建立医疗责任组绩效评估体系 深化医院内部医疗机制改革

王惠子

[摘 要]随着医疗体制改革的深入，促进了医院内部管理机制的改革，其中建立医疗责任组绩效评估体系是重要的改革内容之一，主要目的是提升医疗服务质量，促进医院的可持续发展。基于此，文章主要围绕建立医疗责任绩效評估体系进行分析，希望能够进一步深化医院内部医疗机制改革。

[关键词]医疗责任组;绩效评估;医疗机制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.07.117

1 前言

医疗责任组制度主要指的是在科室中成立责任组，结合相关医师管理规定，由副主任医师及以上人员担任组员，并在责任组长的带领下统一查房，加强医患沟通，让每个医生都能够对病患的情况了如指掌，形成多名医生服务一名病人的“多对一”服务形式，责任组成员集中对病人的病情进行讨论分析，以此完善治疗方案和做到层层把关，目的是通过科室质量管理，不断优化医疗安全质量和管理质量。医疗责任组制度与绩效考核挂钩，这样能够促使组别之间形成良性的竞争，同时在提升人才梯队建设、提升医疗安全质量服务上起到强有力的推进作用。

2 建立医疗责任组绩效评估体系的意义

2.1 是深化医院内部医疗机制改革的客观需求

随着我国市场经济的快速发展以及医疗保险制度的普及，医疗市场竞争也变得越发激烈，医院要想实现良好可持续的发展，就需要在运行模式和经营管理上作出改变，紧跟时代经济发展的步伐，不断对医院内部医疗机制进行革新，完善运营管理机制，从而有效实现运营机制的转变，促进医院的发展。建立医疗责任组绩效评估体系就是一个很好的切入点，这是由医院的根本任务和目标决定的，且对于医院而言，医疗质量都是关键所在，所以需要通过建立医疗组绩效评价机制，对各医疗组进行有效的评价，以此优化各医疗组和完善其功能，着力解决患者看病的需求和问题，这样能够提升医疗质量，提高患者的满意度，才能够提升医院的核心竞争力，进而提升医院的经济效益和社会效益。

2.2 是提高医院医疗服务水平和质量的重要途径

首先，建立医疗责任组绩效评估体系，能够有效发挥医师管理的作用，充分挖掘专家特色和特长，最大化地发挥出人力资源的效能，最大限度地形成人才优势，这有利于提高医院医疗水平，降低诊断错误率和病死率，为广大人民群众和患者提交一张满意的“答卷”。其次，建立医疗责任组绩效评估体系，能够促使医院内部组别之间形成良性竞争的氛围，真正做到人尽其用，并通过合理绩效考核与薪酬管理，调动人员的工作积极性，从而有效提升医院医疗服务水平与质量。

3 确定医疗责任组绩效评估体系的目标

要想建立完善的医疗责任组绩效评估体系，需要明确其目标，主要包括三个层次的目标，分别是初级目标、中级目标和高级目标。

3.1 初级目标

在加强科室质量管理的基础上，不断对科室内部质量管理体系进行完善，使之形成一套更加有效的制度体系，并创新质量管理手段，以此提高医院内部科室管理的水平，确保科室质量管理更加规范化和科学化，进而提高医院医疗质量。具体而言，需要将经济指标考核、人员岗位与绩效考核相结合，以此作为科室薪酬分配管理的重要依据。

3.2 中级目标

在初级目标的基础上，逐渐过渡到中级目标，通过建立医疗责任组绩效评估体系，对医院科室部门定期进行有效的绩效考核，并有效落实奖惩机制，以此给予先进奖励，促进后进改正，形成良好的科室内部竞争氛围，优化医疗责任组。同时由于医疗责任组绩效评估体系本身就具有激励作用，通过制度建立能够选好人才、用好人才和发展人才，这样不仅能够进一步深化医院人事制度的改革和分配制度的改革，而且能够切实有效地提升医院医务人员的工作能力，进而提升医院的医疗服务水平。

3.3 高级目标

建立医疗责任组绩效评估体系，最终的目的就是要提高医院医疗质量，提高医院医疗服务水平，将以病人为中心的优质服务落到实处，进而打造出质量优质、服务优质的品牌医院。

4 实施医疗责任组绩效评估体系的步骤

4.1 医疗责任组的确定

实施医疗责任组绩效评估体系，首先需要对医疗责任组进行确定，具体的确定方法为：以科室内每10张床为单位进行划分，以此成立医疗责任组，同时每组实行主诊医师负责制，解决三级医师负责制中医疗责任主体不清等问题，让医师自己对自己负责;其次，根据各组收治病人的特点、工作量等情况确定责任组长的任职条件和职责，对医疗责任组组长实行准入制，需要具备较高的临床经验、专业理论和政治素质，同时具有较强的沟通协调能力，能够协助科主任做好病房管理工作;再次，每个医疗责任组至少由3名及以上的具有执业资质的医师组成，科室主任及副主任担任医疗责任组长;最后，确定医疗责任组后，医务处需要将各医疗责任组信息报备至经济运营管理处、人力资源部门、信息科。

