基于财务共享服务的企业财务转型路径分析

丁宇

摘 要：本文以“基于财务共享服务的企业财务转型”为主要研究对象，首先阐释了财务共享以及财务转型的概念，然后论述了基于财务共享服务开启的财务转型特征、难点以及具体的实现方法，以期相关研究内容能够为广大工作人员提供参考、启示。

关键词：财务共享服务;财务管理;财务转型

近年来，随着社会经济的不断发展、社会生产力的不断提升，各类企业所面临的行业竞争态势与产业环境也在悄然发生变化，为了更好应对这样一种形势，很多企业开始变革组织架构、变革财务部门的职能。就目前中国企业的整体情况来看，一些企业在财务部门的建设方面存在问题，比如职能缺失的问题、决策缺乏论据和数据支撑问题、信息系统更新不及时问题、缺少与时俱进的思想理念等。在种种问题的导向和客观形势下，创新企业财务管理、优化内部结构显得十分必要，很多企业酌情构建财务共享服务中心也变得颇有必要。

一、基本概述

1.财务共享及财务转型

财务共享服务本质上是一种财务运营管理模式，其以信息技术为载体，以流程处理为核心，以客户需求为导向，促使企业借助财务共享服务中心，实现对财务核算、资金收付等多项职能的统一管理和控制;并最终达成提高效率、节约成本、规模经济的目的。对于很多大型的集团型企业而言，其还能起到优化组织结构、降低运营成本、提高管理效率的作用，随着时间的推移，会为企业创造更多更大的价值。

而财务转型主要是指企业通过改变现阶段的工作重点，从财务核算走向财务管理，从财务型管理走向战略型管理，跳脱传统账务处理的单一管理方式，聚焦企业的价值、品牌、社会影响力、可持续发展等共存的新型财务体系，探究能够真正意义上为企业创造价值的手段、方法和措施。

2.财务共享服务价值

（1）共享企业财务资源，降低财务核算成本

企业当中诸如票据粘贴、审核盖章是非常基础和普通的工作，重复性高、可替代性高，但是琐碎且非常耗时耗力。但启动财务共享服务之后，该项工作却可以交由统一的财务团队来完成，减少企业在此方面的投入，也确保其能够释放出更多的时间进行更有意义、更有价值的财务工作。如此不仅可以促成企业内部形成一定规模的经济，而且还能降低单位的核算成本，更重要的是，此时企业的财务核算工作被集中在单独的一个部门当中，而且会委派专人进行处理，會让工作的处理过程更加简约、高效，尤其当财务共享中心本身就建设在比较繁华、比较发达的城市当中时，效果会更加明显。

（2）规范企业内部流程，提高对下设部门及项目的管控

随着社会经济的不断发展，企业需要积极调整内部流程来适应这种来自外部环境的变化，而财务共享服务的出现，很大程度上有助于内部管理流程的优化，实现对下设部门、单位及项目的合理管控。

首先，财务共享中心的设立能够让企业统一财务数据，进而更加方便、快捷地进行数据统计、分析，进而在后续为管理者提供更加清晰和明确的工作方向;

其次，财务共享中心的设立有助于业务流程的整合，进而提高企业的运营效率。尤其是当企业本身的规模不断增大时，后续其只需要在财务共享中心增加相应的分支即可，进而降低运营成本，实现更方便管理。

二、基于财务共享服务的企业财务转型特点

1.信息化程度高

财务共享的信息化实践始于企业财务转型之前，在具体建设时必然需要将散落在各个项目、各个部门甚至各地的材料、数据进行汇总和归纳，然后再交由财务共享中心进行统一处理，之后再将计算出的结果分散至各个分支进行核算，进行后续的相关财务事宜，整个过程完全符合新会计准则，而且呈现出更高的信息化程度。

首先，为了切实满足财务共享中心跨区域报销、审核以及款项支付等要求，其必须启动电子凭证、影像系统以及银企互联系统管理，借助平台自动生成财务报表——这些都是信息化应用的直接体现;

其次，财务共享信息系统的实现，促成了企业内部的标准化和联动式管理，其将采购、财务、法务、行政、生产等关键性部门进行系统整合，生成更为全面的信息和数据收集、处理中心。在企业运营时，将需要的数据反馈给相应的部门或企业的管理层，让内部沟通更加流畅，减少信息障碍以及信息孤岛出现的概率。

2.总部管控力度强

财务共享中心的建立不再需要传统财务一般手动制作各种账簿、报表，而是借助信息化的传输及传递，让所有的财务信息都统一在定制化的报表和平台上予以呈现。基于此，企业当中的其他部门，尤其是本业务关联的部门和岗位可以在系统当中实现及时关联，方便及时了解业务的推进情况。比如一个项目从最初的发起合同会签（上传至法务部门审核、财务部门审核、总经理审批、董事长审批）、费用款项申请支付（财务部门审批、审计资金部门审批、总经理审批、董事长审批）、发票开具、款项支付都可以及时供相关人员浏览进度，整个流程可谓清晰明了。

