JS集团人力资源管理问题与解决对策分析

陈博 吴玥璇

摘 要：在激烈的市场竞争中，企业的发展离不开高水平的人才，人力资源管理的重要性逐渐凸显，已经发展成为企业管理的一项重要工作。本文以JS集团为分析对象，首先对其人力资源管理现状与存在的问题进行阐述，在此基础上重点分析JS集团人力资源管理解决对策，旨在对JS集团如何加强人力资源管理、聚集更多高素质人才、进一步提升其市场竞争力提出建议措施。本文重点提出了“人力资源培训不力产生可持续发展的危机”观点，重点强调了“不作为退出制度”。

关键词：JS集团;人力资源管理;问题与对策

前言：JS集团全称是“JS职业投资集团有限公司”，始创于上个世纪九十年代，创始初期发展比较强劲，至今为止已经成为国内知名民营企业。但由于JS集团是家族企业，所以发展到一定规模，人力资源管理出现一些问题，逐渐成为企业进一步做强做大的瓶颈，由此严重影响了企业战略方针的制定和实施，因此本文通过科学分析其人力资源管理出现的问题与原因，提出解决对策，旨在更好推进JS集团战略发展。

一、JS集团人力资源管理现状

1.集团员工招聘情况

JS集团在员工招聘上，并未制定定期招聘人才的计划，集团现有员工中绝大部分是依靠网络招聘，其次是熟人介绍，最后才是市场招聘。总的来说，人才招聘均衡度不足。实际上企业要依据岗位需求开展员工的招聘，同时保障后备人才的储备量，如果出现员工突然离职的情况就可及时衔接工作，不会影响集团正常运行。经常会出现在人员缺额的情况下，为了保证业务量员工集体加班、员工产生职业倦怠等情况，影响集团发展。JS集团在2020年一共入职1423人，入职基数大是因为每年JS员工流动性大，虽然经常进行规模性招聘，但是员工的更新换代间隔短，经常出现空缺岗位员工，如还未完全适应工作就又被调岗或者离职，导致该岗位工作效率低。特别是JS集团中高层员工流动性大，其频繁变化也会使企业缺少凝聚力，同时严重影响基层员工工作积极性。

2.集团员工培训情况

随着当今市场经济的发展，对市场的划分也变得愈加精细。在全民学习培训背景下，企业也开始重视对人员知识技能与综合素质的提升，以此适应现代化社会发展需求。经过对JS集团中培训情况的调查，发现该集团没有制定定期培训的规划，只有新员工加入时会有一段时间的入职培训，其内容包含企业文化、发展方向等，但是缺少知识技巧方面的培训，员工正式入职后的培训则逐渐减少。2019年JS集团用在培訓上的费用为80万元，受益14555人。但是到了2020年，受新冠疫情与其他因素影响，培训费用为48万元，受益人群有所增长，有20221人。由此可见在培训费用金额减少、培训覆盖面却反而有所增加的情况下，培训的力度和效果自然有所下降。从培训内容分析，得知JS集团开展培训内容与企业发展关系不大，且培训范围只在企业内部。一般培训方法是以领导演讲为主，这种形式对员工能力的加强无实质性帮助，过于趋于表面。

3.JS集团薪酬情况

JS集团员工的薪酬有四部分，即基础工资、绩效奖金、加班费、各种补贴。员工薪酬则根据《JS集团薪酬等级表》与员工岗位胜任能力评估，对员工薪酬的等级则依据其正式任命职务职别与岗位职责。基于差异性，JS集团将薪资水平格局分为三个不同的标准，即A类，包含北京、上海等一级城市，工资系数为1.2;B类，包含南京、武汉、长沙、银川等JS集团涉及的二级城市，工资系数为1.0;C类有扬州，工资系数为0.9。企业员工薪酬有一固定计算公式，即“应发工资=岗位工资+工龄工资+绩效工资+加班费+补贴+行政考核奖励奖金-行政考核扣款”。JS集团因为是国有企业改制成民营企业，所以由于历史原因，人力资源管理还存在一些传统观念和做法，员工激励机制的改革是当下集团人力资源管理工作的重点，沿袭传统模式往往会将国企的福利与补贴，以工资或者现金的形式发放，或者是将奖金都纳入到薪酬范围中。这从表面看员工的收入升高，但是没有真正做到对工作绩效的激励作用。

