到有资质的教学场所进行更为系统化的规范化培训。医学是一门不断发展不断创新的生命科学，只要在岗执业，就永远需要不断进行知识更新。所以医院卫生专业技术人员对培训的需求也远大于其他行业。

1 人才管理的启示

随着生活水平的提高，人们开始更加注重生命健康安全。对医疗卫生服务不仅需求增大，要求也更高。信息化时代，网络信息铺天盖地。患者无法准确分辨信息，却渴望掌握更多与自身疾病相关的知识。使得现有医疗资源紧张的大环境下，医疗卫生服务人员的工作量和压力进一步加大。即便医学不断更新，但对很多疾病的认识还很有限，个体状况的多样性使得医务工作者在提供医疗卫生服务时面临着许多未知的风险或是职业暴露的威胁。一旦面对重大疫情自然灾害等突发公共卫生事件时，要承担起对公众救死扶伤的义务和巨大的社会责任。方方面面足以见得医务工作者职业风险、工作强度和心理压力都是非常大的。

医疗卫生人员普遍拥有较高的学历，属于知识型员工群体，在基础需要得到保障的情况下，追求“尊重”和“自我实现”高级需要的愿望相对更强烈。

2 人才管理的分析

2.1 人才比例结构

卫生专业技术人才是医院的核心，优质且相对稳定的人才队伍是医院良好发展的保障[2]。2016—2020年期间医院一直保持着相对稳定的人才队伍结构。从医护技比例来看，医师人员占比由2016年的32%上升到2020年的34%，小幅度上升；护理人员占比由2016年的50%下降到2020年的47%，略微下降；医技人员占比从2016年的18%到2020年的19%，比较稳定。从年龄比例来看，30岁及以下人员由2016年的49%下降到2020年的30%，31～45岁人员占比由2016年的34%上升到2020年的51%；45岁以上人员由2016年的17%微升到2020年的18%，人员结构大致呈纺锤体型。从学历比例来看，专科及以下学历人员占比由2016年的47%到2020年的30%，逐年下降；本科学历人员占比由2016年的44%到2020年的58%，逐年上升；研究生及以上学历人员占比由2016年的9%到2020年的12%，小幅上升。从职称比例来看，初级职称人员占比由2016年的67%到2020年的62%，逐年下降；中级职称人员占比由2016年的25%上升到2020年的27%；高级职称人员占比由2016年的8%上升到2020年的12%。医院以薪酬待遇倾向政策引导鼓励在岗员工不断学习深造、积极晋升、全面发展，一方面帮助员工实现自我价值，一方面为社会提供更好更优质的服务。见图1、图2、图3、图4。

图1 类别比例及变化趋势

图2 年龄比例及变化趋势

图3 学历比例及变化趋势

2.2 人才需求分类

随机向医院卫生专业技术人员发放调查问卷，共回收有效问卷100份，回收率98%。其中医师占35%，护理人员占47%，医技人员占18%；初级职称占57%，中级职称占33%，高级职称占10%。

75%的员工十分关注医院和科室的发展，认为医院和科室的发展与自己息息相关，且自己可以为医院的发展做出贡献；23%的员工比较关注医院和科室的发展，认为与自己个人发展有一定的关系；2%的员工关注医院和科室的发展，但是感觉和自己个人发展关系不大。

82%的员工认为职业生涯规划对自己有帮助，可以帮助自己明晰职业发展的方向和进程，有助于自己更好地发展；18%的员工不确定职业生涯规划是否对自己有帮助，但是希望可以得到个人职业生涯规划。

52%的员工表示很喜欢现在自己的工作和岗位，有能力也有信心做好；34%的员工表示喜欢现在自己的工作和岗位，但是自己的能力有待提高；6%的员工表示不喜欢现在自己的工作和岗位，但是可以把工作做好。8%的员工不确定自己是否喜欢自己的工作和岗位，目前基本能做好。

42%的员工认为自己的能力和特长得以充分发挥；57%的员工认为目前自己只发挥了部分能力，还有所长有待发挥；1%的员工认为目前的工作只要完成任务即可，无所谓能力是否可以充分发挥。

