王泉庚：企业走到最后都是哲学问题

何子维

决定从企业家的位置上急流勇退，换个活法，王泉庚深思熟虑了两三年。

彼时，王泉庚正值40多岁，正处于常态中的那种“能干番事业的黄金年纪”。更何况，他已经是书写了自己商业传奇的知名人物。

4年间，营收从35亿元增到101亿元，利润由4亿元升至18亿元，创造了时尚品牌短期内收入和利润增长均超过300%的经营奇迹—“奇迹”的主人正是美特斯邦威前董事、总裁，王泉庚。

作为先后担任两家超百亿上市公司（美特斯邦威、好孩子）的CEO，王泉庚成为了中国超级时尚品牌塑造、战略洞察、组织能力再造等方面公认的行家，其名声很快传开了。

即将开启下一段人生历程的他，自然收到来自四面八方的橄榄枝。其中，有高薪，有股份，还有把国外知名时尚品牌收购来送到手上，让他运筹帷幄的。

不过，邀约中也不乏王泉庚陌生的领域。

2015年，领教工坊联合创始人暨CEO朱小斌找到43岁的王泉庚，请他去给民营企业家当“领教”，开私董会，做企业家的领导力教练。

摆在王泉庚面前的选择是：再去熟悉的战场里，创造一两家百亿企业；还是影响一批有影响力的价值创造型企业家，让中国诞生10个、20个乃至更多的百亿企业。

习惯了挑战的王泉庚，决定接受全新挑战。

去哪儿找企业家组员，如何帮助他们突破领导力，私董会模式和流程与做企业相比有什么不同……由于没做过领教，不看好王泉庚的人笑称：他最多只能堅持三个月。

王泉庚不以为然，“不懂，我就拼命学，边学边干，不断领悟，不断总结”。

结合时尚背景的优势，以创业心态做领教的王泉庚开始发出英雄帖。但不是谁报名，谁就可以来，组员都是王泉庚自己严格遴选过的。

他规划了小组定位、组员结构，盘点符合小组定位的细分行业排名前三的领导品牌企业家，然后自己一一拜访邀请。

仅过了一周，私董会建组成功，成了后来的1518组时尚私董会和1519组创新私董会，共涵盖30多家平均规模15亿以上的企业。

按照私董会的惯例，为了避免成员之间的利益冲突，私董会成员的组成来源通常是不同行业、不同背景，王泉庚却说：“我的私董会是个‘奇葩’。”

从王泉庚命名的私董会来看，他要招募一群隶属时尚产业和互联网产业的强者。从结果来看，的确如此，它们更多集中于衣食住行，以及大消费行业。比如，有波司登、歌力思、凤凰自行车、爱慕、安正等众多上市的行业内领导品牌，以及头部网络红人雪梨创立的宸帆电商。

在过去工作经历中，习惯空降的王泉庚，做事情本就不把自己囿于一隅。他反而认为，这样可以突破传统的思维，无论是业务本身，还是组织管理，都能带来完全不同的理念和方法。

组员企业有了，接下来领导力该怎么领、怎么教？

刚从企业家位置上退下来的王泉庚，性子急，见到一些组员企业家的管理方式方法不得当，恨不得自己去接手拍板。

要知道，开始也不懂服装更不懂营销的王泉庚，早在1995年跳槽去美特斯邦威的时候，只是一个普通的统计员，利用去店铺仓库做盘点的空余时间调研市场。但没想到，他只用了三天时间，就写出一个市场竞争报告，分析美特斯邦威品牌在市场上的定位优势和劣势及应对之道，加入公司三天就很快被提拔为市场信息部经理。

放下自己，成就别人—王泉庚快速调整了心态，从曾经挥斥方遒的状态躬身入局。他意识到，做领教，首先要转型突破自己的领导力，去扮演一个集“导师、教练、顾问”三位一体的角色。

王泉庚全身心投入这个陌生的新领域。一个典型的例子，来自私董会里的一个“顽固”的组员。

这位组员开会时，属于一言堂，随时随地地在做决定，而且这些决定既没有调研，又没有深入思考，还没有和高管沟通，使得内部管理者既没能充分地参与进来，又执行起来费劲，还纯粹浪费时间和精力。

为了帮助这位组员企业家改掉这个“恶习”，王泉庚给对方布置了一个功课：学习倾听下属的汇报、意见，同时不能直接决定，只能安排任务。

王泉庚还监督这位组员每天发“微信日记”给他，日记里必须包含时间、地点、人物、事件，以及自己心理状态和反思，目的是启发组员发现自己身上的问题。

因材施教式的陪伴带教，不是孤例。为了与企业脉搏一起跳动，对待每一个组员，王泉庚都一定亲自去组员的企业，一去就至少一天，像医生问诊一样仔细诊断企业的疑难杂症。

更关键的是，王泉庚在企业现场，不只听一把手一个人怎么说，而是要组织全部的核心高管一起讨论，从上到下听他们说“真话”，聊聊企业的问题在哪里。然后将问题都写在纸上并贴上黑板，进行归纳。最后，大家投票出前三大企业的瓶颈问题。

针对这些痛点问题，王泉庚再有针对性地准备私董会课程，“像个作品一样去设计它”。

“我带组员，一定是结果导向。”这是王泉庚的希望，也就是说，在私董会的一年、两年、三年里，组员都必须围绕其企业的使命和价值观起变化、有效果，“不然就别参加了”。

结果导向的背后，是企业家的领导力问题。用王泉庚的话说，就像下象棋。

象棋的特点是，落下每步棋子前，都要考虑对手可能的下一步反应，甚至更多。从小爱下象棋的王泉庚觉得，这与做企业是相通的—只有把所有的利益相关方、关键成功要素、风险等都想好，在“将军”的时候，才有可能把对手“将死”；否则，都是盲目的出招。

