房地产企业运营管理的数字化转型探析

文/谢东明

运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。房地产企业（以下简称“房企”）的运营管理实质上是指在房地产开发过程中全流程的生产管控和服务创造，其中包括项目取地、立项、策划、组织设计施工、开盘筹备、营销执行管控、竣工验收、交房及各项产品的服务等，其核心在于协调各部门对项目开发建设进度的管控，并根据项目投融资、销售、财税、成本等实际运营情况，对产品定位、组织结构、业务流程等作出动态调整，使资源得到优化配置。

数字化即将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理。随着信息技术的发展，在大数据时代，管理信息的数字化已逐渐成为运营管理的重要手段。管理信息的数字化引起了企业管理模式和管理方法的变革，因此，运营管理的数字化转型实质是建立在数字化转换、数字化升级的基础上并进一步触及企业的核心业务、以新建一种高效运营管理模式为目标的高层次转型，已成为各企业运营管理的重要研究内容。目前关于房企运营管理数字化现状与转型的研究文献比较分散，本文通过对房企运营管理的数字化进程进行调查研究，为房企运营管理的数字化转型提供比较系统的理论参考。

一、房企运营管理的数字化发展进程

房地产业和信息技术的发展，组织管理的逻辑也随之发生了改变。总结过去，展望未来，房企运营管理的数字化进程可以分为四个阶段。

第一阶段是以计算机技术为核心的数字化应用。计算机的广泛使用让信息由传统的纸张登记向电子设备存储过渡，形成“数据报表”。随着计算机软件的开发和利用，人们的数据处理能力和图表渲染能力得到提升，数据的展现更具逻辑性，便于人们进行运营管理和作出决策。

第二阶段是以互联网技术为核心的数字化发展。互联网的出现和升级打破了数据传输时间和空间的束缚。企业构建了一个个针对业务环境的运营系统，如：OA系统提高了公文流转、审批、发布等方面的效率，实现了管理规范化和信息规范化，降低了企业运营成本；HR系统用人力资源相关信息构建数据库，进行统一管理，将人力资源效益最大化；工程项目信息管理系统、财务系统、营销管理系统等也各有所长。它们本质上是将线下的文件管理、业务流程管理、项目进度管理等借助计算机的软件系统转移到线上进行操作。此阶段以流程为驱动，软件系统为工具，让运营管理的实施更为高效。在这个过程中产生了大量的管理信息，同时也积淀了大量的运营数据。

第三阶段是以大数据、云计算、4G/5G技术和物联网等为核心的数字化转型。信息技术的快速迭代让房企运营管理的数字化进入一个全新的发展阶段。房企借助全新的数字化技术，逐渐建立以客户需求为核心、数据驱动为动力的数字化运营管理系统，将各种业态和场景信息有效地整合，从而全面挖掘和分析数据，重构全新的数字化模型，在打通各部门之间的信息壁垒、驱动企业商业模式和服务的创新、完善商业生态系统中，起到了重大的作用。在这个转型过程中房企的重要战略是“中台战略”，数字化技术引发“重中台，轻前台”的思想，通过资源的整合、流程的优化为前台多种业务部门赋能，从而精简前台的业务操作，让前台部门更加灵活，适应多变的市场环境。

第四阶段是以具备自我学习、进化和重组能力的人工智能技术为核心的数字化管理创新。目前基于人工智能的语音、人脸识别等应用级产品已经逐步投入使用，未来新一代的人工智能技术将拥有对数据和信息进行深度挖掘、提炼、重组、创新的强大能力，将数据反哺业务，让运营管理决策从经验和流程驱动转向全面的数据驱动，从而实现自动化和智能化。这种能力能够使房企的运营管理产生颠覆性变革，比如在房地产开发的过程中实现全过程的智能化管理、智能化策划、智能化设计、智能化管控和服务。房企可以利用运营管理的历史数据和相关信息，构建完善的知识资产，实现房产领域及其生态领域的智能化生产和运营。

二、房企运营管理的数字化发展现状

目前，相比其他行业，房企的数字化水平还比较低，房企运营管理的数字化还处于以互联网为核心的第二阶段，并往第三阶段发展，逐步进入数字化转型。房企数字化布局已从被动转向主动，并准备好利用数字化来革新运营管理的模式。

