构建战略型集约化财务管控体系

□ 姜 川

近年来，在国有企业整体改革力度不断加大的趋势下，财务改革工作也应随之加快步伐，在实现国有资本做强做优做大过程中，如何引导财务管理从传统核算模式向价值引领创造转变，成为企业财务改革需要消除的瓶颈。从2019年至今，集团公司不断推进财务转型工作，推动企业财务管理以实现集团公司世界领先发展方略和价值引领战略服务为目标，探索构建战略型集约化财务管控体系，并初步应用实施。

构建战略型集约化财务管控体系的必要性

战略型集约化财务管控体系分为两个层面。第一层面是战略型财务管控；第二层面是集约化财务管控。其中，“集”可理解为集中，即集中人、财、物、管理等生产要素并统一配置，“约”可理解为在集中、统一配置生产要素的过程中，把节俭、约束和高效作为价值取向。

构建战略型集约化财务管控体系的必要性有两点。

一是助力企业改革发展的迫切需要。石油化工行业市场呈现激烈的国际化竞争格局，新能源、新材料的不断涌现，使传统炼油产业链常处于竞争激烈状态。国有炼化企业大而不强、化工产业大而不优的问题突出。财务管理工作要改革完善管理体系，在企业改革过程中通过主动创造效益、守住风险底线、降低经营财务杠杆等重点工作，推动公司改革，增收增效。

二是实现企业战略目标的必然要求。目前，炼化企业的一项关键任务是加快战略调整，争取管理升级，加快推进财务改革是支撑当前企业寻求管理创新、实现良好发展的一项强有力举措。财务工作必须持续推进改革，通过构建战略型集约化财务管控体系，适应当前经济市场要求，解决新矛盾新问题，担负起价值引领、价值创造的责任，全面增强财务战略谋划能力、价值创造能力、财务监督能力和风险防控能力，改变思维方式，高效支撑企业发展战略规划。

构建战略型集约化财务管控体系的具体实践

采取四项措施，构建战略型集约化财务管控体系。一是建立“四位一体”财务管控模式。梳理界定明确财务管理层级，构建并划分出战略财务、经营财务、专家团队、共享财务管理职能板块。事业部财务向“战略财务+经营财务”转型，企业财务向经营财务转型，共享财务职能以集团公司成立的共享财务中心为依托。二是划分界面，推动业财管理中心建设。精简财务管理层级机构，划分企业财务管理职能，重组财务组织机构。三是三维度管理，强化复合型财务队伍建设。培养塑造一岗多能、各有侧重的“专业+专员、专业+专家”管理角色。四是拓展职能，深化财务价值引领创造。推动财务前置管理。以攻坚创效和绩效提升行动为抓手，延伸财务管理职能。

通过上述措施，集团公司财务管理机制调整实现了“三个到位”：机构调整到位、岗位人员到位、业财融合工作机制到位。同时，变为业务、财务同频沟通、同步融合的价值管理模式。

一是财务职能转型促资源集约进程加速。构建战略型集约化财务管控体系的前提是界定出清晰的组织架构及工作机制，集团下属炼化企业结合自身财务管理特点，分别完成财务工作界面的划分，有效保障了企业业务财务管理职能的发挥。同时，通过撤销集团下属企业的二级财务管理职能，压减财务科室，依托共享中心核算职能加快财务人员流动。部分企业财务人员数量压减50%。

二是数字化转型推动管理效率效益提升。集团公司开发了全面预算管理信息系统，通过预算指导资源合理配置，强化了预算在生产经营管理中的牵引作用。在工程建设管理系统中实现工程项目在线转资核对、组合，提高了资产交付效率。同时，针对数字化建设进程较快的企业，进一步融合业财协同管理理念，集成业务和财务系统，充分发挥财务创效作用。结合炼化企业大宗物料采购、产品销售等经营业务链，建立边际分析优化模型，实时测算产品边际贡献、燃料性价比、汽柴油牌号效益情况，建立新产品效益评价模型，为优化排产提供支持，提高信息标准化和质量，开放数据共享，提升管理效率效益。

三是财务人员转型为构建管控体系提供动力。队伍建设是保证财务改革工作持续推进的内在动力，在培养企业复合型人才过程中，选派优秀业务和财务人员“上挂下派”双向交流，财务专员融入定点单位学习装置运行、物资采购、油品调和、信息化建设等，向“财务专业+业务知识”的复合型财务人员队伍发展，全面开启人才交流快车道。

构建过程存在的不足和下一步措施

一系列财务转型措施，保证了财务改革理念在集团公司范围内深入人心，宏观上理顺了集团各层级管理架构及机制，为战略传递、下达提供了顺畅的渠道。但目前在如何确保经营管理全部为企业乃至集团战略服务，如何推动资源配置全面高效集约化上，尚存在不到位之处：一是思想认识不全面，二是共享移交工作不彻底，三是业务、财务人员融合交流的动力和业务支持不足，四是信息化建设数据集成和标准化基础需要完善。

构建战略型集约化财务管控体系，还应该注意几方面的问题。

一是注意构建战略型集约化财务管控体系的应用维度。要抓住预算牵引牛鼻子，以预算统筹资源配置，将预算作为合理控制企业资源为企业战略服务的工具，确保资源配置全面指向集团战略。要促使财务人员更深入地介入业务管理工作，业财融合发挥监督作用，提高价值创造的同时，持续防控风险。要创新资金信用管理，围绕内部资金和信用配置，推动资金增值创效。通过模拟市场化原则安排筹融资并构建资本结构，引导资金向价值创造流动。落实差异化定价原则，实现资金高效配置。拓展两金管控手段，调动全业务、各层级提升运营效率，并把战略型集约化视为工作导向。

5月2日，齐鲁石化组织相关部门以构建具有齐鲁特色的战略型集约化财务管控体系为重点，推进企业高质量发展。图为会议现场。徐广成 摄

二是深化“战略财务+经营财务”管理职能。具体可以通过建立产业链、价值链边际效益测算模型，强化预算引领，构建全员、全链条、全要素、全方位优化格局的方式，以深度优化实现集团效益最大化。同时，也要注意人才队伍配套保障、持续开展岗位培训、增强财务人员能力，全面提升财务组织效率并增强绩效支撑能力、风险管控能力和治理能力。

三是前期转型工作持续深化的难点攻关。一要发挥主动性，加强人才引进和年轻干部培养，改善集团部分企业人员结构不合理的状况。二要优化数字化转型工作，在信息系统建设上消除信息孤岛，注重财务系统和生产经营的联合作业、联合开发。三要在理念上切实转变，一方面是财务各岗位人员都要树立价值引领、创造价值最大化的理念；另一方面要加快业务人员对财务理念的融入。

四是继续加快共享移交进程，对留存于企业的核算业务加快移交，同时剥离企业端对会计核算业务的初审职能，提升财务管理效率。