房企制定OKR流程分析

摘要：未来房企将越来越关注组织能力对战略的承接与适配，OKR将是引导房企实现战略目标与组织能力适配的管理工具，帮助连接和弥合企业战略和落地执行之间的差距，为房地产企业战略意图实现和业务突破提供解决思路。以战略共创会的形式制定公司年度战略OKR，KR制定，在公司层面建议重点关注业务逻辑法，基于O的业务逻辑分解制定相应的KR;在项目层面建议重点关注项目节点法，基于开发全价值链的关键节点分解制定相应的KR。部门级OKR的制定一方面需要承接公司级OKR，另一方面可以基于目标进行延展与创新，需要层层承接和上下对齐。之后，再依据公司和部门的OKR制定完成之后，形成部门负责人的OKR和部门员工的OKR。

关键词：OKR;组织能力;企业战略

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）06-0068-72 收稿日期：2021-04-01

作者简介：杨维维，赛普地产研究院。

无论是在哪个层级试点OKR （目标与关键成果法），前期务必要进行合理的设计，制定利于推行和落地的OKR实施路径（如图1所示），并以此为基础稳步推进，方能实现效果的最大化。

本文以上述实施路径为基础，探讨房企如何制定OKR。

1 制定公司级目标“O”

一般而言，在年度OKR开始前1个月，企业CEO需联合高管团队及核心骨干，以战略共创会的形式制定公司年度战略OKR（如果有条件，尽量全员参与旁听或发表个人意见）。战略共创会是一种融合脑力震荡的结构化集体讨论方法，可以帮助团队达成共识，找到最核心的问题，聚焦于年度最重要的5～8个目标。

在战略共创会开始之前，CEO应介绍公司的基本情况，并尽可能多地提供行业对标数据，以此为基础深入思考公司的现状，正视问题、有的放矢，有效提升战略共创的精准度，如图2所示。

如某房地产企业基于战略发展要求，通过战略共创会的方式确定了5个公司级的目标，包括利润持续增长、销售规模增速创新高、现金流自平衡、产品力持续领跑行业和提高组织效能。

2 制定关键结果“KR”

有些企业这样去制定KR：季度目标是实现回款1亿元，KR分别是A项目实现回款3000万元，B项目实现回款2000万元……显然，这样的KR是不符合要求的。

KR是支持目标实现的充分且关键条件，需要从长远来考虑，而不是简单的指标分解或数字加减。

KR制定的常见方法有业务逻辑、必要支柱、重要砝码、衡量维度、项目节点等。在公司层面建议重点关注业务逻辑法，基于O的业务逻辑分解制定相应的KR;在项目层面建议重点关注项目节点法，基于开发全价值链的关键节点分解制定相应的KR。

以利润O为例思考影响利润的内在业务逻辑。利润的导向是收入最大化与支出最小化，而影响收入的因素有销售量和销售均价，影响支出的因素有成本、费用和税金，如果目标是要提升利润，其关键结果就应该从影响利润的各种关键因素入手去制定，如提高去化率、盘活滞重库存、降低地货比、降低融资成本等。见图3。

如果以利润持续增长为公司级的O，其符合业务逻辑的KR制定如图4所示，至于是选择方案1还是方案2，或者制定其他的方案，需要根据企业的实际情况来匹配。

另外需要注意，O与KR不是等同或直接拆解的关系，应尽可能是因果关系。如果目标是“提高组织效能，持续释放活力（人均在建面积达到1000平方米/人）”，那么KR就不宜是“持续提高组织效能，人均在建面积达到1000平方米/人”，而可以是“员工敬业度提升10%”。

3 制定部门OKR

这里以部门级的OKR制定和对齐为例。部门级OKR的制定一方面需要承接公司级OKR，另一方面可以基于目标进行延展与创新，需要层层承接和上下对齐，但各层的OKR不强调一一对应。

部门级OKR制定的关键点在于需要列出具体的行动计划Task，即形成OKR-T，以便各部门以行动计划的落地执行促进OKR目标的实现。没有Task的OKR只是纸上谈兵，战略解码为OKR-T的制定提供了解决思路。战略解码中的“必赢之仗”即为部门的“O”，衡量标准即为部门的“KR”，关键驱动因素/突破口即为“T”。如图5所示。

