基于SWOT分析的境外投资企业战略转型探讨——以Q公司为例

陈 婷

（广东省广新控股集团有限公司）

目前SWOT分析已被广泛应用在诸多领域，无论战略管理教学、企业管理咨询还是企业内部管理，众多战略管理教科书、战略咨询报告和企业调研报告均以此为分析工具。虽然它具有分析直观、使用简单的优点，通过罗列S（内部优势，Strengths）、W（内部劣势，Weaknesses）、O（外部机会，Opportunities）、T（外部威胁，Threats）的各种因素来定性分析，但不免存在主观臆断的局限性，因此还需提供定量数据以弥补模糊描述竞争地位的不足，增强制定战略计划的精度。

同时，静态的依据历史数据的分析，或将S、W、O、T四类因素割裂开来，都不能适应多元、动态、快速变动的市场环境。随着技术革新，分析者可能忽视了企业在跨期发展过程中S、W、O、T之间的相互影响和转化，从而使得企业SWOT分析结论不合时宜。因此我们需要预测行业未来趋势和技术创新，并将竞争对手的动态变化或其他行业的替代性纳入分析框架，获得有效的分析结论。

一、境外投资企业战略转型案例评析

通过上文可以看出，SWOT分析具有普及性和可操作性的特征，本文以Q公司2020年度调研分析作为切入点，通过案例分析进一步探讨在境外投资企业战略转型中如何运用SWOT分析帮助企业转型升级。

（一）Q公司基本情况

1.Q公司整体情况

Q公司是集团以原驻港企业中资公司为主体，于2005年5月整合集团原驻港澳的几十家企业重组成立的境外企业。主要经营范围包括：股权投资、物业经营和海上加油。目前实际运营主要有5家公司：公司总部和经营物业的2家公司，经营海上加油业务的船务、供油等3家公司。

2.控股子公司情况

截至2020年10月底，Q公司含总部共有11家公司，其中8家在香港注册，1家在澳门注册，2家在新加坡注册。

3.参股公司情况

Q公司参股投资集团内分别从事新能源和融资租赁的兄弟企业。另外投资一家港股上市公司，浮亏严重。

（二）总体财务状况

1.主营业务盈利能力亟需增强

从2017—2020年的经营成果看，Q公司仅物业经营保持相对稳定，每年租赁业务可实现营业利润约2030万元；油品业务连续亏损；股权投资收益2018、2019年出现大幅下降，约为380万元，2020年有所改善，增至700万元。

Q公司合并利润2018、2019年出现大额亏损，主要原因是：2018年油品业务亏损、2019年计提坏账准备、其他减值近1亿元。

2.营业规模持续下降

Q公司2019年资产规模急剧下降，净资产自2016年以来一直小幅下降，截至2020年末，净资产为15亿元，如图1所示。营业收入由2019年40亿元收缩至今年预计为10亿元。

图1 Q公司总体财务状况

（三）Q公司市场定位

集团将Q公司定位为集团境外综合性投融资平台。为推动公司“立足香港、面向国际、面向内地”，Q公司需清理退出现有油品业务和海上加油业务，委托市场专业服务机构经营管理物业资产，专注金融及投资业务，主要包括以下职能任务。

1.产业项目及股权投资

围绕集团新材料新能源、生物医药和食品大健康、大数据及智能化“三大板块”的产业布局，积极整合境内外优势产业资源，以直投、收购、增资等方式，开展境内外产业项目和股权投资，着力打造集团国际化战略性新兴产业集群。

2.积极开展境外融资服务

通过整合集团境外项目，开展物业经营管理等形式，做强做大业务流水，协助集团完成全口径跨境融资任务。

3.承担集团境外项目或香港物业经营管理

为更好地发挥境外融资平台作用，Q公司希望集团将部分境外项目划归公司管理；坚持市场化运营，以委托市场专业服务机构经营管理集团在港物业资产。

（四）Q公司SWOT分析

为实现战略转型，现采用SWOT分析方法，将Q公司面临的外部机会（O）、威胁（T）及内部的优势（S）和劣势（W）逐一找出并有机组合，从而将O、T、S、W进行匹配，形成四种不同类型的组合：S-O、W-O、S-T和W-T战略，得出Q公司业务面临的主要问题如下：

