G创投基金公司投后管理研究

2021-08-08叶露

经营者 2021年13期

叶露

（株洲高科集团有限公司，湖南株洲 412000）

一、引言

目前处于新经济转型的重要时期，资本市场快速扩张，优质项目数量较少，市场上的优质资产要么是不需要投资，要么是投资机会较少，私募领域的存量项目数量庞大，重视投后管理，提升被投项目价值已成为投资机构的共识。G创投基金公司（以下简称“G公司”）作为一家国资背景公司，实现国有资产的保值增值是其职责所在。对于已经进入项目退出期的G公司，投后管理工作的重要性不言而喻。投后管理，简单来说指投资双方签订投资协议后，投资人参与被投资方管理，实施风险监控，提供增值服务等一系列的活动，其最终目的是实现投资退出收益。

G公司募集规模为25100万元。经营范围为：以自有资金进行股权投资；创业投资业务；创业投资咨询业务；为创业企业提供创业管理服务业务。根据公司章程要求，G公司的投资领域应集中于智能制造装备及相关延

截至2020年12月，G公司累计完成投资21219.2万元，投资项目20个，主要是智能制造装备及相关延伸应用领域等战略性新兴产业和高新技术改造提升传统产业领域，其中主投领域项目16个，金额共计17208.2万元，占比81.1%；非主投领域项目4个，金额共计4011万元，占比18.9%。此外，基金所投项目中初创期企业10家，金额共计8585.5万元，占比40.46%；早中期企业10家，金额共计12633.7万元，占比58.54%。基金所投项目明细如下表。伸应用领域等战略性新兴产业和高新技术改造提升传统产业领域，其中，投资于湖南省内注册企业的金额不少于1.5亿元。公司的主要投资对象为具备原始创新、集成创新或消化吸收再创新属性，且处于初创期、早中期的创新型企业。公司投资处于初创期、早中期阶段的投资对象的金额不得少于公司总出资额的60%。

二、投后管理现状

G公司现有4个部门，分别是投资部、财务部、综合部、风控部，共有员工16人，经营层2人，投资部9人，财务部2人，综合部2人，风控部1人。投后管理设有投资部投后主管1人。公司高管深耕投资领域多年，从业经验丰富，团队分别来自制造业企业、会计师事务所等关联机构。

G公司主要资金源于国有企业投资，基金类型为政策引导性基金，在投的20个项目以智能制造装备及相关延伸应用领域等战略性新兴产业和高新技术改造提升传统产业领域的项目为主。公司股权投资采取的退出项目方式为股权转让、回购。

目前，公司投资主要归投后主管汇总管理，日常管理归项目经理。

三、投后管理存在的问题

（一）项目投资兼顾政策性，增加了投后管理难度

因为G公司的国资背景，公司设立之初带有扶持本地产业的使命。我国装备制造业主要集中在东部沿海经济较为发达的地区，公司章程对投资地域的明文规定导致从根本上可选择的项目数量不多，项目质量不及高水平地区。公司章程对投资的项目阶段约定主要为初创期及早中期，该类型企业多处于萌芽或发展阶段，普遍存在管理不够先进、机制不够完善等问题，这些情况增加了投后管理工作的复杂性及管理难度。

（二）项目经理兼职投后管理，激励机制不健全

目前G公司采用项目经理主要负责投后管理工作模式，公司项目经理多为技术人员出身，拥有财务及管理能力的人才不足，项目经理对项目的把控停留在投前的形势判断，对于投后过程中的问题挖掘及解决能力不足。加之投后管理核算绩效的方式较为固化，按固定金额对投后项目进行核算，未能就项目管理难度及付出程度进行区别对待，且该部分绩效收入较少，对于项目经理而言，管理多个投后项目不如花时间做投资项目的收入可观。同时出现多个投后项目时的项目经理往往管理精力不足，关注不够。项目经理负责投后管理工作模式容易造成操作风险甚至有舞弊风险。

（三）人员设置不合理，缺乏专业人才配备

一般来说投后管理的主要内容是项目风险监控及提供增值服务。项目风险监控不仅仅是财务监控，还包含参与重大经营决策、跟踪投资协议执行情况等。增值服务包括战略规划、运营管理、资本运作、财务规范、人文资源等方面。G公司现仅有1名投后管理员工，主要负责汇总项目经理收集上来的信息及资料，形成投后报告。G公司现有人力基本能做到项目风险监控，但在提供增值服务方面存在缺失，G公司人员专业面有限，缺失懂生产运作、市场营销等业务的专业人才，总体来说目前不具备良好的投后管理工作能力。

（四）投后管理策略单一，赋能被投企业不足

目前投后管理工作的主要方法就是收集被投项目的财务报表，主要对财务数据进行分析及研判。下图为被投项目每季度需要提供财务数据及信息要求，我们可以看出，公司财务信息收集侧重被投项目的盈利能力及运营情况的分析。

G公司的被投企业处于初创期、早中期阶段，公司未根据被投项目的所处阶段进行分类，进行不同侧重点的关注与管理，而采用统一模板收集财务资料及数据，未能深度挖掘和帮扶企业，没有深入解构被投企业的运营管理问题及风险，不利于助力企业成长。

四、投后管理改进措施

（一）加强投后意识，改善投后管理机制

G公司目前已处于项目退出阶段，新基金已经在筹备设立，公司要重视投后管理工作，把工作做扎实做细致，改善投后管理现状，优化管理方式，对于项目经理管理被投项目的方式加以改进，由项目经理负责项目现场的投后跟进及项目监控，投资权益及增值赋能部分交由专业投后人员负责，甚至可以委托第三方机构，提升投后管理的效率及效益。

（二）配备专业人才，改善激励机制

引入具有专业背景的人才，提升团队能力，深度挖掘赋能内容，通过提供财务融资服务、信息支持服务、平台资源共享等专业化服务，帮助被投企业制定正确决策，提升其价值，符合投资公司的投资利益。引入跟投机制，提升员工积极性，解决工作付出与薪酬回报不对等的问题。

（三）匹配投后管理模式，加强投后管理的全面性

投后管理增加精细化管理内容，改善管理模式，分领域、分阶段、分门别类进行管理，通过差异化投后管理，合理进行资源配置，适度聚焦，修改项目评价指标，参考市场化的评估及监控方式，对投后管理模式进行优化，健全和完善风险管理体系。

（四）重视退出方式设计

项目投资的目的就是为了退出获取高额回报，项目的退出方式受项目发展的影响，也可能面临需要调整的情况。退出方式的设计要根据项目的具体情况进行，什么时候需要减少投资、什么时候需要退出项目、什么方式退出项目都需要在投后管理过程中根据情况考虑调整或是重新规划。建议制定多元化退出策略，目前G公司主要退出方式为股权转让及回购，并未出现主流IPO（首次公开募股）退出方式，也印证公司需要在投后管理中注重方法，用更好的退出方式实现国有资产的保值增值。