企业如何拥有“数字化加速度”？

编者按：

本文整理自陈春花教授演讲内容，系中国管理模式研究中心课题“数字经济时代下的企业管理新模式”的阶段性研究成果。

数字化背景下，企业如何通过数字化转型，实现可持续发展？

过去很长一段时间，“要不要做数字化”一直是一个被讨论的话题。数字化一直在持续迭代、演化、成长，本文通过对“工作方式、人力资源、财务的管理创新”三者进行深入研究，将有助于回答上面的问题。

在技术创新、商业模式、产品服务等新的价值当中，我们发现它们背后有一个特别关键的东西——企业的可持续性和价值贡献的方式是否发生变化？如果工作变了、组织绩效变了、商业逻辑变了，信息传递的方式也变了，我们相信：企业的可持续性和价值贡献的方式也会发生变化。

在这样的背景下，有3个问题需要考虑：

1. 什么样的工作方式能够支撑企业的可持续发展和创新？

2. 人如何在企业可持续性和价值持续创造过程中发挥作用？

3. 如何从价值贡献视角看财务的新贡献？

工作方式变化

今天的工作方式最值得关注的是：如何合理利用数字化技术，并以协同为核心来构建数字工作系统。

有人常常问我，数字化是不是只是让我们能够开在线会议、在流程上表现出数字流，当然不仅仅是这样。

首先我们要承认一件事情，人的工作场景是在数字背景下的。在今天的工作场景中，从旧的顾客价值空间到新的顾客价值空间这个过程是加速的。原有的顾客价值是在传统的产业空间里的，而当我们来到数字技术之下时，价值空间就有了新的产业组合，同时还有更重要的部分，我们称之为价值的融合和价值边界的扩充。

按照这样一个空间概念的调整，数字穿透的能力使得顾客价值空间完全发生了变化。数字背景下，我们更加关心如何通过数字化的运营，缩短与顾客之间的距离;如何用数字化的业务活动，拥有更广泛的业务伙伴关系网络;如何通过数字化的产业活动，让产业伙伴在给顾客创造价值的空间中，拥有更大价值空间的可能性。

今天的工作环境是以顾客为核心去融合产业伙伴、同业伙伴以及组织内部的工作伙伴。我们从一个传统的工作者变成了一个数字化工作者，这就是一个非常大的变化。

这种变化使得整个数字工作是围绕数字化顾客价值来创造和获取的，进而促使我们建立敏捷的团队。所以我们关注的是：你能不能组建数字团队，数字团队的核心是——能不能让所有的组织成员共同去承诺，能不能塑造数字领导力。

当我们讨论数字领导力时，实际更重要的是自我管理以及协同其他人的工作行为，并在此基础上打造数字个体。数字个体即那些真正拥有数字能力、拥有一种基于数字的思考习惯、一种对商业活动有系统的视角，并通过共生方式创造顾客价值的个人及其行为。

因此，我们会发现，工作方式中关于个体、个体行为的价值评价和要求完全变了，而这种改变会让我们产生一种新的可能性。

在企业数字化转型过程中，不断推进智能的协同数字工作方式，这种模式下，最重要的是能不能在协同工作效率提升的基础上，将工作的流程导向转变为价值创造导向。数字技术赋能下的高效价值，呈现的是一种智能协同数字的工作方式，它帮助企业去创造转型以及让各个企业、各个行业不断成长，这是我们看到的工作方式带来的变化。

人力资源变化

在研究新的人力资源管理模式时，我们通过深度调研，有5个重要的研究发现：

第一，人力资源管理分析如何數据化;第二，新时代员工多元的价值观与职业期望;第三，员工挑战和部门之间如何协同和共享;第四，雇佣关系的多元化;第五，人工智能、机器人技术以及自动化程序的管理。

人力资源今天的本质是什么？我们通过调研、科学方法筛选，得到的结论是：组织与人的价值经营，它的核心是能不能把价值和资源释放出来。

在今天的数字背景下去讨论人力资源，一定要关注其本身的共生价值，以及能不能多维地去赋能，能不能用契约关系做链接，能不能做好价值的评价、输出和分配系统，最重要的是能不能让人力资源和企业战略组合在一起。

人力资源管理模式中，我们知道KPI逐渐向OKR发展。而当我们在做人力资源研究时，发现OKR还可以再优化，于是我们提出了新的管理工具——OKRE（目标与关键结果及赋能法）。

OKR即目标和关键结果法，为什么今天这么多企业用它来替代KPI呢？主要原因在于，它能够让团队目标和个人目标间的关系变得更加可衡量。而且这种关键结果，会让组织更加聚焦，让组织能够时刻响应变化，这就是OKR在今天比KPI应用更加广泛的原因。

