外资银行知识型员工如何进行有效激励探讨

赵逢佳

摘要：近年来，我国商业银行之间的竞争愈发激烈，尤其是外资银行在资本与规模等条件落后于国内银行的情况下，如何完善知识型员工的激励机制，激发员工的工作才能和热情，发挥员工的潜力与创造力，提高银行核心竞争力，具有十分重要的意义。

关键词：外资银行;知识型员工;激励

1.研究背景

1.1建立和完善外资银行知识型员工激励机制的必要性

我国加入WTO以来，金融市场逐步开放，在引入外资银行后，外资银行在我国的发展经历了起步阶段、高速发展阶段，以及目前的稳步发展阶段。目前外资银行在我国的发展有以下几个特点，一是经营稳健。资本充足率较高，资产质量较优，不良贷款率远低于本土银行，拨备覆盖率高于其他银行。二是外资行盈利能力相对本土银行偏弱。税后利润近年来整体呈下滑的趋势，资产回报率较低。三是业务表现相比本土银行并不占优，在对公客户资源上稍显劣势;零售业务方面，在网点、渠道方面存在差距;在金融市场业务方面，国际化优势难以实现。

外资银行力争在我国激烈的市场竞争中占据一定的地位，还需要紧跟时代和我国的未来发展趋势，一是科技引领。未来银行间的竞争是科技的竞争，会更多通过电子银行、网络银行展开竞争，并利用全球化的趋势，不断提高自身竞争力。二是业务和产品的创新。除了在传统业务上进行激烈的竞争，根据客户的和业务的发展需要，在监管和合规的框架下，还更加致力于中间业务、新產品方面的创新发展。三是目标客户的定位。开拓更多的优质中资公司和优质高端国内客户，而不仅仅限于国内优质的外资公司和外籍客户。四是效率的提高。在业务流程办理和项目推进方面，采用敏捷的工作方法，减少不必要的流程，提高业务办理效率，提升客户体验和忠诚度。

越来越多的外资银行意识到知识型员工对于银行核心竞争力的影响，对优质的金融管理人才及业务人才的争夺更加激烈。如何建立和完善激励机制，吸引、保留与发展知识型员工，激发员工努力工作的动力，挖掘员工潜力和创造力，从而提升银行的核心竞争力，在激烈的行业竞争中占据有利地位，对于外资银行都是不容忽视的挑战。

1.2知识型员工的概念和特点

“知识型员工”这一概念是管理学家彼得 德鲁克首先提出的，具体是指“那些掌握和运用符合和概念，利用知识或信息工作的人”。当时主要指某个经理或执行经理。今天，这一概念已覆盖了大多数的脑力工作者，知识型员工从本质上来说，是知识的所有者。

知识型员工的特点一是具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，以及拥有专业的知识，掌握最新技能的人才;二是具有很强的自主性，倾向比较自主、受尊重的工作环境，强调在工作中的自我引导;三是具有很高价值的创造性劳动，能够发挥其潜能和优势，为企业创造财富;四是劳动的过程难以监控，知识型员工的工作主要是创造性活动，没有固定的流程和步骤;五是劳动成果难以衡量，劳动结果往往不是个人单独的成果，也包括公司、同事、团队合作等因素;六是具有强烈的自我价值实现愿望。他们往往渴望展现和实现自我价值，并强烈期望得到组织或社会的认可，期望得到具有挑战性的工作。

知识型员工在就业选择上具有相对的主动性，对组织的依赖性明显低于普通员工，职业流动性相对较高。他们利用更多的学习提高自我，不断更新已有的知识，并且希望从自身从事的工作能为他们职业发展带来更多的提升。

2.外资银行对于知识型员工激励机制的现状

2.1激励机制不健全不完善

目前，大多数外资银行受控股的境外母公司的管控，缺少本土化的、适合国内知识型人才的激励机制，没有形成系统化、规范化的激励机制。管理者更多重视的是知识型员工的产出，以及为银行带来的利润，忽视了知识型员工的自身的发展。外资银行的管理层应从上至下充分重视知识型员工的激励问题，要充分了解本行知识型员工的特点和需要，建立健全、科学、系统、规范以及适合本行知识型员工的激励机制。

2.2激励方式相对传统单一

员工在职业发展过程中，不同的群体，抑或同一群体处于不同时期也有不同的需求，相同的激励方式对不同的员工群体、同一员工群体但处于不同时期产生的效果有很大的差异。一些外资银行对知识型员工和普通员工，基层知识型员工和中高层知识型员工没有区分，对不同类型、不同时期的员工需求没有进行深入的了解，激励方式过于简单粗放，缺少针对性。

目前外资银行的激励机制过于传统守旧。外资银行应实现员工激励方式的多样化，根据不同员工需求，多样化、丰富化、采取针对性的激励，才能实现激励边际效应最大化，取得激励的效果。