众多需求因素中，员工最看重的前五位因素分别为：①薪酬待遇水平；②学习培训的机会；③个人价值的实现；④薪酬待遇公平性；⑤科室氛围。

员工最期望获得的激励依次为：领导的认可与信任、一次性物质奖励、获得荣誉、学习培训的机会、工作和生活上得到帮助和关心。

99%的员工认为学习培训会更有助于个人的成长发展。期望获得学习培训的方式依次为：参加短期学习班、线上专业知识继续教育、科室内部学习讨论、参加系统性的外出进修、跟随带教老师学习。

员工期望遇到“对工作任务、流程不清晰”“与个人相关的工作决策”等情况时能及时获得与领导的双向沟通。对情感需求也比较强烈，78%的员工渴望当工作中遭遇压力大、职业暴露、患者负面情绪等挫折困难时可以获得领导的关心与帮助。

2.3 人才生存环境

随着医学的快速发展，我国的医疗水平达到前所未有的高度，医患矛盾有所改善但依然存在冲突。患方视角来看，优质医疗资源稀缺且集中，分级诊疗制度和医师多点执业制度虽已实施一段时间，但执行效果尚未达到理想，无法满足患者的巨大需求，获取优质医疗资源困难。医方视角反馈工作压力大、工作强度高、工作超负荷、心理压力大[3]。

二级医院发展压力大。医院在发展过程中主要还是依靠医疗收入。相比三级公立医院，二级医院规模小、患者少、收益低，加之取消了药品和耗材加成，导致运行压力大[4]。三级医院名气大、病源充足、资金雄厚、拥有高端先进的医疗器械、医疗技术水平高、良性循环。由于病源充足，常见病例多，接触罕见病例机会也多，因此员工积累经验快，学习机会更多。社区医院一直受到国家卫健委的大力扶植，属于全额拨款事业单位，收入十分稳定。二级医院则一直处于夹缝中艰难生存。大量患者思想仍停留在“去三级（医院）看病，去社区（医院）拿药”的理念，以及对二级医院“定位不够清晰、专科特色不明显、高端人才少且留不住”的刻板印象。

3 人才管理的讨论与建议

3.1 把握人岗匹配核心原则

医院在进行人才管理时要把握人岗匹配的核心原则，尽可能达到“医院业务发展、岗位按需变更、人员技能增加同步匹配”的动态平衡。2016—2020年数据显示医师占比逐渐上升。医院为寻求更好的发展，不断开展新业务开拓新领域，对医师的需求数量增大。基础护理是相通的，医院对原有护理人员进行针对性培训后，便可适应新科室的护理岗位，后续定期培训和考核，保证优质护理的同时提高护理效率。随着医院的不断发展，新的岗位要求随之变更，对整体医务人员知识储备、能力技能要求提高。医院利用高学历高职称薪酬待遇倾向政策引导员工努力学习专业知识，同时给予员工到三甲医院进修的机会，让员工有途径了解掌握更新的技术技能，见识更多的疑难病例，不断丰富积累临床经验，提高人岗匹配度。

目前，34%的员工喜欢自己的岗位但认为自己的能力有待提高，对此类员工可以进行针对性培训；57%的员工认为目前发挥了自己部分能力，此类员工的潜力可再被开发挖掘。未来进一步调整后，匹配度可达更高。

要做到人岗匹配，首先知岗是基础，只有了解了岗位的要求和特点，才能去选择适合岗位的人。人事科只有深入了解临床科室管理者对科室建设的思路、未来发展的规划、对人才梯队建设的构想与实施，才能更好地理解科室需求，即招聘岗位需要应聘者具备的知识、技能和能力，以便面试时更利于甄选。人事科还应与临床科室管理者一起进行岗位工作分析，共同推动完善岗位说明书。为推进医院绩效管理打基础。

其次知人是要务，人事科可以通过履历分析、面谈、心理测验或者在面试时加入情景模拟、无领导小组讨论等方式来观察考量员工的动机、性格、技能，包括性格内向还是外向、擅长研究事物还是擅长人际沟通、知识储备丰富还是实际经验积累较多等，对员工进行划分归类。