4.2 评估项目和标准的确定

根据工作效率、工作质量、医德医风、医疗安全等对主诊医师绩效考核指标和评分标准进行确定，在内部各主诊医师组的收支结余基础上，对各项医疗业务指标进行评估以及对各主诊医师进行绩效考核。主要考核的内容应以医疗指标达成的情况为主，具体包括门诊诊疗人次（10分）、出院人数（60分）、医疗质量（30分）等，具体包括出院患者手术占比、三四级手术占比、抗菌药物使用强度（DDDs）、每名执业医师日均住院工作负担、危重症患者数量占总出院人数比、微创操作数量占当年出院人数比、平均住院日、实际占用总床日数、麻醉手术数量、门诊人次（包括医技科室）等指标，总分是100分，同时将科研、人才培养和精神文明作为考核的加分项，成绩较突出者可以加分，没有则不扣分。

4.3 科室成本核算和绩效考核

在医疗责任组的基础上对科室成本进行核算，具体包括收支预算和成本核算两个部分。收支预算的主要目的是提高医院医疗服务质量和社会效益，坚持量入为出的原则制定收支预算方案。成本核算需要根据新医院会计制度进行核算，核算方法为医疗效益法，以此强化医疗责任组的作用。

在实施医疗责任组绩效考核过程中，还需要明确考核主体，不仅包括医疗责任组成员，同时包括科室主任的考核，实行两级考核，绩效考核领导小组主要對科室主任考核，科室主任则负责医疗责任组的考核，建立科主任负责制，要求科室主任加强医疗责任组的管理，从工作效率、工作质量、医德医风、医疗安全对各小组的主诊医师进行考核，以此强化科室主任的职能和职责。如果科主任职责不落实，根据情节严重程度对科室扣分;如果在本职工作范围内不认真解决问题造成严重影响，则与科主任年终综合目标挂钩。

4.4 评估办法和奖惩措施的落实

目前医院比较常用的绩效考核方法有目标管理法、平衡计分卡法、关键指标法、360度绩效考核法。为了满足新医改的要求，对考核方法进行了优化和完善，转变了以往考核中缺乏沟通和反馈、方式单一等弊端，以此完善医院的绩效管理体系，从而为医疗责任组绩效评估体系的建立和完善创造有利条件。

针对科室主任的考核，主要采用的是360度绩效考核法，而对于医疗责任组绩效评估问题，主要是采用关键指标法为基础工具，奖励和绩效可采用二八原理，使差异化的绩效和津贴补贴在不同层级管理人员中落实。同时以一个季度和一个年度为考核周期，并将季度奖金与季度评估结果挂钩，年度评估结果和医教研相结合与年终奖挂钩，然后将各医疗责任组划分成四个级别。第一级别的组的奖金要高于全科人员奖金的10%以上，第四级别的组的奖金则低于全科人员奖金的10%。对于年度考核分数低于75分的组别，要重新进行优化，同时重新进行责任组长的竞选。对于绩效分配，需要成立科室经济管理小组，根据具体的考核情况进行分配，同时责任组长有权根据下级医师的贡献大小和工作质量好坏进行二次分配，但需要经过科室经济管理小组的讨论通过。另外，还需要建立医疗责任组绩效考核信息系统，通过信息化手段，加强医疗责任组绩效考核评估，同时及时进行考核结果的反馈，及时对各医疗责任组别的绩效考核结果予以公示，然后根据考核结果进行相应整改落实。

4.5 加强职能科室部门的协作

定期将考核结果进行汇总，并交由医务处，按照工作效率、工作质量、考核情况、整改措施等内容进行医疗质量通讯的编制，然后交由各科室和医院领导层进行审核，最终由经济运营管理处进行医疗责任组绩效的计发，将质量控制与绩效考核有效结合，以此形成一个封闭的运行体系。

5 结论

实施医疗责任组的管理制度，对提升医院人力资源管理水平、促进医院管理模式和管理流程再造更新具有重要的意义。但是在具体的实施过程中，也有许多不足的地方，比如由于科室平行分组等情况，使得每个组别收治病人种类上大致相同，这样容易造成争抢“有质量”患者的情况;或者是部分医师为了追求工作量，对于学科前瞻性建设方面的积极性并不高，这实际上并不利于新技术和新项目的开展;也有医疗责任组长为了追求组利益而忽视学术交流，并存在对下级医师重用、轻培养的问题。这些问题的存在都不利于医院管理水平的提升和可持续发展。因此需要建立医疗责任组绩效评估指标体系，通过绩效考核管理重点解决上述问题。实践证明绩效考核评估不仅能够有效解决这些问题，也有利于促进医疗质量全面提高，另外对医疗服务和工作作风也具有强制性作用，能够让医务人员充分实现自身的价值，并做到以病人为中心的全诊疗过程，大大提升了医院的经济效益和社会效益。

总而言之，通过建立医疗责任组绩效评估体系，对各医疗责任组进行定期的绩效考核，能够优化组合，并充分发挥医疗责任组制度的作用，同时立足于这一基础，可以全面提升医院医疗质量，促进医院内部医疗机制进一步深化改革，进而促进医院健康可持续发展。

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