民办高校分类管理下高管业绩评价指标与激励机制设计研究

郭文茂

（厦门华厦学院 商务与管理学院，福建 厦门 361021）

教育部教育统计公报显示，截至2019年底，我国民办高校数量占普通高校数量的25.61%，在校生人数占大学生总数的15.46%。民办高等教育已经成为社会主义教育事业的重要组成部分，是我国高等教育走向普及化的重要保障。2016年11月修订的《中华人民共和国民办教育促进法》 （以下简称“新民促法”）开启了民办高校分类管理的大幕，根据举办者对办学收益和办学结余的处理方式不同及其适用的相关法律不同，“新民促法”将民办高校分为非营利性民办高校和营利性民办高校。“新民促法”为民办高校举办者选择发展路径提供了法律保障，也极大地影响了民办高校的发展战略制定。

民办高校一般采取董事会或理事会领导下的校长负责制，校长与副校长组成的高管团队接受董事会或理事会的委托进行高校管理工作，作为代理人，高管要实现委托人设置的办学目标，或称为办学使命，应兼顾教育本质要求的“公益性”属性与法律赋予的“营利性”或“非营利性”的办学性质，是一种特殊的“代理责任”，需要董事会制定合乎组织使命的业绩评价指标，设计相应的激励机制，引导高管履行办学使命。学者胡娟等认为，校领导（高管）是对战略规划影响最大的群体，民办高校战略规划的落实易受校领导变化的影响[1]。

一、分类管理下非营利性与营利性民办高校的办学目标比较分析

民办高校办学目标直接及深远影响着董事会的战略选择，也必然成为高管选择经营模式的导向，非营利性民办高校和营利性民办高校的办学目标有相同之处，也有所不同。民办高校需要结合自身办学基础确立办学目标，在复杂多变的新时代寻求立足之地，为经济社会发展作出应有贡献。

（一）相同目标

“新民促法”规定“民办教育事业属于公益性事业，是社会主义教育事业的组成部分”。民办学校“应保证教育质量，致力于培养社会主义建设事业的各类人才”。即民办高校可采取分类管理的模式，但仍然无法改变“公益性”的属性，仍然需要承担人才培养、科学研究、社会服务、文化传承的功能，仍然需要满足公众对高等教育普及化阶段教育丰富性、多样性的需求[2]。同时，民办高校也存在着日益严重的功利化、扩张化、趋同化、家族化、庸俗化等“非教育性”倾向，受到了潘留仙等[3]学者的批判。

笔者认为“盈利性”也应成为民办高校共同的办学目标。“盈利”与“营利”含义不同，“盈利”指学校运营的生命周期内收入应大于投入，“营利”则指收益是否分配给股东或举办者。无论是否“营利”都体现了举办者的办学初衷，也都符合法律规定，但只有实现盈利，学校才能生存和发展。张国利认为，民办高校公益性和可盈利性具有非矛盾性[4]。牛三平指出，我国民办高校投资获利的特殊性决定了其发展历程中需要始终坚持盈利性的绩效目标[5]。

（二） 不同目标

办学收益和办学结余的处理方式不同是“新民促法”从法律上界定的两类民办高校的差异，法律规定了对两类民办高校采取差异化的扶持政策。非营利性民办高校的办学收益全部投入教育事业，因此根据法律规定，其获得较营利性民办高校更优惠的政策扶持，如第四十六条规定“对非营利性民办学校还可以采取政府补贴、基金奖励、捐资激励等扶持措施”，第四十七条规定“非营利性民办学校享受与公办学校同等的税收优惠政策”，第五十一条规定“新建、扩建非营利性民办学校，人民政府应当按照与公办学校同等原则，以划拨等方式给予用地优惠”。营利性民办高校获得的扶持相比“新民促法”出台前则有了较大的落差，更多体现在认可其市场经营主体资格上，如政府购买服务、转让闲置国有资产、享受政府面向市场主体统一的税收优惠、政府按国家规定供地等。丧失了诸多优惠后，营利性民办高校生存和发展前景的不确定性增大了。陈文联、别敦荣等学者调研后认为民办高校分类管理政策实施后，举办者陷入“营非选择”困境，部分举办者将学校一卖了之[6-7]。教育部对新时期高等教育的发展提出了更高的要求，“双一流”“双高计划”、一流专业与课程建设等项目催逼高校投入大量资源深化内涵建设，而民办高校恰恰最缺乏资源，有形的财力、人力、物力，无形的学术、声誉、政府资源，相比公办院校都处于劣势，民办高校高管面临持续发展和资源缺乏双重压力。

