电子商务企业在价值链角度下的成本管理分析

摘 要：本文以电子商务企业苏宁易购为案例，并结合行业不断发展的现状与趋势，选取价值链作为研究工具，按照价值链演变特点，选取对比企业、利益相关者、内部环境对苏宁易购成本管理的现状以及存在问题进行论述。苏宁易购作为一家优势和劣势都较为明显的企业，本文从横向、纵向、内部价值链三个角度进行分析苏宁易购在价值链成本管理方面的经验与教训以及发展手段，对其他电子商务企业有一定的参考价值与借鉴意义。

关键词：电子商务;价值链;成本管理;苏宁易购

一、引言

据《中国电子商务发展报告2019-2020》称，2019年中国电子商务交易总额34.81万亿元人民币，同比增长6.7%。2020年，我国电子商务交易规模延续前年态势稳步扩大，并保持了高速增长态势。为了提高行业竞争优势，行业内企业的成本管理是十分重要的环节。以往传统的企业成本管理不太重视价值链增值流程，即从企业研发到生产，再到销售以及售后服务这一整条价值链。但现如今全球各个国家之间交流障碍逐渐减少，壁垒降低。国内电子商务正属于成长时期，竞争也日趋激烈，企业若想在竞争中占据优势，必须能够正确认识以及分析自身的价值链增值与消耗过程，并且现代的成本管理并不仅是一个企业内部的管理，更是要与外部利益相关者积极合作。很明显，传统的成本管理很难做到这一点。而电子商务行业与传统的零售行业的价值链增值模式相比较，没有传统行业较多的增值层级，也并不一味地只注重内部自身的成本管理，而是会与上下游的利益相关者，例如供应商、销售商、消费者等建立合作关系，多方合作共赢，实现整体价值链的提升。企业不仅需要纵向提升自己，也要横向去分析，分析同行业竞争对手，从而进行合理的战略定位。除此外也要注重内部管理系统的优化创新与提升，才能在行业中取得竞争优势。现如今，电子商务已经不光是互联网企业的天下，很多的传统企业和资金也已经进入电子商务领域，给电子商务行业带来活力的同時也给行业内部企业之间带来了巨大的竞争压力。传统的管理会计在这个阶段已经不能适应这类企业战略管理的需要。成本管理作为管理会计中重要的环节，也要紧随市场要求做出相应的改善和进步。目前在我国较大的电子商务企业有天猫、京东、苏宁易购、唯品会等多个企业。本次分析的主体苏宁易购实行与天猫、京东等不同的电子商务模式O2O（O2O是指将线下的商务机会与互联网相结合）。苏宁易购很好地跟上了潮流，积极由传统向电商转变，并创新性地将两者结合起来，一定程度上可以看作是传统实体零售和现代电子商务相结合的发展模式。其战略成本管理也是本次分析的切入点。本文将从价值链的角度对苏宁易购的成本管理进行分析。

二、文献综述

价值链的概念最初是在1985年由美国经济学家迈克尔·波特教授（Michael E.Porter）提出的，波特的价值链最初主要指垂直合并的企业，强调个体企业的内部竞争优势。但是，随着经济和产业的发展，波特在1998年进一步推进了新价值体系的概念，将研究观点扩展到同行业的不同企业，进行了横向比较。之后寇伽特（Kogut）提出了价值链的概念。价值链最初由波特提出之后，张旭波教授在1997年第一次将价值链这一概念带入中国，针对企业的经济活动、竞争力和企业优势之间的联系展开分析。由于国内制度、环境、经济情况均与国外存在差异，杨林教授（2002）提出现在国内的价值链体系存在很多不完善的地方，企业应当重视虚拟价值链，而且要对价值链的理论进行不断优化。随着国内学者不断深入的研究，价值链也在会计领域发挥越来越重要的作用。阎达五（2004）认为如今的价值链下的成本管理与传统的会计管理的范畴相比，有着更为广泛的范围。在2015年王辉教授通过将行业内竞争者和所选企业进行比较得出，经过对比有利于企业找出自身的优势和劣势以及成本动因。随着对价值链的理解越来越透彻，价值链应用也愈发广泛，其视角下的成本管理分析也逐渐多元化。戴明禹（2017）也认为成本管理的关键是通过价值链分析法这一分析方法，来对企业的内部价值、行业价值以及竞争对手的价值链来进行分析，以此来进行合理的成本管理战略。

