国有企业中长期发展战略评估研究

2021-08-05李飞中国运载火箭技术研究院

航天工业管理 2021年7期

李飞 /中国运载火箭技术研究院

崔琳琳 /北京航天长征科技信息研究所

为满足中长期发展需要，企业一般会研究制定中长期发展战略，进而指导规划和年度计划的编制工作，确立企业顶层发展框架。国有企业由于产品或行业的特殊性，中长期发展战略期跨度较大，往往涵盖多个5 年规划，这为如何评价发展战略带来了挑战。笔者以对长达15 年的国有企业中长期发展战略评估实践为基础，对中长期发展战略评估进行了初步探讨。

一、评估准备

1.完成评估策划

战略评估采用部门评估和总体评估相结合的方式开展，对于业务战略和职能战略，相关部门首先进行自评估，对照发展战略文本完成自评估报告，评估牵头部门收集各部门自评估报告，作为总体评估的重要参考。战略评估过程如图1 所示。

图1 战略评估过程

2.开展资料收集

在开展战略评估前，评估牵头部门要着手开展资料收集工作，除部门自评估报告外，还要收集战略期内各个5 年规划期的规划评估报告和年度工作总结（或年鉴），作为战略评估的重要素材。

部门自评报告的时间跨度为整个战略周期，从业务/职能部门角度来评估，侧重精准性和专业性，是战略评估的重要信息来源；规划评估报告的时间跨度为5 年，从规划角度进行评估，侧重对战略的承接和落地效果，具有综合性，是战略评估的重要依据；年度工作总结报告的时间跨度为1 年，是从年度工作角度开展的总结，侧重信息的覆盖性。战略评估的基本资料来源如图2 所示。

图2 战略评估的基本资料来源

3.评估指导思想

聚焦战略，开展评估。战略评估聚焦第一本战略的内容，针对第一本战略的落地情况开展评估，重点评估战略的实施效果。

尊重历史，着眼未来。用过去的眼光评价战略落地效果，用现在的眼光为下一本战略编制积累经验。

上下结合，支撑业务。战略评估既注重总体战略对业务战略的引领性，又体现业务战略对总体战略的支撑，总体战略通过业务战略执行体现。战略内部关系如图3 所示。

图3 战略内部关系

二、评估框架建立

大型企业战略一般分为总体战略、业务领域战略和职能领域战略，类似金字塔型结构。战略评估依据战略架构建立评估框架，分别为战略总体评价、总体战略评估、业务战略评估、职能战略评估及战略评估建议。除严格对标战略框架外，增加战略总体评价对企业战略期的发展进行概括描述，增加评估建议为新战略的论证编制提供经验借鉴或启示，以便企业不断积累战略管理经验。战略评估框架如图4 所示。

图4 战略评估框架

三、战略评估实施

1.战略总体评估

（1）战略实施总体评价

对战略期内的战略实施情况进行总体评价，综合评估总体战略是否得到一贯执行，业务战略是否得到有效落地、效果如何，职能战略如何发挥作用支撑业务发展等。结合各期财务报表对主要发展指标进行对比分析，确认发展成果或不足。还可以结合宏观环境进行横向对比分析，对标行业情况、主要竞争对手发展情况等，进行数据对比，体现战略落地成效或不足。

（2）总体战略评估

评估总体战略落地情况，一方面评估总体战略对业务战略、职能战略的穿透能力，评价业务战略、职能战略是否体现总体战略；另一方面评价总体战略通过规划、年度计划的纵向贯通情况，评估总体战略的落地基础。

从战略的前瞻性、引领性和系统性等3 个方面对总体战略进行定性评估。战略的前瞻性主要评估总体战略是否有效适应战略期内的环境变化，是否能有效指导战略期内的企业发展；战略的引领性主要体现在战略目标是否具备对企业发展的激励作用，是否支撑企业的长远发展；战略的系统性体现在战略文本层析清晰、逻辑严密、体系完备和结构完整等方面。

笔者结合中国运载火箭技术研究院中长期发展战略中总体战略的评估经验进行阐述。评估小组对发展战略的使命、愿景、价值观、定位进行评估，认为其整体上对未来发展仍然有较强的指导意义，显示出发展战略的前瞻性和引领性。由于环境变化，部分内容未能贯彻落实，应在新的战略周期内根据环境分析情况调整方向。

2.业务战略和职能战略评估模型

针对战略执行过程，关注战略是否在战略期内得到了有效落地。笔者从实现性和可持续性2 个维度将战略文本划分为4 种类别，如图5 所示。

图5 战略要素评估模型

A1 类：表示在战略期内得到了较好落实，但随着企业发展，战略内容不能适应未来发展需求。

A2 类：表示在战略期内得到了较好落实，且相关要求在未来仍能较好引领企业发展，需要继续采用此战略。从实现程度方面可进一步细分为已实现、基本实现、部分实现。

B1 类：表示在战略期内未能完全实现，但随着企业发展，相关要求不能适应未来发展需求，需要根据新的企业发展需求制定新战略。

B2 类：表示在战略期内未能完全实现，而战略文本的要求在未来仍能较好引领企业发展，可以继续采用此战略。

评估结论主要从2 个维度评价战略执行情况，“已实现”或“未完全实现”是评价特定业务领域或职能领域的战略执行是否实现最初的战略目标；“需要调整”或“需要坚持”是评价战略是否适应未来发展，并依据评价结果，为下一阶段的战略制定提供输入。