最后匹配是核心。人岗匹配能给予有特长的员工空间，可以更好提升积极性并施展才华，降低焦虑和负面情绪。人事科和科室管理者要共同努力，一方面发现员工的优点特长，把合适的人放在合适的岗位上，让员工可以有空间最大限度地发挥所长。一方面帮助员工提高，更好地贴合岗位。

3.2 分析员工需求，加以激励引导

不同员工的需求是不相同的，不能一概而论。只有先了解了员工真正的需求，才能更好、更有针对性地实施激励引导，得到最好的效果。此外，同一员工不同时期的需求也不同。掌握员工的需求是一个动态持续的过程。针对调查中员工的反馈，建议进行5种激励方式单独或联合使用。

①物质激励。81%的员工看重薪酬待遇水平。从访谈中了解到，经济压力大的员工，短时期内更关注物质激励。但对于经济压力小或无经济压力的员工而言，物质方面只是保健因素而非激励因素，此类员工更关注工作本身的成就感、别人的认可和职称晋升。科室管理者要区分让员工满意和防止员工不满是两回事，要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，但也要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。公立二级医院的薪酬待遇难以与三级医院相比较，考虑到组织内的员工不仅关心自己的绝对报酬，也关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系，科室管理者可以利用绩效薪酬来增加公平性。科室管理者还是要利用有针对性的激励方式来挖掘和激发员工的潜能，创造更多的效益，尽可能扩大收入，降低员工因与同行业薪酬待遇比较时产生不公平心理而带来的离职。

②信任激励。高达79%的员工渴望得到领导的认可与信任，期望度最高。信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。管理者一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能帮助员工树立自信心。信任、鼓励、尊重、支持也是对员工最持久最深刻的激励方式之一。管理者的认可与信任可以让员工变得更加勤奋努力、坚持不懈，最大限度地发挥积极性和创造性，以便不辜负信任。

③荣誉激励。员工的成就感获得往往来源于自我认同和他人对自我的认同[5]。37%的员工认为获得荣誉比一次性物质奖励更重要，说明精神激励同样可以起到很好的激励效果。对突出工作成果进行宣传可以增加员工的成就感，例如将抗击疫情中优秀个人事迹进行宣传，制作成纪念册纪念邮票等。虽然在抗击疫情中医务人员承担了更高的风险和更大的压力，但同时社会大大增加了对医务工作者重大贡献的认同与赞誉。身为白衣天使的荣誉感，增强了员工对医务工作的热爱和满足感。

④成长激励。提供更多学习培训机会，加强培训的有效性，营造科室学习氛围。员工都希望得到更多的学习培训机会，增加自身知识储备量和技能。科室管理者可以结合员工职业生涯规划的发展方向，有针对性地为员工提供学习培训的机会，以帮助员工掌握更多的技能。比起提供多次的培训，尽可能地提高培训带来的收益更为重要。建议科室允许员工可以拥有申请获取更多培训机会的权利，但是要求员工接受培训后应有反馈。要将培训过程中学习到的知识技能进行总结和科内分享。总结的过程是消化吸收知识的过程，有利于提高员工个人的能力。科内分享则可以扩大受训人员范围。此举更是为了建立科室良好的学习氛围，激发员工共同学习成长的动力。尽可能建立多重激励制度，长期激励与短期激励相结合，个人发展与医院发展相结合，鼓励员工不断实现自我，不断提高自我，充分发挥个人价值[6]。

⑤情感激励。提供帮助，增强与员工情感亲密度。科室管理者从最初的指导包括让员工明确领导对其的期望、成功绩效的标准和工作程序，到努力建立舒适的工作环境、温馨关心员工需求，并主动征求和采纳意见，最后为员工设定挑战性目标、鼓励员工展现自我最佳水平，这一过程与员工建立起来的亲密关系可以大幅度增强员工归属感。科室负责人还要时常关注员工的心理，尤其是员工工作中或生活中遇到困难时，可以提供一定的心理辅导，及时给予情感上的慰藉，既可以让员工感到温馨，又可以增加员工的忠诚度。员工会因此而更加努力工作，为组织带来更好的效益。