三、苏宁易购价值链成本管理分析

1.苏宁易购成本管理现状

（1）纵向管理和横向管理

供应商和客户这两者是价值链活动中不可缺少的两个重要角色，对两者进行有效的管理有利于降低成本、减少风险、提升形象，而这两者主要体现在采购和物流方面。苏宁易购是由传统零售企业转变为由线下销售经营来带动线上销售经营的O2O型电子商务企业。其物流管理方面主要实施的是自建物流与物流外包相结合的战略，但是参照现在同行业的水平，苏宁易购的物流量和效率都不占优势，并且在入驻菜鸟物流之后，加大了对第三方的依赖性。京东则是采用自建物流体系来支持自身的发展，并且从口碑和效率还有知名度上都比苏宁易购要更具优势。因为依赖第三方物流的战略会使自己处于被动地位，自身的物流成本很大程度上由第三方决定，所以由此可以看出自建物流体系这一战略存在优势地位，企业可以直接管理与控制自身的物流体系，物流的质量和效率都有很大的提升空间且有较强的保证，也可以与自身成本管理的其他战略相结合，有效控制成本。京东正是靠着这一竞争优势，维持了现有的行业地位。苏宁易购则由于第三方物流的不可控性以及自建物流系统的不完善，仍然面临着许多问题。要想提高自身企业的竞争优势，就要合理分配物流资源，不断合理调整自己的发展战略。

（2）内部管理和横向管理

电子商务企业依赖于互联网，现如今越来越多的消费者选择网上选购、网上下单、网上支付等，这些都需要互联网。所以不同平台对网络技术的要求、大数据社区的程度以及其他网络方面有不同的标准和要求。网络信息数据系统的建立需要企业不断创新且有着稳定的研发投入，以提高其服务优势。从平台的研发投入占平台总运营费用相比较，京东平均水平保持在10%。苏宁易购由早期的不到1%上升到5%左右，虽然呈稳步上升趋势，但是还是与京东有着较大的差距。单看研发支出的数据，京东的研发支出费用是苏宁易购的三到四倍。可能在早期，研发支出费用所起到的效果并没有显现，所以京东的主营业务收入在2014年以前都低于苏宁易购，但是在后期京东的主营业务收入不仅超过苏宁易购，而且增长率也远高于苏宁易购。这恰恰也证明了更高的研发投入能带来更大的经济效益。总体来看，苏宁易购的研发投入从绝对数、占比量和增长率这三个方面来看都远不如京东商城。所以说，由于京东对研发投入的重视，给企业和平台带来了更好的用户体验、更高效的处理模式和更大的利润。

2.苏宁易购成本管理存在的问题

（1）纵向问题

电子商务企业的采购和物流成本一定程度上由仓储资金和物流费用决定。所以在现阶段来说，由于电子商务行业的特性，仓储地点对于交通要求较高，但是在国内交通枢纽处地价都比较高，所以会使得苏宁易购的仓储费用不断上涨。由于互联网线上零售的不断发展，物流行业也不断发展。但是物流行业集权性较高，物流资源集中于少数企业手中，苏宁易购由于实施第三方物流运输模式，为保证质量和效率不得不选择物流巨头。但是由于供不应求，苏宁易购的议价能力降低，不利于降低成本。由于中国经济水平的不断发展，人口红利逐渐消失，劳动力资源较为紧缺，因此导致人工成本不断上升，并且由于苏宁易购自身内部系统的自动化程度不高，导致对人工劳动力资源需求量较大。虽然现在苏宁易购在对大数据信息进行分析之后着力发展高效智能化物流系统，但是仍然与其他如京东、天猫等企业有着较大差距。并且，由于苏宁易购的平台交易量较小、交易额也不高且大多为家用电器等大型产品，导致快递量较小但快递难度较高，进而物流的利用率得不到有效提高。

（2）内部问题

从电子商务行业发展开始阶段，大数据分析、云计算等高等信息处理技术就有着极大的影响力且成为行业内企业高度重视的因素。拥有自身独立大数据等技术就能制定个性化发展战略，能有效提高企业的经营效率，因地制宜地降低自身成本并且在做出对未来的发展计划时也有极高的参考价值，更有利于企业做出正确的发展战略。就这一方面来看，苏宁易购的研发投入还存在不足。与国内电子商务企业巨头京东广招人才提高技术水平自建企业信息系统相比较还存在较大差距，与国际电子商务企业巨头亚马逊已经拥有完善的云计算与储存的信息技术相比更是差距甚远。并且在国内市场上，苏宁易购的活跃用户数量明显少于京东和阿里巴巴。苏宁易购还加入了天猫商城这一第三方，在获得了客户资源的同时也承受了高额的加盟费用。这个价值链的增值活动都需要企业拥有稳定充足的现金流，并且研究表明应收账款周转速度越快那么现金循环周期就会越短，能够很好地降低运营成本、保证充足且灵活的现金流，有利于企业不断进步。但苏宁易购由于存货周转率和应付账款周转率在行业内部优势不明显导致了其现金循环周期较长，在一定程度上限制了企业的发展。不仅如此，由于苏宁易购的产品类型大多为家用电器等大型产品，且苏宁易购对于产品收入十分依赖，所以不利于企业的发展。苏宁易购必须从现有收入结构中跳出来，开发其他辅助服务，平衡优化收入结构。