1.物业经营业务面临转型升级的压力

Q公司物业经营带来了稳定的现金流，物业资产成为其对外融资的坚实依托。2017年以前，公司在香港有60处物业，包括：住宅、车位、商业及大厦。根据集团部署，2017年Q公司开始处置散、偏、远、收益率低的物业用于回笼资金，现剩余约一半物业，年租金收入较为稳定。

为提升盈利能力，可利用香港低息环境，化劣为优，购换升值潜力大的物业，提高物业经营管理水平。

2.退出油品业务后，缺少融资贸易流水

油品业务受经营模式存在缺陷的影响，无法扭转连续六年亏损的局面。经反复分析论证，其独有的盈利模式不适合国有企业直接经营，为及时止损，拟通过股权转让的方式择机退出。

由于国际经济形势依然严峻，航运业低迷，海上加油业务进入门槛较高，股权转让款连同营运资金可观，仍未与近10家有意方达成明确意向，油品业务能否按计划退出、何时能完成退出存在很大不确定性。且退出油品业务后，缺少贸易流水，Q公司的融资业务也将陷入困境。

3.优质股权投资项目储备不足，投资难度大

Q公司关注最多的是实业经营，一直将油品业务作为经营重点，项目储备严重不足，且投资机会的不确定性加大投资难度。

近几年，参股企业除了融资租赁经营业绩稳中有进；一家非上市公司因经营不善，已被集团纳入出清序列；一上市公司股价萎靡不振，屡创新低，市值严重缩水，不到投资成本的20%。

Q公司制定相应的发展战略、计划以及对策详见表1。

表1 Q公司SWOT分析表

二、Q公司深化改革三年行动方案的实施路径

围绕上述改革发展目标和Q公司存在的问题、面临的风险，找出与标杆企业之间的差距，Q公司按照“系统谋划、总体设计、分块实施”的思路，分七个方面同步推进。

（一）大力推进小散弱企业出清

1.提高站位，应出尽出；因企制宜，精准处置

深入分析退出企业发展前景、资产质量、债务结构、外部环境等情况，针对症结一企一策制订切实可行的出清实施方案，多措并举推进，争取2021年完成出清任务。

2.合规有序，确保稳定；明确主体，落实责任

细化完善风险预案和防控措施，稳妥处理历史遗留问题，依法依规履行相关程序，坚决防止国有资产流失，切实维护各方合法权益，确保员工平稳分流，保障退出企业出清工作稳妥有序。

（二）围绕集团三大主业板块，优化投资项目组合

1.加强战略管理，坚持战略引领；围绕定位，突出区位优势

围绕关于实施粤港澳大湾区建设、参与“一带一路”建设、构建“一核一带一区”区域发展新格局、培育发展“双十”产业集群、推动制造业高质量发展等一系列工作要求，巩固集团作为新兴产业国有资本投资公司的定位、发挥Q公司作为境外投融资平台的功能、持续提升企业发展质量和核心竞争力。

2.科学规划、合理布局；突出主业、拓宽领域

充分发挥香港作为世界金融中心，资金成本低的优势，集中优势资源重点布局集团新材料、生物医药与食品、数字创意与融合服务三大主业板块，配合集团发挥投资引导和结构调整作用，推动战略性新兴产业集聚。

（三）健全投资项目管理体系，保障项目的稳定经营与退出

健全投资并购全过程管理体系，做到监管全流程、全过程覆盖。加大力度推动投资实现信息化、数字化管理，优化投资项目管控手段。提高投资项目过程管控能力，发现问题及时纠偏，建立对标考核机制，强化项目过程评价及后评价结果应用。

（四）充分发挥融资平台功能，设立境外财资中心，赋能外贸产业打造新业态模式

1.支持产业发展，满足资金需求

做实香港公司，建立境外资金池，结合境内自贸区离岸金融政策，推动境内外企业贸易联动，助力境内外贸企业降成本打造新业态模式，实现集团境内外资金自由流动，随时满足境外项目的资金需求。