二、JS集团人力资源管理出现的问题

1.JS集团人力资源招聘问题

（1）缺乏实事求是的招聘态度

人才是企业发展的重要资源，激烈的人才竞争让劳动密集型的JS集团在行业竞争中处于劣势。经过对JS集团低、中、高层员工与已经离职员工进行问卷调查中发现JS集团在招聘的时候可能有虚假宣传，对员工承诺的条件与发展规划很难实现。另外，JS集团在招聘员工的时候还因为各种原因可能有恶性竞争。如JS集团旗下卖场在扩展时期缺少人手，在人才招聘的时候则使用虚假信息哄骗招聘者，如过度宣传员工将来发展前景、企业发展战略等，为应聘者提供不能兑现的承诺。所以当应聘者入职后发现招聘人员的虚假宣传，对企业的满意度下降，还会出现一走了之的情况。

（2）管理层干涉严重，任人唯亲

JS集团作为典型的家族企业，实施的是家族式管理，企业运转中则由有裙带关系的领导或者亲属说了算，有时直接跳过招聘流程直接让熟人入职，不知道此类工作人员的工作能力，实际工作中其他正规招聘渠道入职的员工引起不满，长时间积累不满情绪，严重影响工作情绪，进而引起人才的流失。此类事情经常发生，如2019年JS集团南京桥北卖场的店长因为与上级管理层有亲属关系，所以其工作岗位也是空降，其个人年龄小，工作经验缺失，导致当时的桥北店不能形成招商任务，卖场持续亏损。

2.JS集团人力资源薪酬和激励问题

（1）JS集团与国企并购后薪酬待遇矛盾激化

由JS集团的发展历程可知其先后并购南京多家相关企业，如南京市第一建筑工程公司、南京装饰城等，并且将国有企业改制为民营企业后，员工的激励成了重要问题，在此薪酬管理体制的建设成为JS集团人力资源管理工作的关键，主要体现在下面几点：第一，企业模式与管理体系的问题。家族式集团在管理上一般是传统的家族通用管理模式，企业领导一言堂。之前的国企中员工为主人，可直接参与企业的发展与管理中。但是这种家族式的管理中，人员关系复杂，员工会减少自己的存在感，工作压力也变大，无法真正放开手脚投入工作中。第二，薪酬与绩效的考核流于形式。JS集团虽然制定绩效考核与薪酬制度，但是基于管理者主观欲望强烈，以至于部分工作不能依据规范制度执行，进而促使制度的建设形同虚设，违背制度制定的初衷，导致员工工作缺乏安全感，怨声载道。第三，员工自身心理因素。JS集团在并购老牌国有企业后，原厂的员工思想观念还停留在之前，将自己作为企业的主人。但是并购改制后员工的角色则从主人变为打工者，只能依据管理者的意愿做事，其心理可能还不能适应此次转变。另外转型后的JS集团在市场竞争中会因为自身效益与管理周期，导致员工利益损失，由此会导致其心理一直处于紧张状态，这些情况表明JS集团的薪酬绩效和管理模式存在问题。

（2）薪酬激励制度不完善

经过调查问卷的分析，发现JS集团中的薪酬激励制度还不完善，主要体现为：第一，业内相比，JS集团的薪酬缺乏足够的竞争力。第二，JS集团的薪酬标准缺乏激励作用。第三，基于是家族性企业，JS集团中薪酬体系与管理公平性不足，随意性强，缺乏固定标准。第四，员工阶层与福利待遇挂钩，阶层越高的管理者福利待遇越好，不能公平对待。第五，企业中制定的福利标准制定时不能充分考虑员工的真实需求。第六，JS集团中的福利激励措施还不完善。

