浅读企业标准成本项目实施问题

方光元

摘要：在标准成本导入阶段和核算过程中，笔者借此机会遇到了很多难题，也找到了部分具有针对性的解决办法，更深刻认识到标准成本是一种先进的成本管理理念，能够很好地帮助企业分析差异，改善业务。

关键词：单位标准成本;标准工时;供应商价格

一、标准成本项目实施过程

（一）数据清理

基础数据清理是标准成本项目的首环，其执行结果的好坏直接影响后期标准成本模拟测试和标准成本基础资料的定稿。它主要由以下几个内容构成：存货档案清理、物料清单清理、工艺路线清理和订单列表清理。在存货档案清理方面，优先区分生产物料和非生产物料，再将生产物料区分为原材料、半成品和成品，做到粗细有余;在物料清单和工艺路线清理上，技术部确认物料清单的无效部分后清理，再有工艺部依照清单清理无效工艺路线;在业务单据清理上，销售部，生产部和采购部各自确认三单（销售订单，生产订单，采购订单）中的无效部分并实施关闭作业。

（二）标准成本说明会

咨询顾问主持并召开标准成本说明会，现场重点解说标准成本原理、标准成本科目设置、业务单据凭证生成、标准成本日常业务流程、标准成本报表查询和损益结转方法六个议题。

（三）确定初版标准数据

在实施软件基本功能测试前，需要准备测试用的基础数据，主要包括物料清单、工艺路线、标准采购单价、标准委外加工费和标准费率。物料清单、工艺路线、标准采购单价和标准委外加工费分别由技术、采购和工艺部提供。

标准费用则较为复杂，按如下步骤执行：

1.整理出近两年制费每月发生额和本年制费计划额及相应的标准工时;

2.梳理制造费用明细科目并做适当调整。例如，因销售业务而发生的国内运费应计入销售费用;

3.根据调整后的制造费用科目确定费用性质（人工成本，变动制造费用，固定制造费用）

4.按性质统计金额并除以标准工时，计算出各期费率;

5.比较各期费率，并分析差异的主要原因，上报比较结果;

6.确定三类费用的标准费率，用于模拟结账测试。

（四）软件基本功能测试

软件基本功能是否符合公司业务需求，需要由关键作业人员实施功能测试后决定。

具体执行步骤如下：

咨询顾问制定测试计划并部署测试环境;

关键作业人员参与测试计划;

在模拟环境中实施软件功能穿行测试，从销售端沿着业务链向下延伸，如：采购业务、销售业务、库存调拨业务、形态转换业务、生产入库业务、委外加工业务、材料出库业务、样品领用业务、生产成本费用分摊、存货总账与明细账余额核对。

比较不同核算方法的操作差异;

制作标准成本标准作业手册，核算要点为：单位标准成本数据在何处更新、如何计算单位标准成本、如何实施标准成本核算、标准成本差异报表如何查询、存货核算模块收发存明细如何查询。

（五）过渡期标准成本核算测试

在正式实施前，连续3个月在月中针对上月数据进行标准成本模拟核算，分析差异，确定差异在可接受范围内。

（六）账套切换测试

在IT人员监督下，咨询顾问搭建测试环境完成后，召开测试会议，邀请主要关键人员参与账套切换测试：在测试环境中进行基础设置，确保正式环境切换时没有中重大问题。

（七）终版标准成本数据

财务部主持召开多次标准成本会议，磋商确定以下标准成本基础资料终版，并上报总经理审批。总经理审批以后，各部门将底稿资料打印并签字留档。工厂内部审批完成后，由财务经理向集团财务总监审批。

（八）启用新账套并计算单位标准成本

月末结账结束的次日，按以下步骤推进账套切换作业。

1.整理原账套核心期初数据和主要单据未完成业务并填入基础模板内;

2.整理标准成本的基础数据;

3.先公司内部互检，再由咨询顾问导入新账套;

4.针对进入新账套的期初数据和主要单位未完成业务进行二次核对;

5.根据操作手册计算单位标准成本并确定标准版本;

6.調整存货差异金额至总账材料成本差异科目，保证期初期末库存金额一致。

（九）标准成本更新与存货重估

众所周知，实施标准成本制度以后，各家公司一般每年或者每月标准成本更新。我司每年更新一次标准成本。故下半年最后三个月，依照准备终版标准成本数据即可。

1月初，按如下步骤更新标准成本版本：

1.通过价格调整单导入标准物料价格清单;

