财务共享服务模式下红星美凯龙公司的财务转型研究

叶晓婧

摘要：传统的财务管理模式中集团公司的各个子公司与母公司相互独立，财务工作由各单位公司进行独立核算。但随着企业的不断发展壮大，财务工作也在不断增多，投入的成本随之不断上升，如何对这些程序化、重复性的工作进行集中处理来降低成本、提高工作效率成为财务的思考方向。时下研究的财务共享服务模式，它需要信息技术作为应用前提，融合财务业务处理程序，本着完善组织结构、规范业务流程、提升工作效率、降低企业营运成本来为企业创造价值的目标，同时注重提升对客户的专业化生产服务的一种新型管理模式。随着全球经济一体化的快速发展，财务共享服务模式在现代企业中已被大量运用，然而不同企业应用侧重与实现方法都有所不同。现以红星美凯龙公司为研究对象，探讨在财务共享服务的助力下，其建设事业中心财务管理转型升级的实现应用情况。

关键词：财务共享;红星美凯龙公司;建设事业中心;财务转型

在我国的集团企业，由于各个公司之间具有很强的独立性，财务部门是单独设置用以进行日常财务核算及上报工作。但是随着企业规模的不断扩大，相应投入的人力等成本也在不断加大，市场上的各个企业为应对这种挑战，探索出了财务共享工作模式。由于这种模式是一种新型管理模式，前期需要大量的经费投入，一般经济实力较为充足的企业逐步开始侧重应用。财务共享服务模式主要是把财务工作由各个小单位统一集中在一起，进行统一管理，由此将相近并且程序化的工作实现集中化处理，不仅节省了大量人力、提高了工作效率，还实现了财务的转型、强化了企业管控力度。本文的研究对象红星美凯龙公司由于企业规模的不断扩大，传统的财务管理模式已经难以跟上企业发展的脚步，正是因为发现了其中的问题，现正对公司建设事业中心积极采纳新的财务管理共享模式以促进财务的转型。

一、红星美凯龙公司企业概况

红星美凯龙公司于2015年在香港联合交易所主板挂牌上市（股票简称：红星美凯龙，股票代码：01528），2018年于上海证券交易所主板挂牌上市（股票简称：美凯龙，股票代码：601828）。据不完全统计，红星美凯龙公司截至2017年已在全国范围内经营了200多家商场，辐射我国28个省、市、自治区中的150多个城市，商场所占面积已经超过1300万平方米，其建设事业中心属于建筑施工行业，承担了红星美凯龙公司全国范围内所有大型家居买场及爱琴海购物中心建设，目前在建项目已有35家，完工130家，140个核算主体。

二、红星美凯龙公司信息化诉求

（一）财务管理不能满足精细化需求

红星美凯龙公司建设事业中心目前是按照不同项目进行分散核算，各个项目财务根据项目需要分别进行报账核算，材料也要进行各自管理，时常会出现财务制度建立未执行、“关系户”“老熟人”等有碍面子却不按规则办事、审批流程不明确、同一岗位或同一职务消费的报支标准差异很大、管理费用超过规定指标、经常性超出合同规定比例支付等问题。由于这些问题长期存在但并未得到有效地解决，致使集团公司的管理难度不断增加，人力与管理上的成本也在不断攀升，对于项目精细化管控、集中监管力度、财务信息化、财务人员素质等方面都出现了相应的问题，无法适应现实财务环境的变化。

（二）项目管理系统无法满足项目管理的精细化需求

由于公司内部现有项目管理系统使用时间较长，功能模块有待更新，对于市场环境的不断变化，过往的管理系统已无法实施现代系统化全流程管理，而建设事业中心的业务正呈现不断发展的状态。这就造成了公司使用的项目管理系统不能满足对项目总包、分包等特殊管理方式的精细化管理需求，使得管理系统与实际业务不匹配，管理人员无法获得相应的信息数据，往往会造成决策上的滞后与行动上的迟缓，影响企业的长远发展。

（三）业务系统与财务系统通道未打通

由于业财一体化实现程度不高，公司项目管理系统与6台物理隔离总账系统处于各自独立的状态，导致目前的账务处理均需通过手工录入，为提高准确性还需相应的复核人员进行节点的审查，这就造成了时间与人力的大量耗费。同时，公司财务整体信息化程度较低，使得财务人员工作内容变得繁重而效率低下，尤其是在财务信息化的大环境之下，红星美凯龙公司的财务管理成本显然成为了一个亟待解决的问题。

三、红星美凯龙公司信息化应用关键

（一）财务共享服务中心战略定位

1. 战略财务部：具有整体战略布局职能，主要负责对财务共享服务中心提供指导及风险控制。

2. 项目财务部：主要负责与财务单据有关的基础性工作。按规定扫描原始单据，并上传影像;将原始单据与影像单据进行匹配，同时审核单据的真实性、完整性与合规性;在完整复核之后，需将原始单据保管邮寄。

3. 财务共享服务中心：主要负责从财务复核、会计核算、资金支付三个方面分别提供服务。

4. 业务部门：各个业务单位需要向共享服务中心提供真实、合规、完整的单据;在规定时间内将单据等信息传递到共享服务中心;负责审核业务的真实、合规性。

通过财务共享中心，各专业支持中心（中心财务职能部门）业务实现了集中核算与支付，相应的项目部财务人员集中统一处理财务问题，实现了统一调动，最后达成统一平台、统一标准、统一制度、统一流程的全方位统一效果。这样一来，不仅节省了人力成本，还大大缩短了业务处理时间，更加高效地提升了工作效率。

（二）业务流程清单优化情况

对于业务流程单据，在经过调研及全面的业务梳理之后，红星美凯龙公司将原有的23个一级流程、96个二级流程，优化为14个一级流程、71个二级流程;并将80%的业务单據都做了调整，35项业务都做了优化;在全流程单据增加了进项发票、销项发票核对校验功能，提升系统辅助作用。现已在红星美凯龙公司建设共享服务主要核心流程分类方面初步完成。