（一）运营管理的数字化正从流程驱动向数据驱动转变

ERP综合管理信息系统。最初广泛运用于传统的生产制作企业，近十年来逐步进入房地产行业中。ERP逐渐从单一独立、以流程为驱动的管理系统，向多系统互联发展，升级决策支持，提升运营管理效率，并以此为基础，向数字化、智能化演进。

BIM（Building Information Modeling）建筑信息模型，最初是一种应用于工程设计、建造、管理的数据化工具，通过整合数据、信息模型，在项目策划、运行和维护的全生命周期中进行流程共享和传递，使工程技术人员、设计团队、运营单位等协同工作。如今以此为基础，逐步开发出以数据驱动为核心的智能化信息管理平台，助力房企的开发运营管理。如北京城建八建公司从2015年开始启动信息化建设，在BIM的基础上，建立“BIM+智慧工地”、数据决策平台，用数据贯穿整个房产开发建设的管理过程，大大提升了运营管理的效率，今后还将布局项企一体化、业财一体化等数字化建设，通过“数字化、在线化、智能化”的有效融合，切实提升公司管理水平。

树根互联打造的根云应用平台，运用新技术将行业底层抽象逻辑具象化，并将工业制造、建造生产过程中有关人员、设备、原材料、方法和环境的数据进行联结，建立双向通道，通过采集机器设备数据和现场施工数据，将建造过程数字化，形成数字孪生，以便直观反映质量、产量、效率等要素。

此外还有以VR看房为代表的线上营销平台等。这些系统、模型、平台的应用，表明房企运营管理的数字化正从以互联网为核心的流程驱动向数据驱动转变。这将促进房企运营管理模式的变革，大大提高房企运营管理的效率。

（二）运营管理的数字化转型步伐加快

随着土地资源的紧缺、货币政策对房地产开发业务的收紧，加之国家对房价的宏观调控，房企已经提前结束以土地、资本为红利的快速扩张阶段，转而向管理索要红利。因此，数字化转型升级已成为房企运营管理的必选项，只有借助运营管理模式数字化转型升级，企业才能为实现精细化管理、保持稳定增长的核心竞争力打下坚实的基础。

根据克而瑞对地产销售额TOP 50房企的调查统计，六成TOP 50房企对数字化转型升级的投入增长，平均年投入达1亿元。此外，九成TOP 50房企重视信息部门的组建，过半房企的信息团队人数规模扩大。通过专家访谈和调研得知，多数房企早已开始布局运营管理的数字化转型。例如：万科自2016年开始就已开展数字化转型升级“沃土计划”，至今已投入超过10亿元。碧桂园从2018年初开始重点推进数字化建设，通过数字化技术推动业务重塑和转型，对业务或流程进行数字化优化，在11月成功上线以 SAP为核心的碧合计划。此外，恒大、龙湖、越秀、中海等房企也都纷纷进入运营管理的数字化转型阶段，无论是资金还是人力的投入，都快速增长。

（三） 运营管理的数字化转型面临挑战

虽然房企已主动在数字化转型上投入了更多的资金、技术和人力，但由于房企运营管理涉及业务类型多，业务流程较为复杂，地产开发周期长，且数字化转型涉及多部门之间的协同整合、内部管理制度的更新和调整、外部协同生态圈的构建等，这些因素使得房企运营管理的数字化转型面临各方面的挑战。

一是房企缺乏信息化、数字化系统的运用经验。相比计算机、信息技术行业的企业，房企在信息化实施、数字化转型方面经验欠缺。现阶段房企运营管理的数字化转型处于摸索的阶段，有的企业缺乏整体的规划，导致投入很大却并没有取得期望的效果，建设的系统成为摆设甚至负担。

二是房企数字化转型所需的资源投入压力大。数字化转型是一个长期且具有系统性的大工程，其中涉及大量资金、技术和人才等资源的持续投入。这需要房企针对自身的发展阶段，有计划地将有限的资源投入数字化转型的建设中去。房地产的开发本身就需要统筹与周转大量的资源，在保证主营业务健康发展的同时，合理利用资源进行数字化转型的建设，以便支撑人才的引进、培养，保障数字化的持续升级等，将是一个比较大的挑战。

三是房企内部的组织架构、业务、数据和制度亟待统筹、协同与贯通。房企运营管理的数字化转型，需要这些要素的密切衔接来支撑企业的决策和业务管控。因此，重整组织架构，完善各部门的业务规范，统一各部门的数据口径和标准，深度挖掘数据的价值，贯通各业务部门的系统，显得尤为重要。