如某企业的“必赢之仗”是“产品力持续引领行业”，即为该企业的目标O;“必赢之仗”的衡量标准（即关键结果）为：获得客户更高的认可，客户满意度≥85%;提高产品交付品质，一次交付成功率达95%，户均缺陷数1/4;加强产品基础研发，产品线标准化应用率达到75%。

关于行动计划的分解逻辑，可基于关键驱动因素/突破口，按照“组织O-体系S-机制M-动作（A）”4个维度进行分解。见图6。

如“获得客户更高的认可，客户满意度≥85%”的KR，以OSMA方式分解到行动计划为：在组织维度，可以搭建团队，建立客户服务组织;在体系维度，以客户为中心，建立客户服务体系;在机制维度，可进一步优化关键环节风险检查机制;在动作维度，将策划落地5场社群体验活动。

4 对齐OKR

4.1 縱向对齐：部门级OKR制定与公司级OKR对齐

部门级OKR的制定须纵向与公司OKR的对齐，重点关注O与KR的逻辑性与相关性是否成立且充分，如公司的目标是“平均经营性现金流回正为12个月”，其中根据业务逻辑制定的3个KR分别是：平均地货比不超过0.4、综合去化率70%以上、首开货量低于40%。这三个KR分别由投资部、营销部和运营部承接，演化成为部门的目标之一，并据此分别设定与目标有逻辑性和相关性的关键结果KR。

虽然成本部没有直接承接公司的KR，但是建安成本的支付比例直接影响到现金流的回正时间，故成本部基于公司目标进行延伸，将“建安成本支付比例不超过60%”作为部门的目标，以此来帮助公司的目标O的达成。见图7。

4.2 横向对齐：不同部门的OKR应充分交圈与对齐

部门之间需要横向对齐，即各部门KR之间是否存在逻辑相违背或实践难以落地的困境。

就上文提到的各部门的OKR，如果不考虑勾地的情况，平均地货比不超过0.4 （投资部的目标）的城市通常能级比较低，市场空间有限且不确定性大，营销部能否实现综合去化率70%以上？在运营部首开货量不低于40%的目标下，营销部能否保证首开当月去化率≥60%？所以，不同部门的OKR应充分交圈与对齐，把握住每一个需要对齐的关键点，避免存在互斥和违背逻辑的KR。

此外，在OKR推行过程中，需持续跟踪OKR的情况，若OKR偏离影响到目标的达成，需及时寻找解决方案或调整OKR，调整后的OKR需要重新对齐。

5 制定个人OKR

公司和部门的OKR制定完成之后，个人的OKR如何制定呢？部门负责人的OKR和部门员工的OKR略有不同。

部门负责人的OKR来自于两方面。一是部门级OKR-T中作为责任人或者关联岗位需要承接的OKR或者KR;二是从公司战略目标达成、追求卓越的角度出发，需要达成的其他工作目标。部门负责人自己的OKR应由个人完成，由个人负责，而非部署或指派给部门员工。

如上述公司的年度目标O“平均经营性现金流回正为12个月”，运营部承接了“首开货量比不低于40%”的KR作为目标O，并据此制定两个KR：拿地即开工和存销比健康值（1.5～3），运营部负责人可完全承接部门的这个O及对应的KR作为自己的OKR之一。除此以外，人力资源部有“打造专业精英团队”的OKR，其中有一个KR是“关键岗位后备人才1：3”，运营部为配合人力资源部门工作，将这个KR作为自己的目标，并制定了“关键岗位人才保有率100%”和“引进两名总监级管理人才”两个KR。如图8所示。

部門员工的OKR也来自于两个方面，一方面同样是部门级OKR-T中作为责任人或者关联岗位需要承接的关键结果KR;另一方面是从工作重难点问题出发，需要达成的其他工作目标。

这里需要强调的一点是，部门员工的OKR来自于对部门OKR的承接，而非部门负责人的OKR，但是部门负责人可就工作重难点问题与部门员工沟通，协商制定其他工作目标。

6 结语

房地产行业发展进入管理红利阶段，需要依靠能力驱动来实现持续、有质量的增长。未来房企将越来越关注组织能力对战略的承接与适配，OKR将是引导房企实现战略目标与组织能力适配的管理工具，帮助连接和弥合企业战略和落地执行之间的差距，为房地产企业战略意图实现和业务突破提供解决思路。