3.JS集团人力资源培训问题

（1）培训与集团发展需求相悖

第一，集团在人力资源培训上的投入过少，缺少培训资源。从2016年到2020年培训费用投入严重缩水，产生该情况的原因众多，最主要的是集团高层领导不重视，培训工作难度增加。还有就是培训中缺少奖励鼓励，以至于培训效果不好。第二，集团中没有完善的培训机制，管理者只是模仿其他企业的培训课程与形式，照葫芦画瓢，忽视企业自身发展需求。这种填鸭式培训让员工只是机械记忆知识，没有结合其工作需求，更没有对培训活动实施深入分析。这种培训体系的缺失对于培训工作有很大的影響，如中高层领导在培训工作方面有些力不从心;缺少管理人员梯队，不能快速提升内部人员的专业水平，降低业务效率。

（2）计划与评估分离

JS集团在对企业员工实施培训的时候，经常会因为现有制度的缺失，以至于不能正常进行培训的监督工作，更不能科学衡量培训效果。一般情况下企业会从自身资源合理利用为原则，采取临时培训的形式，虽然一定程度上提升员工的技术水平，但是对其综合素质的培养上效果不明显，时间利用率低，浪费时间与精力。另外，JS集团内训资源的运用率不足，培训跟踪无亲和力。虽然各部门的培训是由专业的内训师进行，但是从近两年课程培训、课程计划与评估的制定分析，内训师对培训的评价不高，让培训对工作帮助不大。总结分析，培训课程的开发分析发现培训的不可缺失性，只有如此才能让JS集团更好适应瞬息万变的市场竞争，不断创新，增强市场变化应变能力。而JS集团中人力资源培训体系的缺失、培训资源匮乏等问题，产生可持续发展的危机，甚至直接阻断企业持续发展生命力。

三、JS集团人力资源管理解决对策

1.招聘问题解决对策

（1）制定科学人力资源规划

将企业战略作为集团发展的主方针，统领企业发展，并以人、财、物保障企业战略的顺利实现。人力资源规划制定以科学与可操作性为主，因为其是依据企业战略服务，所以可为企业战略提供保障。也就是说，人力资源管理的战略性是实现企业战略的基础，为企业战略-人力资源战略-人力资源规划-人力资源保障中重要一部分，战略性人力资源的规划也要与企业战略契合，支撑企业战略落地。所以人力资源的规划则是站在企业战略的角度，思考怎样为企业提供人力资源保障。一般情况下集团可周期性制定人力资源规划，如五年规划、七年规划等。

（2）制定并执行统一招聘标准

一方面，改变人力资源部门管理人员的用人观念，正确认知人才的价值，建立迫切吸收人才的意识，以此发挥人才资源的连带作用，吸引更多有识之士的加入，招聘到真正适合的人才，为企业长期发展奠定基础。另一方面，完善集团招聘标准，严格按照标准执行，并能对应聘者一视同仁，弱化家族式管理的负面影响，即使是通过家族关系入职的员工，也进行竞争上岗，最大程度降低招聘风险。

2.薪酬与激励问题解决对策

（1）制定“不作为退出制度”

让JS集团中长期不作为的家族成员退出企业经营决策，推进家族企业向现代化企业发展，提升对资源的利用率，主要措施有：一方面，加强集团老板企业家素质，做到不作为集团成员与老员工顺利退出企业经营决策，首先要企业领导者看清企业内人力资源的危机与对其优化的价值。坚定管理者管理信念。另一方面，JS集团中家族成员与国企改制员工也要转变观念，不能因为其在创业初期立下汗马功劳，就一直在功劳簿上吃老本，不主动提升自己的工作能力，导致不能适应新时代工作需要。对于此类员工，要转变观念，及时推出企业的薪酬与激励机制，当然集团也要对企业做出重大贡献的老员工做妥善安排。总的来说，对家庭成员与老员工退出这一问题，以辩证眼光看待，不能强制性要求其退出，而是遵循规律，循序渐进，最大程度促使企业快速发展。