如此，企业的财务管理将不再是围绕数据而进行的事宜，企业管理层可以借助报表、统计汇总等及时了解企业的运营情况，实时把握业务进度;财务人员更可以通过信息反馈觉察企业在财务管理和资金方面存在的问题、隐患，进而为前段的业务部门工作提供必要的信息支持。

3.财务人员分工清晰明确

财务共享模式之下的财务转型较之一般模式下的财务转型呈现出很大的不同，最大的优势则在于分化了财务工作人员，将一些本属于核算岗位的专家置于共享服务中心，将其从繁琐的日常财务事务当中解脱出来，专注于企业内部的核算事务，充分发挥自身在财务报表方面的强项和优势。除此之外，还有这样几项表现：

首先，财务岗位的部分工作人员可以根据自身的意愿，转岗参与到企业战略层面的相关事宜和工作当中，成为企业的战略专家或业财融合专家;

其次，企业的组织架构面临调整和重塑，分公司（项目或子公司）不需要设立单独的核算部门（这部分工作可以交由财务共享中心完成），其可以只保留一些基础的资产管理、预算管理权限，成为辅助分支管理的重要存在，参与分支的战略决策和管理过程，进而体现出更多的價值;

最后，在财务共享中心内部，也存在负责账务处理、流程制定、信息维护等岗位，让财务岗位的分类更加细致。

三、基于财务共享服务的企业财务转型困境

1.业财融合效果不佳

基于财务共享服务的企业财务转型，强调财务部门和其他部门之间的协作、配合。但是就实际情况来看，很多企业当中的财务部门和关联部门之间的合作并不协调，甚至存在一些工作上的冲突，导致工作无法顺利推进。此类问题的出现，也往往促使财务部门和业务部门之间并不能很好地展开工作，所谓共享其效果又并不理想。

举例来说，当企业制定具体的预算管理指标时，财务部门往往更关注如何控制成本，但是如果从业务角度出发，其关注的是效益如何实现，如何为企业创造更多的价值，如此存在矛盾性的理念导致其在实际工作过程中为企业的财务转型工作造成不少障碍。

2.内部资金管理存在严重漏洞

财务共享中心成立之后，分支机构会将资金管理的权限交付财务共享中心，尽管这样的委托管理会让总部更为清晰地意识到企业当中每一个分支机构的资金情况，但意味着分支机构无法自行掌控资金，无法做出必要的预留和规划工作。倘若在某一个时间段内，分支机构出于业务需要，需要安排大规模的支付，而财务共享中心仍然按部就班地按照审批的顺序或支付重要性进行按需支付，就有可能导致分支机构的业务因为资金短缺而无法推进，严重时会累及企业的声誉和口碑。

3.财务人员的综合素质有待提升

在充分应用财务共享中心，启动财务共享服务时，企业的财务管理人员必须具备足够的职业素养，其必须满足复合型财务管理人员的各项要求。

但是在实际进行企业管理的过程中，很多财务人员在专业性方面有所缺失，比如一些会计人员只负责核算类的工作，在实施财务共享服务之后其本有的会计核算技能很难适应共享模式下的工作要求和内容需要，所以加强对其的管理和培训，就成为财务转型的一大难点所在。

4.缺乏内部信息系统

要想借助财务共享服务中心实现企业财务管理的转型，企业就必须借助信息技术打造高质量的信息系统和管理平台，实现对财务信息和数据的集中处理和共享，如此更有助于提高企业的财务工作效率。

但是在启动和应用财务共享服务模式时，一些企业本身并没有构建相对独立的信息系统，进而导致所谓的共享服务在具体推进时并没有相应的信息系统作为支撑，导致实际财务活动开启的过程中很难实现规范性、统一化、标准化，其时效性和有效性不仅得不到真正意义上的保障，所谓的财务共享服务也没有达成。此外，已有的系统不完善，系统运行的安全性缺少保障也会限制财务共享功能的实现，限制企业财务管理活动的正常推进。

四、基于财务共享服务的企业财务转型路径

财务共享不仅是企业财务转型的方向之一，也是其实现转型、可以参考的重要基础，具体来说其需要从这样几个角度来予以实现：

1.加强企业内部业务与财务的交流

企业实施财务转型后，财务人员所面临的环境出现了非常直接的变化，其不仅要加强同业务人员（或部门）之间的交流，还需要站在管理者的立场更加深入地了解企业的业务机制。

首先，财务人员在追求业财融合的过程中不能否认自己本身所持有的价值，即不能背离“核算”、放弃“财务”，单纯扮演服务业务部门的角色。其要彻底成为企业生产经营活动的实际参与者，要从如何为企业创造和提升价值的角度出发，来开启工作。举例来说，对于规划项目所需产生的成本、最终可能会获得的利润都需要财务人员进行分析，预测过程中有可能出现的风险也需要由其来进行财务预警;

其次，财务人员需要和业务部门加强沟通，其除却要关注自身是否能够为企业带来经济层面的收益，还要关注口碑、名誉、社会效益方面的影响，要升华管理者的思维，而不是单纯站在财务的角度思考问题;