两类民办高校虽有追求盈利的共同目标，但在动机和实现方式上必然存在差异。非营利性民办高校需重点关注的是用好用足政府优惠政策基础上的多元化筹资、过分强调高管奉献教育可能导致的“志愿者失灵”[8]现象，营利性民办高校则需重点关注的是民众心理认同等“合法性机制”[9]的确立、教育公益性与营利模式的矛盾平衡。

综上所述，分类管理下两类民办高校的办学目标都必须坚持公益性、盈利性，在盈利性方面则具备差异化的动机和实现方式，民办高校董事会需要审时度势制定合乎学校性质与具体情况的发展战略，而战略又需要通过民办高校高管业绩评价和激励机制设计来落实。

二、民办高校高管业绩评价与激励机制理论分析

董事会或理事会既然赋予了民办高校高管的管理责任，也必然要处理和企业股东相同的委托代理问题，业绩评价与激励机制必不可少，但也正因为民办高校的特性，让业绩评价指标和激励机制的研究需要因“校”制宜、因人而异。

企业等营利性组织的业绩评价指标与激励机制有较成熟的理论研究与实践成果，值得民办高校借鉴。池国华认为，EVA（经济增加值）是个会计指标，主要反映了组织过去的经济成果，容易导致管理者注重短期经济指标的实现，忽视组织长期利益的获取[10]。BSC（平衡计分卡） 是全面考察组织的业绩评价系统，将战略拆解成财务指标与顾客满意度、内部流程、创新与学习3个非财务指标，引导管理层关注组织长期价值的提升，但是业绩评价系统无法与激励机制建立有效的连接。激励机制是业绩评价结果的应用，也是实现业绩的动因之一，两者良性互动才能促使高管实现委托者赋予的使命。黄文彦介绍了显性激励机制理论、隐性激励机制理论、锦标制度理论和自我强迫实现机制理论，为设计激励机制提供了可借鉴的思路[11]。

不少学者结合高校特点开展了业绩评价与激励机制研究。祁占勇认为，高校的管理具有学术性、人本性、复杂性、效能性的本质特征，高校应建立绩效为中心的管理新模式，实现高校公益性目标[12]。王柞桥等提出，新时代高校领导需要坚持办学方向、完善现代大学制度、推动高等教育内涵式发展等战略方向，正确用权、善于创新、追求卓越[13]。吴永清等调研了中部某省17所地方本科院校的绩效评价体系，认为“高投入—高产出”才是高校绩效的典型形态[14]。欧亚学院举办者胡建波对办学实践进行了总结，提出要以“领导力”“对消费者和市场的关注”等指标考核院校管控效果[15]50。冉茂瑜等分析了高校业绩不佳的原因，强调对高校领导干部的激励应动态化、长期化[16]。李静认为，民办高校应适应市场竞争的需求，在战略导向指引下，建立战略薪酬激励体系，以吸引和激励民办高校教师，促进民办高校可持续发展[17]。现有的民办高校高管业绩评价指标研究更多关注的是实现民办高校“公益性”的办学目标，鲜有从“盈利性”角度开展研究，未将业绩评价与激励机制有机关联。笔者在遵循民办高校办学目标下，借鉴成熟的BSC模型，分合规性和卓越性两类设计维度、主题、关键性指标连通的业绩评价指标，设计了一种贯通业绩评价指标与激励机制体系。

三、民办高校高管业绩评价指标与激励机制体系设计

图1中的办学使命内涵前文已述及，下文将重点对其中的业绩评价和激励机制模块的相关要素进行释义。

（一） 业绩评价释义

1.维度、主题、指标

（1） 维度。依据BSC理论模型，围绕组织战略，设置财务、顾客、内部运营、学习与发展四个互为关联的维度进行业绩评价。

（2）主题。董事会在民办高校发展的不同阶段会在“公益性”“盈利性”的终极方向上结合内外部环境的变化赋予办学使命不同的内涵，制定不同的战略目标。结合BSC的四个维度，在特定发展阶段内可将战略目标分解为具体的业绩评价主题。如胡建波所述，欧亚学院20年的发展战略是在坚持“以学生为中心”的教育理念基础上，在三次转型变革期，采取了不同的具体战略行动和方法[15]53-56。