2.3薪酬结构不合理

一是外资银行的薪酬结构参照境外母公司的薪酬结构，实行薪酬稳健制度，形成了固定薪酬占比高，绩效浮动薪酬占比低的现状，主要的浮动薪酬体现在年终奖，这就造成绩效差别大的员工，薪酬区别不明显的情况，在一定程度上削减了知识型员工的工作积极性。二是缺少月度、季度、项目绩效奖金，未能及时认可高绩效的知识型员工。三是薪酬制度向高级管理层倾斜，特别是对于基层新生代知识型员工在薪酬方面不能及时因个人绩效、工作表现或调整岗位而变化，导致基层新生代知识型员工流失率较高的问题。对比本土银行，大多数本土银行的薪酬结构为低固定工资，高绩效工资的结构，浮动薪酬体现在月度、季度、年度和项目，注重对基层新生代员工的薪酬倾斜，最大限度的调动员工工作积极性。

2.4绩效考核机制有待优化

在强监管的大环境趋势下，外资银行的绩效考核目标既要满足监管对银行的各项指标

要求，也要符合母公司对于子公司业绩的期望。绩效考核目标设置和过程管理方面，每年年初，按照平衡积分卡的规则，在利润、风险管理、合规、客户、社会责任方面设置好相关考核指标设置，在年中时进行各项指标回顾，在年末时对整体的指标完成情况进行年度评估总结。但是，市场是瞬息万变的，在银行总体发展战略方针不变的前提下，缺少对市场变化的敏锐捕捉，缺少对于月度、季度银行发展策略的变化而调整相应员工的绩效考核目标，可能导致实际绩效结果与年初设置的考核目标偏差的情况，最终影响的是股东、银行、个人的整体利益。

2.5缺少明确清晰的职业发展通道

知识型员工需要得到组织的认可和自我价值的实现，注重个人发展机会和成长空间。外资银行对于员工职业发展的通道并不明确，一方面，为员工提供的晋升渠道和成长空间有限，中高層职位鲜有空缺，员工缺少晋升的机会，另一方面，没有建立任职资格体系，技术和管理发展序列，缺少内部竞聘机制和岗位轮换，知识型员工对于职业发展道路不明确。往往招聘了名牌大学的优秀生源或从社会招聘中吸收优秀人才后，忽视对人才的开发和培养，没有满足其全面发展的期望，容易造成人才的流失。

2.6培训体系不够完善

知识型员工更看重的是业务知识的积累、工作能力的提高与职业生涯的发展。大多数外资银行没有建立系统的、针对性的培训体系，忽视人才的业务技能和管理能力提升，没有对知识型员工的实际培训需求认真调研，导致知识型员工的不断学习的需求没有被满足。培训体系还应结合知识的更新以及员工自身的职业发展、职业晋升体系结合起来，重视知识型员工的培训需求，将员工的个人发展与职业发展结合起来。

2.7企业文化和精神激励有待改善

在外资银行高级管理人员本土化的进程中，有部分外资银行引入中资股东，聘请本土银行的高级管理层，积极适应本土市场，但有部分的高级管理者过度追求绩效考核目标，而忽视了原有外资银行以人为本的企业文化，缺少对员工的关怀和精神激励。中外资文化的碰撞，以人为本的企业文化变成了高高在上的口号，而没有被真正落实在工作中，忽略了知识型员工追求工作成就感、胜任感，以及及时受肯定、受尊重的需要。在工作中，领导的管理风格的差异与团队合作对知识型员工的激励也非常重要。如果知识型员工无法对银行的企业文化认可，其精神激励得不到满足，从而缺少对银行的归属感和责任感，可能会导致知识型员工的流失。

3.外资银行知识型员工激励的主要措施

3.1建立完善公平的激励机制

一是树立区分绩、因人而异的激励理念。外资银行在制定激励机制时，要将员工的需求与银行的战略发展相结合，作为机制设计的出发点和立足点，应在不同的情况下采取不同的激励手段，从根本上解决调动知识型员工工作积极性，满足知识型员工的需求。二是遵循公平、公正、公开的原则，围绕员工激励的实际需要，在激励对象、标准、规则等方面进行明确的规定并公开征求员工意见，充分发挥员工激励的引导作用。三是建立长效激励机制，将知识型员工利益与银行利益紧密结合在一起，使员工关注银行的长期发展，激励员工努力工作，同时起到保留人才的作用。

3.2采取灵活的激励方式

一是完善外资银行的福利保障体系，探索自助式福利套餐，针对不同级别的知识型员工，设置不同额度的福利套餐，员工可以根据自身需要，自行选择健康检查福利、子女助学、培训基金、商业保险、家人保障等多种形式。切实对比本土银行的福利政策，结合外资银行的实际情况，因外资银行的福利政策往往受母公司的制约，提供如食堂、住房补贴、交通补贴、工会福利等多重福利计划。二是对于高级管理人才及核心岗位知识型员工的中长期激励机制，如人才长期服务奖金的支付制度和企业年金个人账户长期激励制度，加强对关键岗位和知识型人员的中长期激励。三是尊重知识型员工的个性发展。加强知识型员工与银行管理层的接触和沟通，为银行发展建言献策，参与银行的经营发展。四是通过组织各类技能业务竞赛和员工活动，充分挖掘员工潜能，丰富员工生活，提供其展示自我的机会和舞台。