四、苏宁易购价值链成本管理体系发展措施

1.纵向方面

（1）与第三方共建采购链，使其规模化

通过与天猫等采用合作方式共建供应链体系，提高自身议价能力，以达到规模化采购。加强与合作方和供应商之间的沟通和信息分享，提高信息利用率，增强管理水平。

（2）通过精准的个性化营销满足客户需求

顾客的购物理念已经从原来的“追求物美价廉”改变为自身的个性化需求。有的认为在消费中产品的质量是首位，有的则认为是产品的附加服务，有的则是其他的因素。所以传统的宣传手段和单一的追求低价已经不适用于当代消费。随着互联网大数据的采集，精准营销、个性化营销越来越受到当代消费者的喜欢和青睐。个性化的广告推送不仅更能赢得消费者的喜爱，在长期来看还有利于降低其营销成本。

（3）提高物流系统的自动化和智能化程度，提高物流的利用效率

中国的人力资源相比以前有减少，雇佣人力所需费用也越来越高，提高物流系统的自动化水平和智能化水平可以大大减少对人力资源的需求，减少人工劳动成本，缓解物流成本压力。并且现在苏宁易购在物流方面不单有自建系统，还和第三方菜鸟有合作。过于依赖第三方就容易出现议价能力低这一问题，这无形之间就加大了苏宁易购的物流成本。针对此情况就要努力建立和优化自建物流系统，来提高自有物流系统的利用率。再加上自身大数据系统的逐渐深入优化，通过自身所掌握的信息和智能化系统来按照客户的需求去实现商品的挑选及配送，能大大地提高物流效率，不仅能降低物流成本，还能使消费者的购物体验更加愉悦。不仅能科学地对存货进行管理、降低成本、提高物流资源利用率，还能增加卖点，提高企业的知名度与企业形象。

2.横向方面

分析竞争对手成本和行业平均成本，制定合理战略发展计划。知己知彼，百战不殆。要想制定出合理的发展规划，需要了解行业内的基本情况，以及自身竞争者的情况。在价值链下的成本管理方面，苏宁易购需要尽可能地模拟出竞争对手的物流方式、销售范围、服务模式等，并且分析出自身与竞争者的优势和劣势。不仅要分析个体企业，还要分析整个行业的宏观数据，模拟行业平均水平，尽量降低采购和存储费用，确定产品的定价、数量、计划服务模式等。

3.内部方面

（1）加大研发投入力度，提高自身研发能力

企业要想拥有长期的竞争优势，务必要高度重视其研发投入。并且随着技术发展得越来越快，技术周期变短，对研发的投入必然是要长期坚持以保证先机。并且研发不是靠简单的模仿和在别人基础上优化，而是自己要有创新思维，打破固有规则。在运营、产品开发、营销等各个方面都要积极提升，同时也要注重高素质人才的培养和吸收，更好地给自己的研发团队不断注入新的血液。

（2）扩大产品品种，拓宽经营模式

一个平台销售的产品种类越多，其经济范围也就越广泛。对外不仅能扩大客户群体，对自身而言扩大产品种类能使原有的固定成本摊销到各个品种的产品当中，降低商品的成本。苏宁易购由剛开始的电器逐步扩大到家用生活产品，可以看出在一直关注自身产品品种的丰富。但目前大多数消费者仍对苏宁易购有着家电的固有影响，这就可以结合广告营销战略，要扩大产品品种也要加大广告投入让消费者意识到苏宁易购是有着多样化的产品的。由于自主经营的品牌有限，苏宁易购还通过平台吸引力使很多不同商家入驻其中，实现多方共赢。

（3）加强对各项成本的控制

在企业存货方面、在保证管理质量和效率方面，尽可能减少存货成本管理的费用，隐性成本还包括难以用货币资金衡量的企业形象与信誉，这是企业长期的经营风险。不仅如此，苏宁易购还要加强对价值链运行过程的监管。因为可能由于监管不到位，会导致有的价值增值并没有完全转化到下一环节，就相当于成本的提高，所以要完善监管制度，提高监管效应。加强各项成本的控制，还要保证产品和服务的质量，进而能使自身的竞争优势增强并且持续下去。

五、结语

本篇论文以苏宁易购这一电子商务企业为例，从三个方面分析了其价值链增值活动和其价值链成本管理的现状以及不足之处，并提出发展计划。最终得出一些研究结论，苏宁易购在物流方面与同行业差距较大，且自主性不高，对信息建设的投入力度不够，但是其有着很好的线下门店优势，并且也在不断针对横向价值链、纵向价值链、内部价值链制定了符合自身情况的优化策略。对苏宁易购的自身条件和发展战略的分析，给其他电子商务企业提供了一定的经验。

由于企业数据的机密性，很多信息收集起来较为困难，并且信息时间也较为滞后不具有时效性。本篇文章的分析只能根据现有的资料与文献，由于工作量和现有知识水平的因素，没有进行更深层次的大数据比较。

参考文献：

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作者简介：杨紫嫣（1997- ），女，湖北仙桃人，硕士研究生在读，会计专业