2.在存货档案价格页面维护新的标准委外加工费;

3.物料清单和工艺路线分别由技术和ME部门更新;

4.在成本管理模块填入新一年度的标准费率;

5.计算新的单位标准成本版本;

6.切换标准成本版本至最新版作为核算版本;

7.查询存货价值重估明细;

8.月末实施成本核算时，生成存货更新记账凭证。

二、标准成本项目实施前后遭遇的主要问题

（一）供应商及软件本身的可靠性问题

标准成本实施项目通常以项目制方式推进。项目甲方和乙方都有项目主管跟进。甲方项目主管可以针对性跟进，但乙方项目主管通常交叉进行多个项目，故而在时间安排上，两方极其容易出现冲突。在实施项目过程中，要么与乙方项目主管有时间冲突，要么计划安排顺利但乙方主管推迟实施，要么乙方主管不报告测试结果，总之，这些都是笔者在实施过程中遭遇的棘手问题。某些情况下，因为乙方的问题，笔者有时在公司内部领导面前处境尴尬，

除了乙方的可靠性，还有软件自身的可靠性问题。为了确保材料供应量，业务部不得不将同一料件部分外购，部分委外。业务有需求，笔者自然和软件开发商确认，同一料件同时做外购和委外业务的可行性。软件开发商答复这是系统可行的，但在实际应用中，系统并不具备该功能。笔者只能另寻良策解决业务问题。

（二）标准工时制度执行不到位

工艺部门在公司内部运作多年。因人员更替交接问题，标准工时已经多年没有更新。尽管生产部每天都会统计产出，核算当日生产效率，但即便生产效率再高，多年未更新的标准工时如何体现产品制造成本的降低，帮助公司挖掘提效潜力？细化到产品具体型号，无论何时，如何迅速给出某一型号的实际工时，分析差异的原因并实施改善？如何将效率提升更好地反馈到公司账面？

（三）供应商物料价格体系残缺

一般情况下，采购订单应当客观反映采购业。800元一个的物料，其订单采购价就应当是800元/个或者近似价格。但采购员为了贪图省时省力，一则不在系统内定期维护供应商物料价格，健全物料价格体系;二则刻意将U8系统内的采购订单价格都设置为1元。其结果自然是采购业务结算不正常，每月采购价差过山车，让人心惊不已。

（四）单位标准成本基础数据不完整

BOM搭建完整与用量正确、新物料的标准采购价格/标准委外加工费、自制件的标准工时、标准费率维护到位，这些是进行单位标准成本计算的基础。在实务中，有时因为标准工时残缺，单位标准成本增量计算以后，某新型号单位标准成本低于正常的单位标准成本;有时，因为BOM用量设置错误，某新型号的单位标准成本比正常值高百倍;有时，因为新物料标准采购价格缺失，某新型号单位标准成本又低于正常值;

又因为新物料标准采购价格缺失，系统默认新物料的单位标准价格为0，导致系统计算新的单位标准成本版本失败，更别提做标准成本版本切换。

（五）标准成本理念贯彻不到位

标准成本制度不仅仅是一种成本核算方式，更是一种先进的管理理念。如果主要员工并不具备标准成本思维，即便成功导入了标准成本核算制度，企业内部依然不会有太大的变化。只有主要核心成员的思想认识一致，标准成本这种先进管理理念才能在企业内部发挥作用。

经历过后标准成本项目并能体会到标准成本法的精妙，是何等的难得。大多数企业一开始就是采用实际成本法进行成本核算，后来小部分企业发展壮大了再改用标准成本法。

（六）对ERP软件自身认识不充分

在实践中，我们遇到了很多难题。比如、某新产品结构复杂，技术部最终搭建了15层BOM。在实际生产中，计划员为每个自制件安排生产计划，下达生产订单，但复杂的BOM结构让计划员，质检员和成品缴库人员的工作量和耗时暴增，苦不堪言。前期两三个月都没有好的解决方案。再比如，每个ERP软件都有自己的报价模块。但这个报价模块是不是该软件的亮点和长处，却值得商榷。每家ERP软件商都有自己的卖点。报价模块显然并不是笔者单位采用的ERP软件的长处，故而软件开发商并未将其作为重点进行开发和完善。但公司已经购买了该模块，那么报价业务是继续在该模块内运行还是另辟蹊径？不用，就等于一笔资金打了水漂;继续运用，该模块还直接干扰单位标准成本的运算，让笔者也是苦不堪言。

