构建能源开发新格局 扎实推进卓越发展——访华北油气分公司总经理吕新华

□ 本刊记者 马献珍

华北油气分公司在鄂尔多斯盆地开发的油气田是中国石化重要的能源供应阵地之一。2020年生产天然气47.5亿立方米，同比增长12.3%，大幅度提升了中国石化在盆地油气开发的占比。随着油气开发持续推进，华北油气分公司面临资源接替不足、效益开发难度加大等诸多挑战。落实集团公司提出的“一基两翼三新”发展要求，为打造世界领先洁净能源化工公司贡献力量，该分公司重构能源开发格局，谋划千万吨级油气田发展蓝图。近日，记者采访了华北油气分公司总经理吕新华。

“三个层次”推进卓越发展

记者：华北油气分公司面临的主要矛盾是什么？有哪些机遇与挑战？公司是如何规划卓越企业建设的？

吕新华：总体来讲，华北油气当前面临不平衡、不充分、不可持续的发展现状，同国家需要、上级重托、员工幸福生活期盼及企业可持续高质量发展之间的矛盾仍然存在。

从企业自身看，生产经营形势依然复杂严峻，一是资源质量不够高。矿权内资源总量大，可动用资源不足，持续规模上产受到明显制约。二是开发效益不够好。投资管理主体责任压得不够实，油气单位完全成本偏高。但机遇大于挑战，总体仍处于重要的战略机遇期，只要同心协力，就一定能够建成千万吨级大油气田，在打造卓越企业的新征程中行稳致远。

打造卓越企业，计划按三个层次梯次推进：第一层次是“活下去”稳定发展。要把“活下去”作为谋求发展的根本底线，立足现有资源基础，强化基础理论创新和技术集成应用，到“十四五”末，实现年产天然气60亿立方米、原油100万吨，人均利润、产值、油气当量进入石化上游企业前列。

5月以来，华北油气分公司紧抓气田上产黄金时节，加强生产经营、精细管理、提质增效等重点工作。图为该公司采气二厂员工查看气井生产情况。闫志洪 摄

第二层次是对标行业先进实现跨越式发展。以颠覆性思维，破解现有资源动用的技术和管理瓶颈，鄂南鄂北天然气并举，最大限度提高储量发现率和动用程度，实现年产能达到千万吨油气当量。其中天然气90亿立方米、原油100万吨，劳动生产率、人均利润率、净资产收益率等主要经济指标进入国内上游领先行列。

第三层次是步入“无人区”卓越发展。昙花一现的卓越不是我们的追求，千万吨级的地位决定了只能追求卓越、引领行业，实现可持续高质量的发展，这才是我们的终极目标。依靠革命性思维、颠覆性技术，进入新领域，积极占领新能源、地下煤气化等领域制高点，抢占扩大新领域资源规模的先机，确保长期在千万吨级的水平上平稳发展，打造多种能源综合高效利用的卓越企业，成为集团公司能源发展战略新的增长极。

立足全盆地谋划资源接替新战略

记者：对于资源型企业，资源接替至关重要，是如何规划企业资源接替的？

吕新华：“十四五”时期，要将“落实常规资源，扩充后备资源，突破战略资源”作为重点落实的工作，夯实卓越发展的资源基础。扎实推进“做强大牛地硬稳定，做大杭锦旗快上产，做细鄂南油效益开发，做优定北、富县有效动用，做精外围新区评价，做实新领域新能源扩充”的根本任务，争创致密油气开发的标杆企业。

资源是上游发展的“根”。必须始终把资源储备摆在更加突出的位置。一是保持规模增储，夯实资源根基。要坚持以效益为中心，以可动用建产为目标，东胜气田东、西向两翼展开，大牛地下古重点突破，定北含水气藏精细研究，鄂南“断缝体”油藏精准评价，全力扩大储量规模、提高储量品质，实现规模增储、增有效储量目标。

二是坚持高质量勘探，力求大突破大发现。要开展下古碳酸盐岩气藏全盆攻关，强化基础地质研究，摸清整体成藏规律，深化区域富集特征，指导针对性高效勘探，重点瞄准大牛地、富县、彬长，扩大评价、提高产能，培育增储接替新阵地。要持续攻关东胜气田沉积特征、输导条件、储层含气性，力求储量重大突破。

三是积极准备战略资源。要拓展深层，抓好东胜气田、麻黄山西、镇泾古生界、元古界风险勘探，开展沉积特征、资源潜力、成藏条件评价，争取获得油气重要发现。扩展外围，抓好沁水、南华北盆地致密气、煤层气、页岩气预探，力争获得关键性突破，打开新局面。开拓新领域，加强煤层基础地质评价和地下气化燃烧精准控制技术研究，组织好规模先导试验，力争年内投产。抓好东胜气田氦气成藏机理、富集规律研究，开展大牛地、彬长煤层气压裂产能评价，探索长7页岩油、地热、氢能资源潜力，培育新能源新资源增长点。

深化油公司体制建设激发新活力

记者：自从公司新一届领导班子组成后，在油公司体制机制建设方面有哪些成效？采取哪些激励措施调动员工干事创业积极性？

吕新华：通过夯实体制机制基础，改革发展活力得到全面释放。一是对标世界一流管理，制定、部署组织方案，明确目标、落细措施，排定时间表、路线图、责任人，公司各项管理稳步提升。二是体制机制建设日趋完善。启动存续业务体制机制改革，着力打造机关能力中心，中层人员首度推行年薪制考核，建立精简优化用工激励机制，实现差异化考核，倒逼机关效能不断提升。全面推行管理区“一室一中心”，采气二厂试点厂直管班站，两个管理区扭亏为赢。三是全面梳理制度体系，以“事权为纲”的全员责任体系、以价值创造为导向的绩效考核体系、以效益为引领的市场管理体系持续发力，给奋斗者“加满油”的机制进一步健全，公司管理效能实现大幅提升，一个项目获得集团公司2020年度管理现代化创新成果一等奖。

深化改革是实现卓越企业的重要手段，是化解一切困难的制胜法宝，下一步，必须牢牢坚持改革创新、管理创新，为建设卓越企业增添动力。

一是完善油公司体制机制。要强化机关能力中心建设，形成责任主动认领机制，逐步推进精准“货币化”考核；剥离非机关业务，精简人员、提高效率，吨油管理费达到石化上游一流水平。全面做实采油气厂，持续推进厂直管班组，形成厂级大生产运行格局，采气二厂油气生产主体业务力争实现百人十亿方目标，人均产量在石化上游排名前列。创新与乙方的合作模式，开展项目化管理，推进难动用储量合作开发，落实加大油气勘探开发力度要求，释放资源潜力、经济效益，实现双赢局面。

二是健全现代企业管理体系。要对标世界一流管理提升，持续完善公司制度体系，把“事权为纲”植入环节、融入流程，指标定、考分离，落实全员全业务全过程责任，形成主动扛活、主动揽责、主动出击的良好氛围。坚持以奋斗者为本，激励价值创造，反映当期贡献，扩大绩效奖金占比，拉大考核差距，实现类别化、差异化分配，更科学体现多劳多得。