王泉庚在美特斯邦威抓执行的时候，便是以结果为导向。他要求，企业每周要开两次会，周一是策略会，结束以后，所有员工马上去执行。然后，核心管理层执行定期检查结果，根据结果情况，立刻制定第二次策略，直到看到变化为止。

做了领教后，王泉庚将结果导向贯彻到底。在他看来，当人真的清晰地知道自己要什么、明确方向是什么的时候，思维模式才会发生改变。如果企业家的方向都不清楚，没有重点，下面的人执行什么、要做什么自然就不清楚。

“结果导向”的结果是一目了然的。2015年至今，王泉庚已经累计辅导带教过50多位优秀的中国民营企业家。其中，累计有12位营收规模30亿-100亿的大型上市公司董事长，6个中国服装协会副会长。不少组员企业组织能力明显提升，近几年平均业绩增长率保持在30%以上。

但只有思维的改变，是远远不够的。有时“企业家做事太软，领导力不够，推动力不够，检查力不够，制度奖惩、企业凝聚力等各方面都不够”，也是不行的。

每当看着那些执行力比较差的企业，王泉庚都很惋惜，他觉得他们是浪费了企业面临的每一场危机。毕竟，危机中涅槃，是一个企业深度自查的机会。

而机会是公平的。比如，疫情。它的到来，让危机就这样降临在了所有人身上。

王泉庚所带领的组员企业，普遍主攻品牌零售。疫情的冲击使得大部分企业停业了90%的线下门店，收入戛然而止，开支却要一直支出，企业家们个个焦头烂额。

同时，多数地区、城市陷入了 “封锁”，原本每月一次的线下私董会，只能推迟。但眼见疫情来势汹汹，什么时候是个头，谁也没底，王泉庚更是急在心头。他决定，每半个月就组织召开一次线上私董会，提出困难，寻找方案，互相打气。

疫情最严重的两个月里，王泉庚每天都凌晨两三点才睡，一个人研究市场变化，再一对一比对，最终基于组员企业的实际情况，得出方法，帮助企业家在特殊情况下不断地调整。

在王泉庚的陪伴下，身处疫情重灾区的组员企业，都挺了过来。其中，组员企业波司登凭借清晰的战略制定和组织优势，净利润逆势上涨约40%，成为2020年纺织服装行业中少有实现高速增长的品牌之一，就是一个出色的个案。

“他们都通过了疫情的考验，危机让他们变得更强。”面对结果，王泉庚很欣慰。而除了为组员创造价值，王泉庚还接连写了三篇文章，做了三场直播，分析总结自己的经验和应对危机之道，希望给处于艰难中的民营企业带去一些切实管用的帮助—所有危机下的成功，都基于行之有效的逻辑和方法。

无数夜不成寐的思索，让王泉庚渐渐从一个参与者变成一个思想者。

因为接触过大量不同量级的企业、企业家，王泉庚作了一个归纳：中国最优秀的10%头部企业家，天生就具备带领企业突围的特质；后10%～30%的企业家，只想小富即安，也没有继续突破的动力；而中间50%～60%，就是渴望突破，却找不到方法的企业家。

王泉庚的愿望，就是带领这些“中间者”破局改命，向顶峰冲刺。

“突破的方法是什么呢？冲刺的瓶颈又在哪儿呢？”

“都是在创始人自己身上。”

王泉庚解释道，在于创始人破掉让他们得以成功的特质上。

过去，生意刚起步的时候，创始人掌舵企业，朝着一个蓝海深度挖掘，不断抓机会，亲力亲为，将企业做了起来。但做到一定量级，这些成功的特质就成为了企业再跃升一步的障碍。

这充分反映出，中国大部分民营企业，曾经主要不是靠制度系统来做事，而是对人的依赖性极强，特别是核心人物。一旦核心的人物走掉，企业就可能面临死亡。

对于王泉庚、对于领教工坊来说，经常焦心的是，很多时候企业家在领教工坊学习的时候是理解的，但听完后，回到企业还是很“任性”，自己想干吗就干吗，甚至很多制度都是一把手自己破坏掉的。

这也就是为什么很多民营企业的人力资源体系一直没法建起来，为什么职业化的高管团队不能在他们自己的专业领域上做决定，哪怕业务变来变去、组织换来换去。

王泉庚甚至总结出一个“窍门”，看一个企业要看其管理干部，最后一关就是看人力资源总监。如果这个总监能独立发挥作用，并且对企业家有一定约束力，那么，企业基本上就进入了第二阶段—职业化、专业化的系统成长阶段。

相反，如果不能发挥作用，全是听企业家的一句话，或者企业家的一己喜好，来判断一个企业里的人用不用、怎么用、工资加多少，那么这家企业就永远流于一个普通的企业。

人，总是要生老病死。企业，也是靠一代一代的人的持续奋斗，才能基业长青。而基业长青，除了人，系统的人才，更重要的是制度体系的健全和管理执行的到位。

自己说了算，向来是容易的，一个姿态、一个手势、一个眼神，别人很快就学会领会了。但要走得更远飞得更高，就要克服自我的重力，挣扎着向上飞行。但很多人飞到一半，就歇脚了。所以，所谓永恒，既是一种梦想，更是一种境界。

王泉庚說，做企业做到最后，都要进人生修炼厂。进去了，不仅是做事方式改变，你的个性、你的特质都要打碎了再塑。

进去了，到最后，都是哲学问题—你怎么看待财富、权力和人性？你怎么看待人生意义？