（3）指标。民办高校的高管有一定的聘期，聘期又可划分为具体的考核周期，每个考核周期应在不同的维度、主题下，根据组织的不同性质、高管的不同岗位，抓住主要矛盾，设置关键的绩效考核指标（KPI）。考核指标一般可分为定性指标和定量指标，为客观反映高管的业绩，建议以定量指标为主，定性指标也可选择通过调研的方式转化为定量指标进行认定。

定量指标的设置可引入EVA（经济增加值）指标，特别适用于评价具有“盈利性”目标的民办高校，但需要进行一定的改造。首先，经济增加值不应仅局限于基于历史数据的财务会计核算指标，而应从管理会计、人力资源会计角度计算、着眼未来折算为当下的指标。其次，不应仅反映显性的货币价值，而应形式多样地反映隐形的社会价值，如办学声誉。最后，不应仅采用货币作为计量单位，而应引入多种计量单位，如数量、面积等。

特别值得一提的是，民办高校高管是一个密不可分的团队，既有团结协作的共同任务，也有各自的工作重心，指标项目应有相同之处，也应有所差异，同一指标项目在数量、金额等上也可有所差异。

2.合规性、卓越性

笔者认为学校高管的业绩评价应分为“合规性”指标和“卓越性”指标两个层次。

“合规性”指标以法律法规、部门规章、社会公序良俗为依据，是必须实现的底线，是可一票否决的指标。民办高校需要遵守的“合规性”指标同样与“公益性”和“盈利性”相关。“公益性”目标：第一层级，全国人大常委会制定的《中华人民共和国教育法》提出发展教育事业的目标是“提高全民族的素质，促进社会主义物质文明和精神文明建设”，“新民促法”规定民办高校应“贯彻国家的教育方针，保证教育质量，致力于培养社会主义建设事业的各类人才”；第二层级，国务院颁布的《深化新时代教育评价改革总体方案》从学校、教师、学生、用人等方面为评价指明了方向，引导民办高校提高教育治理能力和水平，办好人民满意的教育；第三层级，教育部制定了合格评估、审核评估等各类评估方案，常态化跟踪、督促民办高校构建自觉、自省、自律、自查、自纠的大学质量文化回应法律赋予的神圣使命。评估指标中要求民办高校在不同发展阶段、不同办学层次、不同类型下应采用不同的业绩评价指标，这是业绩评价指标设计中操作性强的参考依据。“盈利性”目标：以民办高校分类管理为例，“新民促法”规定非营利性民办高校“举办者不得取得办学收益，学校的办学结余全部用于办学”。非营利性民办高校高管在设计财务制度时，应遵循《民间非营利性组织会计制度》，在账簿报表编制时，不设置“实收资本”“股本”“利润分配”科目。在资金使用流程设计时，应对流向举办者或其关联方的资金严格审批，明确资金用途，强化内部控制审计。民办高校应将应遵守的相关法律法规、部门规章、特定社会公德整理成指标清单和高管责任清单，全部认定为关键指标，合规无小事，考核时应事无巨细，一一检视。

“卓越性”指标应以形成办学特色、构建竞争优势为目的，设置符合长期战略方向、具有挑战度的指标。“卓越性”指标区别于“合规性”指标的事无巨细，关键指标不宜设置过多，否则就容易分散注意力，造成考核目标的退化或动机的退化。关键指标在聘期内应尽量保持一致，这样才能保证高管团队在可预期的范围内开展工作，战略执行才具有连续性，业绩评价也具有可比性。如表1是以非营利性民办高校为例，列示了部分“卓越性”指标以供参考。