3.3 加强员工归属感

①加强员工职业生涯规划。82%的员工认为职业生涯规划有必要有帮助，充分说明职业生涯规划对员工个人的吸引力。为加强员工归属感，医院设有新员工入职培训，为新员工讲解医院的各种规章制度。科室也会对新员工进行科内岗前培训，方便使其尽快了解工作内容。人事科与临床科室管理者提前预设好访谈内容，在新员工入科上岗前与其进行访谈交流，进一步了解新员工的成长经历，分析其性格特点、兴趣爱好和需求，并共同为其进行职业生涯规划，确定个人短期和长期目标。使新员工感到被重视，培养其忠诚度，便于日后管理。员工职业生涯规划是持续的，除了入职时的初步设立，日后还要进行有针对性的培养。一定时期科室对员工的技能、素质、业绩进行评价，帮助员工获得持久高效平衡的职业发展[7]。良好的职业生涯规划贯穿员工整个职业发展始终，帮助员工发掘确认自己的喜好强项，确立人生奋斗方向，了解个人目标和现状的差距，重新认识自身价值和实现自我升值，获得长期职业发展优势，提高工作满意度，实现事业成功。一个组织可以帮助实现自我价值，最能加深员工对组织的依赖，加强员工归属感，也最能激发员工去拼搏奋斗的动力。

②重视人文关怀。每名员工都渴望被尊重，被关心，被重视。目前医院推行的“大局意识”和护理部对于新员工“轮岗双向选择”理念值得推广和学习。即员工与医院相互尊重和选择。员工要有大局意识，尤其当医院面临重大任务、突发公共卫生事件、紧急政治性任务时，必须服从组织的安排，最大程度保障人民群众生命安全。涉及工组任务、流程不清晰或与员工个人相关的工作决策，员工可随时与科室负责人进行反馈和双向沟通，充分表达自己的需求与建议。不仅科室可以选择员工，员工也可以选择科室。新员工轮转，一方面可以学习不同科室间更好的流程方法，一方面“新进科”的人员更容易发现被原科室忽略了的潜在问题。这些均可以随时反馈给科室和管理层。在与科室负责人的访谈中了解到，各科室目前都很注重人文关怀。关心员工的工作和生活状态，积极关注员工的情感需求，今后会进一步加强员工在遭遇压力大、职业暴露、患者负面情绪时的心理疏导与情感慰藉，让员工感受到温馨的氛围。

③进行目标管理，挖掘员工潜能。建议强化科室管理者的管理作用。科主任护士长要承担起伯乐的角色，挖掘员工潜能，人尽其才，使组织发挥最大效益。具体可以选择一个固定的时间将科室未来一年的规划及要达成的目标告知组织内的每个员工。目标是组织内每名员工随时都可以查看到。科室负责人先将组织目标分解到员工个人。员工可以就目标任务与科室负责人双向沟通，并最终确定。在此过程中，允许员工参与决策。科室负责人要规定目标完成的时间期限，还要不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，及时进行自我督促和行为矫正。整个过程都让员工有参与感，员工不是来医院打工的，而是借助医院的资源和平台实现自我价值的。当员工逐渐发现科室的发展与自身行为息息相关，体会到员工和组织是一体时，医院战略目标、科室发展目标、个人成长发展目标的方向也将逐渐趋近一致，最终实现共赢。

4 结语

医院管理者可以基于医院人力资源特殊性理论研究分析医院卫生专业技术人才的类型、多种方式动态关注员工不同的需求，并对其进行相应的培训、考核、激励加以引导，挖掘员工的潜能，调动员工的积极性。重视人文关怀，让员工感受到医院是一个好的平台，值得信赖，尽心尽力工作可以让自己成为更好的自己。这样，员工既实现了自我价值，单位也实现了人才的有效利用。良好的循环使组织发挥出最大的社会效益，为更多的患者提供更优质的医疗卫生服务和健康保护。