2.清理资金授信占用，优化融资方案

在清理授信和资金占用的同时，公司将利用香港区位优势及境外低成本资金优势，积极开展融资工作，提高资金使用效率，防控财务风险与经营风险，推进产业资本与金融资本融合。

3.发挥香港金融优势，拓宽融资渠道

积极探索境外融资债券、成立产业基金、组建房托基金等融资方式，以优化融资结构，降低资金成本，为业务开展提供低成本的资金保障。

（五）优化物业资产组合，搭建专业经营平台，实现物业保值增值

1.搭建专业平台，提供优质服务

通过搭建物业经营平台，积极拓展新业务，包括提供地产中介服务和物业管理公司服务等，提升公司的知名度和专业形象，争取获得多方面的收益，为转型升级打好基础。

2.优化物业资产，实现保值增值

将年久失修的商厦以及老式残旧的低价值住宅大厦，在发挥融资杠杆的情况下，充分利用香港低息融资的有利条件，置换成为能吸引优质和长期性租客的新式、优质、高价值的写字楼物业。以租养贷，进一步提升资产价值，为公司的发展提供融资保障平台。在资产优化的过程中不断壮大公司物业资产，同时降低持有物业的成本，增强资产的回报效益。

（六）科学搭建组织架构，健全考核激励体系，培养与建设高效能人才团队

一方面，调整组织架构，精简人员编制，逐步规范整理公司、部门的职责和相互之间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现人力配置的科学合理。另一方面，以培养为主、引进为辅，围绕投融资平台定位，建设和培养一支有操守、精专业、善经营、能管理的人才队伍，锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。同时，贯彻落实集团品牌管理规范要求，以集团“追求卓越、永不言败、开放包容、务实创新”的核心价值观为统领，继承发扬公司“爱国、爱港、爱企业”“家文化”的文化理念。健全考核激励体系，系统性、整体性地进行绩效管理。通过制定科学的薪酬体制，精确化的考核评价和激励分配办法，同时契合公司发展战略以及专业对标的培训管理体系，实现市场化的优胜劣汰机制，激发员工的潜能和活力，取得期望的绩效管理成果。

（七）完善内控制度，强化风控体系建设，提高风险防控能力

1.加强重点领域日常管控

一方面，聚焦关键业务，定期梳理分析相关内控体系执行情况，认真查找制度缺失或流程缺陷，及时研究制定改进措施，确保体系完整、全面控制、执行有效；另一方面，要在投资并购、改革改制重组等重大经营事项决策前开展专项风险评估，对超出企业风险承受能力或风险应对措施不到位的决策事项不得组织实施。

2.加强重要岗位授权管理和权力制衡

运用不相容岗位相互分离的控制要求，严格规范重要岗位和关键人员在授权、审批、执行、报告等方面的权责，实现可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等岗位职责的分离。此外，要建立健全内控工作手册，重点强化采购、销售、招投标、投资管理、资金管理和物业管理等业务领域各岗位的职责权限和审批程序，形成相互衔接、相互制衡、相互监督的内控体系工作机制。

3.健全重大风险防控机制

建立健全事前、事中、事后有机结合的全过程风险管控机制，强化企业防范化解重大风险能力。提高指标监测能力，加强对经济运行动态、油品价格以及资本市场指标的变化监测，及时预警，并有针对性地制订风险应对方案。此外，要切实提高重大风险的动态应对能力，如提高对经营环境变化、发展趋势的预判能力，同时结合内控体系监督评价工作中发现的经营管理缺陷和问题，综合评估企业内外部风险，有针对性地制订风险应对方案。

三、结语

Q公司根据SWOT分析方法所得出的实施方案与工作清单严格组织工作落实，在行动方案推进过程中，坚持和集团上下联动，确保工作有序进行；定期回顾工作实施情况，及时反思与总结，根据企业管理现状阶段性调整工作目标，持续优化工作清单，不断提高工作的标准与效率；随着近年来逐步处置物业和停止油品批发业务，2020年公司业绩得到大幅改善，扭亏为盈；接着还需构建长效管理机制，实现管理精细化，持续改善业务经营模式，增强企业核心竞争力。按照集团部署，确保完成公司“三年行动计划”和“十四五”规划目标，将Q公司建设成为集团境外综合性投融资平台。

由于本文以Q公司为例，它不能代表其他行业的所有特点，例如对于油品、电信等传统行业，在SWOT分析的框架中除了考虑其竞争对手的反击外，还需思考新能源、互联网行业带来的冲击和替代作用，如何通过技术创新来完善经营战略，从而成功实现战略转型。