（2）制定完善的绩效考评机制

首先，集团中制定适合的绩效考评机制，绩效考核不能随意，要有规范的操作流程，只有科学的考核，才能有效评估。需要人力资源管理中的管理人员合理去除其中不合理因素，构建适合的绩效考评体系，更好地为实施绩效考评奠定基础。其次，管理人员要重视实施绩效考核的反馈，绩效考核的目的是让员工更好发现自己的不足，然后结合实际情况科学纠正，进行更多专业知识与技能的学习，进而不断弥补自己的不足。所以管理者要公平开展绩效考评，并以恰当的方式将其结果向员工反馈，并明确努力方向，以此更好激励JS集团中的家族与非家族成员。最后，依据绩效考评情况，适当对员工进行奖励与惩罚。绩效考核的实施最终目的是调动员工工作积极性，而激励手段就是良好途径。若绩效考评与员工奖惩措施不匹配，就会失去绩效考评的作用。所以管理人员要对绩效考评有充分了解，然后无论是家族还是非家族人员都平等对待，针对绩效考评实施相同的奖惩手段，以此保证员工待遇的公平性，保持企业发展活力。

3.培训问题的对策

（1）做好培训需求分析，制定科学培训方案

企业作为市场主体，其在发展中要科学制定培训设计方案，然后实施活动，此项工作需要财力、物力与人力的支撑，在此要付出更多成本。所以在实施培训活动之前，要综合分析培训需求，由其制定精准培训方案，以此做到有的放矢，不是单纯为培训而制定培训计划。

（2）扩展培训制度内涵，构建完整培训体系

基于JS集团企业发展与员工实际情况，制定适合的培训课程，然后构建对应培训制度。一方面，设置培训对象与培训课程。结合JS集团人力资源培训的问题，为了提升企业中所有员工的工作能力与综合素养，需科学选择培训对象，因为每一名员工具有差异性，工作时间长短不同，专业知识与工作能力也不同，因此对于其培训内容的设置就要满足不同层次员工的需求。人力资源管理部可将培训对象分为新入职人员、管理人员与不同专业的技术人员等。然后根據不同的培训对象，设置多种课程，以此更快达到培训效果。结合JS集团的培训对象，设计三种培训类型。如新入职工作人员的培训包括一般培训和专业培训，让新入职员工及早了解公司，更快适应岗位，投入工作;对JS集团专业技术人员的培训包括知识、技能、思想三部分，通过现场讲解、专题讲座与自我学习三种方法提升员工综合素质;对于管理人员的培训，也是从知识、技能与思想三个角度进行培训，旨在培训优秀管理人员。另一方面，优化培训方式。为了让企业培训达到更好的效果，可将职内培训与职外培训结合，根据行业性质、员工数量的情况，通过现场讲解、专题培训、工作指派与案例分析的方式，引导员工在学中做，做中学，提升学习效果。

四、结论

综上所述，JS集团最大的人力资源管理危机就是人才的缺失，即招聘不到适合人才，还留不住人才，即员工薪酬、绩效等不能与工作匹配，员工不能实现自我，自然会另寻他处。基于此通过对JS集团人力资源管理问题与解决对策进行探索，为企业人力资源管理发展提供有效建议。

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作者简介：陈博（1969.07- ），男，汉族，黑龙江双城市人，硕士学历，副教授，研究方向：管理信息系统;通讯作者：吴玥璇（1998.06- ），女，汉族，黑龙江省牡丹江市人，佳木斯大学，工商管理专业学生