但是我们团队感觉还可以将其再往前推一步，加入另外的东西进来——“赋能”，我们把这个概念称之为OKRE。

在OKER下，目标是有组织的目标，即共生下的个体目标;在关键结果部分，有个人的关键结果，也有组织的关键结果;为了达到这个目标和关键结果，希望通过数字技术赋能，所以加入了赋能的实现路径。

就整个人力资源构建的四大价值体系来讲，我们有四个维度可以帮助企业，最终统一到战略目标下，关键路径、关键结果和目标之间（如图1所示），我们认为通过赋能，产出效果会更明显。在过去3年研究的数字化人力资源产生了很好效果的公司中，它们几乎都把OKR往前推进了一步，通过OKRE帮助大家把目标变得更加的可行。

比如，华为的人力资源是支撑其强劲发展最重要的基石。华为今天已经拥有非常强劲的抵抗风险的能力，它的组织发展过程就是人力资源协同组织战略发展的过程。

在发展第一阶段，就是要活下去，所以其对人力资源的要求是基本的人事和有效的招聘;在第二阶段，华为要求高速地增长并形成有效规范，于是开始全面引进世界级的人力资源管理;到第三阶段，要做到全球化和超越发展，华为开始搭建HR的整个体系;到第四阶段时，华为已经实现了真正的领先，于是开始要求自我升华。

当华为踏入无人区时，旗下人才需要具备什么样的能力？华为发现必须建立三大系统：人力资源的业务伙伴、人力资源的专家中心和人力资源的共享服务中心，将人力资源跟组织战略协同，于是有了华为今天的强力增长。

财务管理创新

企业如何以健康的财务来保证其有效的成长性？

严格意义上讲，财务的管理就是对企业成长的管理。我们很多企业没有走好，其实并不是战略出了问题，也不是人的能力不够，很大程度上是因为财务的管理出了问题。

我们一直在讨论企业如何保证有效的成长性，但很重要的一点是，企业在财务上是否真的健康有效。以我的视角来看，对财务的理解严格意义上而言就是对企业成长的理解，基于这个视角去理解财务，就能认识到在数字背景下财务会给企业带来更大的帮助。

从财务本身的概念来讲，数字背景下其最大的变化是：能不能基于生态的概念去理解整个价值空间，以及价值本身所产生的部分。从这个角度去理解，财务系统本身的调整会让更大的价值空间被挖掘出来，因此我们会发现新的财务管理活动跟原有的方式将变得不一样。

数字化以后，我们的基础不是凭证而是数据，所关注的焦点是数据的起源，即顾客价值。当我们以顾客价值为起源，整个财务管理的模式就会从管理目标、管理工具、管理范围、管理对象、分析方法和结果呈现等方面做出相应的调整与改变。

所以讨论企业有效的成长性这个概念时，我们会发现新的财务管理模式的维度发生了变化。我们更加关注技术赋能、顾客价值驱动和财务人员的角色，于是经过讨论，我们发现财务管理除了传统的3张报表，还应该有第4张报表概念。

在讨论第4张报表时，我们特别关心它跟传统的3张报表最大的区别是什么？它会寻求一个更深的增值表。换句话说，在传统业务上如何寻求更大的业务可能性。我们跳出原有的逻辑框架，发现还有一个更大的空间存在于组织体系之外，它有战略上的融入，也有核算个体在数字背景下对价值的赋能。

與此同时，管理会计变成了一个连接功能，更重要的是财务会计开始寻求更大的价值空间，我们称之为“共生”。

因此，第4张报表叫做共赢增值表，涉及产品品牌到场景品牌，再到生态品牌。第4张报表更完备，它涉及到组织、系统和价值评估体系的改变，这是完全不一样的。

我一直在关注大型制造业如何做数字化转型，其中，海尔在探索一条路，美的在探索另外一条路。

海尔的路是，从产品转向场景，最后转向生态。整个过程它用了一个“黑海战略”，而其中一个很重要的载体就是共赢增值表。

而美的之路是，端到端数字化协同价值。作为一家制造型企业，它的价值空间不再仅局限于制造本身，而是通过数字赋能的方式，整合整个产业，包括端到端的全价值链的价值空间。

除了企业自身的价值，我们要关注到用户的价值，以及合作伙伴的价值。财务不能只考虑企业的价值，还需关注用户与合作伙伴。当我们把这3个价值都协同起来时，我们就会“共生”，这是第4张财务报表最重要的意义所在。

“这将是属于每一个中国企业的大时代”，这个时代当中，数字技术将推动数字和经济的发展，如果我们要在进化当中取得成就，某种意义上来讲，我们必须要跟上这个时代。数字化在迭代、进化、成长，希望每个人在数字化当中都有更多的成长性。