三、实施标准成本项目的建议

（一）与供应商充分测试软件性能，细化协议内容，

首先，可以通过其他单位了解某ERP软件的使用状况和性能问题，即便稍微付费也是可以接受的;

其次，可以要求供应商设置虚拟环境，并从单位内部抽调业务骨干组成业务测试团队，定期定时和乙方主管进行软件功能测试，而且是穿行测试。这个测试覆盖面要广，从基础档案设置到公司日常所有业务运营;

再者，在确定实施标准成本项目后，和乙方签订协议必须在协议中细化所有可以考虑到的关键细节;最后，如有必要，可以让乙方安排多个备选项目经理，供甲方挑選，择可靠可信之人共同推进项目。

（二）健全标准工时制度

制造业企业，工艺部门是一个极不显眼又极为重要的存在。员工离职，新人入职，必须有书面交接;如允许，可多培养一人备用或者实施单兵技能多样化，给予技能补贴;标准工时的测量和设定方法，必须形成书面报告，形成标准工时制度，确保工艺人员按照作业标准手册开展标准作业。成本会计可以辅助工艺部门的标准工时测量，形成业务交叉复核，相互信赖。

（三）建立健全供应商物料价格体系

部门经理是一个职责部门的代表。所以，管中窥豹，可以从部门经理身上看到一个部门的业务水平。所以、首先，便是选择一个诚信、可靠、有执行力的采购经理坐镇采购部;其次、在采购经理的带领下，梳理公司的采购业务体系，明确职责分工，人岗匹配;再次，将供应商物料采购价格维护进ERP采购模块，

充实采购价格数据基础，建立采购价格每月定期维护与检查制度;最后，建立采购订单审批制度。每一笔采购订单务必由采购员建立，采购经理审核后生效，甚至可以让财务人员参与初审，采购经理负责终审。

（四）建立新型号释放流程

单位标准成本基础数据不完整，还要从基础数据构成出发去寻找解决方案。单位标准成本基础数据包括标准BOM、材料标准采购价格/标准委外加工费、标准工时三部分构成。从整体上看，我们需要建立一个新型号释放流程，贯穿技术-采购-工艺-财务部门，具体包括新增料号-技术BOM搭建-技术复核-采购标准价格-标准工艺路线维护-财务验收等环节，形成一个良性循环。在项目实施前，技术内部彻底清理无用的BOM，务必做到关闭和删除;工艺部门也是如此。

（五）宣导标准成本思想

在思想认识上，可以邀请项目乙方做一些有关实际成本法和标准成本法的差异介绍，而且要深入理念层面。如果是集团性企业，则可以安排企业内部关键人员参观考察其他兄弟单位，取取经;或者邀请咨询公司深入企业内部考察企业内部实施标准成本前的欠缺条件，针对性实施补救措施。在财务内部，可以做一期多种成本核算方法和流程的分享会。

（六）售后咨询和ERP软件培训

在日常业务中，务必及时把软件方面的业务难题提交给地区售后顾问，让其确认是否有好的解决办法。

如果地区售后顾问束手无策，则按照售后顾问的指导，在问题平台提交问题，向软件开发商需求好的解决方案。多年的发展，各行各业遭遇的诸多问题其实都汇聚到了软件开发商手中。软件开发商也是不断推陈出新，选择性地完善软件功能，基本解决了过去大多数的实践难题，更针对特定行业发布行业版软件。对于现在的财务人员而言，实际业务中遇到的问题，其答案或许就包含在软件当中，只是我们不知不问，所以不知道。所以，务必在了解业务问题的基础上，多和售后顾问联系。在条件允许的情况下，每年定期举办两三期ERP软件操作培训，既培训新员工，又可以解答老员工的疑问。

参考文献：

[1]高顿财经，财务报告、规划、绩效与控制（第二版），中国财政经济出版社，2018.（1）

[2]李跃升，成本管理会计与企业决策分析，人民邮电出版社，2019.（1）