3.3薪酬结构改革

适应市场的发展和知识型员工的需要，建立动态的薪酬管理体系。从国内实际情况出发，对高固定，低浮动的薪酬结构进行改革，调整固浮比。根据岗位市场价值确定岗位固定薪酬，根据员工的实际工作表现确定其浮动薪酬。以银行战略目标为导向的，根据银行不同时期的战略导向，实施不同的浮动薪酬办法。对于不同岗位的知识型员工实施不同的激励措施，将薪酬的保障功能和激励功能相结合，突出岗位差别，与员工个人能力和岗位贡献挂钩。加大对于知识型员工的倾斜力度，特别是基层新生代知识型员工，确保员工整体队伍稳定，进一步激发员工活力，通过公平合理的薪酬体系激励、保留、发展知识型员工。

3.4建立员工职业发展通道

一是建立和完善岗位任职资格体系。通过梳理岗位职责，加强岗位间的流动，优化岗位体系，构建人岗匹配的模式。二是打通岗位晋升通道，不仅要重视管理岗发展通道，也要开拓专业序列职业发展通道，形成“管理+专业”的双通道职业发展路径。三是打通银行内部竞聘通道，鼓励员工结合自身优势和兴趣，在银行内多元化和多方位的发展。四是加大对年轻的、优秀的知识型员工培养，提供管理培训、轮岗锻炼的机会，帮助其做好职业生涯规划。进一步加强知识型员工的培养，使其丰富工作履历，拓宽业务知识面，完善工作技能，有明确清晰的职业发展路径。

3.5优化绩效考核制度

一是加强绩效目标的牵引。根据市场、监管要求的变化，及时调整考核目标。要根据银行发展战略的倾向性，不同考核指标的权重应有所区分，突出重点。二是注重绩效反馈和过程管理。银行管理层不仅在月度、季度、半年、全年和员工清楚的沟通反馈绩效的情况，也应在平日的工作中及时给予反馈，把握员工工作的方向，认可员工优秀的工作表现，及时指出工作中的不足及有待提高的方向。三是强化绩效考核结果的反馈，提升考核实施效果。绩效考核结果应公平公正，如实反映知识型员工的工作表现，将考核结果充分应用至薪酬、职位晋升、岗位轮换等方面，充分激发核心知识型员工的工作积极性。

3.6建立基于员工职业生涯管理的银行培训体系

搭建学习成长型培训学习体系，将知识型员工的职业生涯管理和银行的培训体系结合起来，有针对性的设计培训体系，实现知识型员工的知识、技术和能力的提升，以此实现银行的发展经营和员工职业发展目标的统一。针对不同的岗位晋升序列、知识型员工的实际培训需要和职业发展道路的要求，设计培训计划、内容和方案，建立全面的培训知识体系，将培训知识运用于员工实际工作中，促进银行和员工的共同发展。同时，鼓励知识型员工的知识分享与职业发展相结合，将自身的知识和技能分享传授其他员工，鼓励现有知识的突破和创新，注重激发每一位知识型员工的潜能，在银行中形成浓厚的学习氛围。

3.7营造良好的企业文化

良好的企业文化是促进银行的凝聚力和向心力的核心，使员工产生强烈的归属感和使命感。要坚持“以人为本”的文化理念，重视知识型员工，尊重知识型员工的人格和个性发展，关心知识型员工的实际需求，激发知识型员工工作积极性，鼓励知识型员工在银行的职业发展。加强对知识型员工的人文关怀，及时了解员工在工作、生活中遇到的困难，及时给予适当的关怀，营造和谐的企业文化，让员工能切实感受到银行的温暖。将银行的核心价值观、企业文化落地，核心价值观和企业文化不是口号，而是能让员工看得见、摸得着、能感受的到的氛围，加深员工之间、员工与领导之间的情感链接，保持员工工作心情的愉悦，培育良好的团队合作文化。

3.8重视员工的精神激励

一是知识型员工对待工作具有自主性的特点，需要更为宽松的工作环境，银行可以结合岗位特征对员工进行必要的授权和工作自主性，通过对岗位职责的调整，合理扩宽其工作范围和工作内容，提高员工对工作的参与程度。尤其对于新生代的知识型员工，具有强烈的好奇心和学习能力，企业可以根据需要，进行岗位轮换，使其有机会学习不同岗位的专业技能知识，进一步明确其职业目标和实现自我价值，和银行共同成长。二是让知识型员工更多的参与到银行的经营管理中，提供创新的建议和意见，参与新产品、新业务的开发和落地，发挥积极重要的作用。三是关注知识型员工的付出，及时给予肯定和鼓励，加大对优秀员工的宣传表彰力度，在银行树立榜样作用，让员工感受到被肯定、被鼓舞，激发员工职业成就感。

4.结语

未来是信息化的时代，知识转变为价值正在发挥重要的作用，而优质人才是银行保持竞争地位不可或缺的因素。知识型员工的争夺，是决定银行竞争成败的关键因素。根据知识型员工的特点和实际需要，外资银行应建立适合自身特色和时代特点的知识型员工激励机制，激发人才活力和积极性，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。

参考文献：

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