四是房企与外部的协同、运营管理价值网络的重构任重道远。房企运营管理的数字化转型，除了要解决内部的协同与贯通，还需要解决与外部的协同与贯通。目前房企的运营管理数字化系统与外部各单位的联系尚不统一，以数据驱动为核心的外部协同生态圈还没有形成，特别是在数据传递、数据安全、数据管理等标准化方面，亟需各单位的共同努力。

三、房企运营管理的数字化转型具体方案

未来房企运营管理的数字化转型需要以顾客为导向，基于数据创建数字化的解决方案。强调产品和客户的体验，了解供应链的价值，引入新的数字化技术，建立以数据驱动为动力的运营管理信息系统，助力房企运营管理的决策部署。具体方案包括内部组织架构、运营模式的调整，建立房企数字化中台，构建运营管理数字化外部协同生态圈。

（一）革新内部运营管理模式

一是树立全员数字化运营管理的意识，提升跨部门沟通的能力。房企的运营管理涉及各个条线和部门，从计划的制订、过程的监督、进度的跟踪、考核、反馈到计划的达成，都需要各部门的沟通与协调。实现运营管理数字化后，数据驱动下各部门的联系将更加密切，数据的采集和交互使用将更加标准化，这就要求全员必须具有数字化运营管理的意识，增进各部门之间的沟通与协调。

二是构建以“轻集权、重扁平”为特点的组织模式。以前为了控制组织的规模，收紧组织内部的权力，企业组织的层次结构较多，信息传递滞后，基层部门自主管理和决策能力差。运营管理数字化手段的利用，可以减少管理层次的设置，破除繁杂的结构。企业资源和权力下放到基层员工，能更好地让基层员工以顾客需求为中心，利用数字化系统，避免运营数据传递失真，大大改善服务的质量，快速响应市场的变化，从而提高运营管理的效率。

三是加快跨部门一体化建设，提升业务协同能力。目前房企各部门相对独立，如财务、营销、人事、运营等部门承担着不同的职能，在数据整合上存在孤岛效应。要加快跨部门的一体化建设，通过业务、数据的协同和整合，将运营管理充分融合进各部门的职能中，切实提升数据的互联、互用，支撑运营管理数字化平台的分析与决策。例如财务与业务部门结合，采用以集约型组织、集中化处理为特征的财务共享模式，由传统报账向业财融合的纵深方向发展，再由运营部门收集和监控业财数据，帮助企业作出决策，提高企业的运营效率。

（二）细化房企数字化中台建设

中台是企业应对宏观数字化环境转变的IT治理和架构的升级，可满足用户多样化的需求，实现运营管理的精细化。房企的中台建设实质是要将房地产的生产管控和服务需求等进行抽象，打造成平台化、组件化的系统，对企业内外部的数据和信息进行收集、分析、过滤、整合、计算等，形成企业数据资产，以接口、组件等形式共享给不同的业务前台，并统一收集所有关联业务的数据、进行可视化分析，为运营和决策提供全流程的参考与反馈，让运营管理的各个环节形成闭环。

房企运营管理数字化的转型，需要结合信息技术的发展，与时俱进，分步设计和建立房企的数字化中台。图1演示了房企数字化中台布设。

图1 房企数字化中台布设

根据房企开发运营流程的特点，可将房企前台需求的各业务系统进行整合，同时预留业务系统的扩展接口，建立数字化可视化平台，打造运营管理的“驾驶舱”。根据业务需求来细化业务中台建设，可将各业务进行分类整合，实现一体化的数字化建模和分析，打破业务壁垒，关联各项业务的动态，降低各业务部门之间的沟通成本。将运营中产生的各项数据汇集，建立数据中台，实质上是业务数据化的过程，有利于打破“数据孤岛”，统一数据口径，高质量地进行决策建模和数据管理。同时，依据业务中台和数据中台的特点来建立技术中台，可实现中台技术层面的管理。另外，以客户需求和服务为中心，三大中台互联互补，可实现同步建设和动态维护，当一个中台发生改变，其他中台可以随之扩展或更新，避免重复建设，有利于资源的优化配置。后台通过数据源的管理和数据库的建设，向前台、中台提供源数据的收集和储存服务。最后，基础云接入有利于外部系统接入和外部数据的收集统计，也可向云数据平台提供扩展接口。