表1 非营利性民办高校高管“卓越性”业绩评价指标

（二） 激励机制释义

1.激励方式

激励方式一般包括物质激励和精神激励，物质激励包括传统的薪酬激励和股权激励，也可以包括为高管筹备和申请教科研奖项、开展项目提供经费；精神激励偏重满足高管的自我价值的实现、社会地位的提高、被尊重的程度，如，主办高端学术会议、争取重要场合的报告人地位、申请高等教育领域的奖项、为其离任后继续创造价值提供优质平台等。部分激励也可能同时具备了这两种方式，即混合激励，如，学校列支一笔以高管名义设立的奖助学金经费、修建和冠名教学实验或文化设施、捐赠珍贵书籍或艺术品、出版专著或回忆录等，作为凝固于学校历史的不可磨灭的印记，形成学校文化塑造传承的一部分。

民办高校兼具“公益性”和“盈利性”，选择的高管多为从事教育事业的知名学者、专家，他们不仅仅是为了追求财富的增长，也是对教育事业具有一定的追求，因此需要采取混合激励，结合学校“营利性”或“非营利性”的办学性质，在方式的权重上有所侧重。

同时，董事会需要认识到无法保证也无须保证所有高管都具备相同的教育追求，就职期间都看淡物质激励，较为追求精神激励，容易发生“志愿失灵”的现象[18]。建议接纳不同的个人激励诉求，只要能实现学校的发展战略目标，可以不拘一格降人才，参考民办高校（营利性与非营利性） 或上市教育集团高管薪酬标准，以市场化、具有竞争力的物质激励为基础，辅以精神激励、文化熏陶进行调节。

2.激励时点

激励时点的选择对民办高校办学目标的实现、高管的行为动机具有重要的影响。激励时点包括周期激励、事件激励等。周期激励可以为年度激励、考核周期激励、在任或离任后激励，如对高管在岗期间和离任后的一定时间内给予公务用车待遇、实施高管养老基金计划等。事件激励是以高管完成的合同约定的关键任务，形成标志性的、里程碑式的成果为依据进行相应地奖励，如，高职升格本科、获评“双一流”高校、招生人数突破特定规模、校园规模扩张、学校获得政府重要表彰奖励等。这类关键任务不一定在聘期内就能完成，因教育本身就是需要长期投入、培育的领域，为鼓励高管放眼学校长期发展，提前布局，做好积累预备，可在聘期完成时根据预备情况兑现部分奖励，待聘期结束之后任务完成时，再兑现剩余奖励。

（三）业绩评价与激励机制的衔接

战略执行、业绩评价与激励机制形成民办高校高管履行受托责任的闭环。业绩评价指标根据“公益性”和“盈利性”的办学目标进行设置，激励机制不应自成体系，应与办学目标、业绩评价一脉相承。激励方式的选择应考虑“公益性”和“盈利性”、“合规性”和“卓越性”、是否营利。业绩评价指标的设计也需与激励时点相协调。如“公益性”指标的完成偏重于精神激励。“盈利性”指标则可以考虑按一定比例给予物质激励；“合规性”指标多属于“苦劳”类型，推崇精神激励，“卓越性”指标则应采取混合型激励；业绩评价指标可以设计为周期性指标与阶段性指标相结合，对应完整聘期的激励与年度激励，或者将聘期指标与事件指标相结合，完成事件指标给予事件激励，聘期结束时根据约定指标总体完成情况，综合认定聘期指标，给予追加聘期终结时的激励，当然也存在扣发激励的情况，要引导高管放眼长远，不要急于短期见效。营利性民办高校可以选择股权激励，非营利性民办高校在精神激励方面可以多加创新。

四、结语

我国高等教育进入普及化阶段后，民办高校面对“发展空间巨大、政策环境友好、外部支持向好”的机遇，以及“观念认同与组织合法性、规模扩张与质量提升、需求变化与有效供给”的挑战[17]，呈现出公益性和竞争性并存的特征。董事会为实现学校长期发展的战略目标，聘请志同道合的高管管理学校，同时需要建立业绩评价系统，鞭策高管尽全力实现战略目标，选择合适的激励方式兑现以往业绩表现，激发其实现下一阶段业绩目标的动力。在遵循民办高校办学目标的基础上，笔者设计了一种贯通业绩评价指标与激励机制的体系，提出了增强民办高校经营实效的路径。但此设计仍有待在关键性指标的选择与设计上、“营利性”与“非营利性”民办高校在“盈利性”指标上的差异化方面展开更深入的研究。