业务领域评估主要从与总体战略进行对标入手，分别对标总体战略和业务领域战略，总结战略期内业务领域的主要战略举措和落地效果，在全面对标分析的基础上进行综合分析，给出评估结论。对包含定量目标的业务领域要进行定量分析，一方面与定量目标进行对标分析，另一方面还要对定量目标进行动态分析，评价定量目标的引领性，以体现业务领域的整体发展水平。战略期内，按照战略明确的发展方针、发展方略持续分解落地，取得了较好的成绩，对方针、方略的执行落实基本到位。但与此同时，受到环境变化、企业发展阶段及观念、理念转变等因素影响，方针方略在执行决心、执行力度上略显不足，导致执行效果还有差距，有待于在新的战略周期进一步贯彻落实。业务战略评估模型如图6 所示。

图6 业务战略评估模型

3.职能战略分析

与业务领域评估类似，职能战略评估同样重在与总体战略对标和与职能战略进行对标评估，同时对职能领域还要做到与行业或国内外典型企业的对标分析，在评估战略落地的同时，评价职能领域的发展状态，为总体战略的引领性评估提供支撑。职能领域评估还要注意评价职能领域对业务领域的支撑作用，评价职能领域对资源配置的合理性、科学性、主动性及资源利用效率、效益等。

4.战略管理评估

战略执行的问题归根结底是战略管理的问题，在发布发展战略后，研究院的整体经济规模增长速度较快，围绕核心能力构建企业成长体系，建立了完整的战略管理架构。在战略发布之后的3 个5 年规划编制工作上，均注重对战略的落实和执行，发展战略起到了很好的引领发展作用。

从战略的管理效果来看，还存在战略管理机制没有有效运行、战略管理动态调整不足、纠偏机制缺失、战略管理效率不高等问题。

（1）战略管理成果

一是发展速度高于国家GDP 增速。在发展战略指引下，研究院的总体经济规模增长速度高于我国GDP 增长速度，体现了在战略引领下，研究院抓住宏观经济增长和军费增长的大好时机，赢得了发展机会，获得了良好的发展效果。

二是持续聚焦主责主业。研究院发布发展战略之前，经济增长率呈现大范围的无序波动情况，在发展战略发布之后，经济规模增长率波动幅度较小且年度间较为均衡，体现了发展战略对未来发展的引领作用和总体谋划作用，减少了无序波动。

三是管理制度不断完善。战略期内，基于PDCA（策划—执行—检查—改进）管理循环，建立了“1+4”战略管理制度，从制度层面确立了战略管理体系，明确了顶层的管理思想与方法。

在制定5 年规划时，注重规划对战略的承接与落实，将战略目标通过5 年规划传导。在5 年规划落地过程中，逐步建立和完善了“5-3-1”规划计划体系，通过年度计划实现5 年规划与具体工作的贯通，通过3 年滚动计划实现静态的5 年规划和年度计划与动态任务的匹配，并实现时间上的衔接。在此基础上，配套建设了战略、规划的评估机制及系列考核制度，基本实现了战略管理的闭环。

四是通过5 年规划实现动态调整。在战略期内，世界政治军事格局剧烈变动，大国博弈加剧，周边安全环境冲突更加剧烈（发生了多次影响深远的局部战争）；世界经济一体化进程在经历一个时期的高速融合后，当前又面临严峻挑战，外部经济环境持续恶化，国内经济经历了15 年快速发展，国家经济规模跃居世界前列，但同时面临着高质量发展转型的阵痛，经济内生发展、内部循环的需求更加迫切；科学技术迅猛发展，技术迭代速度不断加快，前沿颠覆性技术不断涌现，技术创新浪潮将对前沿技术领域格局、装备发展产生深远影响。为有效应对环境变化，研究院在坚决贯彻发展战略的同时，在“十二五”“十三五”规划时期，均对战略进行了与时俱进的局部调整，以更好适应内外部环境。

（2）战略管理不足

经过15 年的实践，研究院虽然在战略管理方面取得了一定成绩，但也存在诸多需要提升之处。

一是战略管理的纠正能力不足。战略管理的纠正能力体现在2 个方面，一方面是当战略方案无法适应环境变化时，能够对战略方案进行及时调整；另一方面是能及时发现和调整执行中存在的执行不到位等问题。

对于方案适应性问题，在战略管理上体现为缺乏有效的战略评估和调整机制，未能建立及时感知外界环境变化并对战略进行科学调整的机制。在战略执行过程中，研究院对部分战略进行了调整，但存在调整不及时、不全面及调整效果未及时评估等问题。

对发展战略进行综合评估，除了得出战略评估结论外，更有价值的是给出评估建议，为新战略的论证实施提供经验，以此不断积累经验、吸取教训，保障研究院的战略管理水平持续提升，管理效率持续提高。

二是战略落地机制有待建立。战略期内，研究院通过3 个5 年规划对战略进行分解落实，并根据环境变化对战略进行了适应性调整，但尚未建立从战略到年度计划的战略落地机制，战略落地缺乏有效的机制保障。以5 年为周期来审示和调整战略，时间窗口过大，环境的巨大变化可能导致部分战略因未能及时调整而失效。同时，5 年规划中缺乏对战略的分解，以及年度计划对5 年规划的分解效果进行监督与评价的机制，在实际运行过程中也缺乏监控机制，存在战略失效的风险。