（三）构建运营管理数字化外部协同生态圈

数字化的一个重要意义在于其推动了价值共创，即消费者与企业、消费者与消费者、企业与企业的价值共创。企业的运营管理决策需要从生态圈的视角进行全局考虑。数字化运营管理，通过需求创造、业务设计、价值共创、供应链重构、生态圈构建等，更好地服务于消费者需求，创造更大的商业价值。房企运营管理的数字化转型能否成功，除了不仅取决于内部的革新与协同状况，同时也取决于外部协同生态圈的构建状况。运营部门应该率先作出调整，同时利用信息技术部门来建立以客户为中心的运营管理系统，加强各个部门之间的数据共享、数据协同。其协同生态圈的价值网络如图2所示。

图2 运营管理数字化外部协同生态圈

房企数字化运营管理系统通过链接研发、设计、施工等战略合作伙伴单位的运营管理系统，统一数据口径，实现数据协同，可提高运营的效率。供应链管理中存在“牛鞭效应”，即由于不同层级供应商的存在，需求信息在从供应链中的一个实体传递到另一个实体时会产生扭曲，不准确的信息会造成产品需求的小波动，而这些小波动会随着供应链的传递被逐渐放大。运营管理系统与直接供应商、乃至间接供应商之间的数据协同，能够实时传递各层级的需求信息，提升供应协同能力，能够有效消除供应链管理中的“牛鞭效应”。运营管理系统与市场行业数据的有效对接，有利于房企对市场行业数据的收集，同时也便于企业自身共享数据的报送。运营管理系统与政府部门信息系统的有效对接，有利于房企的业务报备，同时也便于政府对房企各业态进行管控与报批反馈。此外，构建运营管理外部生态圈还有利于各单位、各部门数据的标准化建设和标准化共享。

四、房企实施运营管理数字化转型的建议

房企实施运营管理的数字化转型，需要信息技术的支撑，是一个内外革新、循序渐进的过程。房企需要认识到数字化转型过程中的挑战，以清晰的视野，设定自己的目标，然后制订相应的计划和策略，以便完成运营管理数字化转型升级。

首先，房企应结合自身发展阶段，启动试点项目，分阶段完成转型的目标。房企可以采取渐进的步骤来实现组织范围的转型，组织专业的团队，专注于数字化转型项目。在项目执行和实施的过程中，不断进行评估和改进。

其次，房企应破除转型过程中组织文化所造成的障碍。员工习惯于以往运营管理的组织架构，过分依赖旧的组织文化系统，企业需经常引导员工努力适应新的运营管理模式，鼓励他们进行组织文化创新。企业应该进行内部培训，培养一种支持持续发展和提高技能的企业文化，让员工做好应对未来数字技术进步带来的创新和颠覆的准备。

再者，房企应加强人才的培养和引进，注重知识学习与共享。运营管理数字化的成功运作不但需要专业的技术人才，还需要跨领域的综合人才。在组织建立专门的数字化研发团队的同时，要求业务部门的人员能够运用数字化系统来提高运营管理的效率，提出相应的决策。另外，构建外部协同生态圈，还要加强企业与外部的合作，引导全员主动积极地参与外部学习和合作共享。

最后，房企应建立严格的数据安全管理机制，以确保所有利益相关者的数据是安全的。数据已成为企业所拥有的最昂贵的资产，经过挖掘和整理的数据已成为知识产权的一部分。数字化转型中，系统的复杂性会导致数据安全和数据管理方面的问题。企业在数据的收集和使用上，必须建立严格的安全机制。同时，政府部门也应该针对数字化革新出台更严格的有关数据隐私和数据共享的法律，以促进数字化转型的健康发展。

综上所述，房企运营管理的数字化对客户需求满足、项目进度管控、智能化建模和决策、运营提质增效等起着至关重要的作用。运营管理的数字化转型是房企未来发展的重点内容，各房企要坚定发展的方向，结合自身的发展阶段和特点投入数字化转型建设中，不断革新和完善内部运营管理模式，根据需求细化房企数字化中台建设，打造以数据驱动为动力的全业态、一体化管理体系和运营平台，并加强外部合作，努力构建运营管理数字化外部协同生态圈。未来是数字化、智能化的时代，房企只有紧跟时代变革的脚步，重视数字化转型中存在的问题，不断创新，迎难而上，才能拥有更高效、更广阔的发展空间。