最后，对于企业本身而言，管理层的态度也是影响和决定财务转型是否能够成功、财务共享服务中心是否能够真正意义上发挥作用、业务财务是否能够充分融合的关键。作为管理者，其必须重视企业财务转型之后，财务人员的岗位设置、内容分配，并尽可能地予以支持和帮助。业务部门的负责人需要及时关注财务人员工作状况的变化，及时放下对其的偏见，意识到财务人员与业务人员之间的关联与合作，并非要介入业务工作本身，而是要从财务视角对其进行帮助和支持，协助相关项目可以更为顺利地开展。所以其必须在部门内部做好思想工作，引导其更好地和财务人员进行配合，促使企业内部生成良好的工作氛围。

2.积极构建资金预算机制

企业需要制定详细的资金计划，生成完备的资金预算机制。要在每个月的月底，由分支机构及时上报刚性的资金需求情况，保障分支结构的日常运作。同时填报的相关数据要与各大分支机构同步而为，由共享中心做出数据的汇总结论，并为总部及分支机构的财务资金支出做好预留。

首先，梳理银企互联系统当中的支付流程，将企业的分支机构财务纳入到非计划的资金审核体系当中，如果出现不在计划内的资金支付，需要分支机构的财务人员进行确定（是否必须本月支付、急迫程度、最晚支付时间等）。只有当财务人员确定此笔支付必须进行时，共享中心才可以关联银行系统进行支付，如此就可以避免分支机构业务端资金短缺的尴尬情况;

其次，为了防止资金应用超出预算，企业需要鉴定固定结算系统，打通银企互联系统，既不再依靠人力进行数字的核对、减少计算失误导致的风险，也让财务共享中心从宏观视角出发，明确阶段内的企业资金支付情况、预留需求及阶段性发展的资金规划;

最后，企业需要建立完备的资金管理和预算系统，并将其置于企业财务共享服务中心当中，关联银企系统。在这个系统当中，共享中心可以对分支机构的支付情况进行限制和要求，一旦分支机构有格外的资金需求、计划外的支付诉求时，需要向共享中心提交审批申请，如此可以在一定程度上规避财务风险的发生。

3.创新财务人员发展路径

为了激发企业财务工作人员的积极性，为其做好职业规划和设计，促使其能够在有益于其成长和进步的环境下展开工作，企业也需要在此方面做出必要的调整和优化。

首先，企业必须重视财务人员本职职能的开发和深度挖掘，通过外部培训等办法为共享中心提供更多高质量的复合人才，尤其是在“资金管理”、“核算”方面，培育更多的专家;

其次，财务人员可以在接受培訓之后转型为企业的战略会计，统筹企业整体的预算情况，对企业未来发展进行战略规划。毕竟该岗位在一定意义上扮演了企业“向导”或“领航员”的角色，其必须具备独到的眼光和决断能力;

最后，财务人员可以向企业当中的其他后台部门发展或转型，如采购部门、法务部门、业务部门以及项目组等，这样不仅可以让财务人员根据自己的意愿重新进行相应的设定和规划，还能提高其拓展和进取的积极性，也为企业的人员结构提出了更为丰富多样性的选择，彻底提高了企业的综合实力和可持续发展水平。

4.加强系统一体化建设

不断完善企业的系统平台建设，通过减少线下审批、提高工作效率的办法，实现企业内部财务系统的一体化建设。

首先，在传统的企业资金程序当中，除却发起审批的业务人员，还需要经历企业管理层的多项审批，金额数量较大牵扯众多时甚至需要企业董事长进行审批——这样严格的审批程序虽然在一定程度上规避了资金支付的风险，但也导致了审批效率的滞后，而且特殊情况下个别环节负责人因为不在岗无法审批，资金的支付会被直接延后，影响相关工作的推进。但在财务共享服务中心当中，管理层的审批可以被纳入到系统当中，借助OA系统或其他业务审批体系实现在线审批，如此可以打破时间和空间的局限性，提高审批效率，促使其不至于影响业务的推进;

其次，企业需要顺应信息化的时代要求，积极探讨PC端、移动终端等各类财务应用系统、程序的开发，为随时随地共享服务的实现提供必要的软硬件支持。实践证明，越是大型的财务共享服务中心，其所融合的模块内容越丰富、细节越充分，会包括人力资源、行政管理、营销企划、客户管理、营销分析、财务报账、数据分析、银企互联、自动结算、供应链管理、发票管理等，换言之一个项目从最初的萌芽开始到最后落地实施，完全实现流线型的电子化管理，如此不仅可以切实提高管理效率、还能降低过程中的时间成本以及人力成本，切实提高内部管理的效能。

总而言之，随着市场经济的不断发展和日渐推进，企业有必要站在财务共享服务的视角推进转型，这是多数企业在当下所必须采取的、也颇为迫切的战略。其一方面有助于企业内部信息共享的实现，提高财务管理有效性的同时，也间接提高其参与市场竞争的优势和综合实力;另一方面也将为企业的可持续发展、良好稳定的发展态势提供必要的条件和支持。

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