掌控4S店运营的100张图（81）

谷朝峰

第97张图：岗位绩效设计持续优化

优秀的绩效方案在一个企业内能起到巨大的推进作用。客观地讲，由于各经销商运营环境的不同，特别是人力资源管理状态的差异化，绩效方案也就有了区域化这一特色（不适合简单的“复制粘贴”）。但是，如上升到岗位绩效持续优化的高度上，笔者认为还是有一定规律可循的。岗位绩效设计持续优化模型就是笔者在这样的管理背景下给出的建议（图97a）。

该模型中共包含3个部分的内容，分别为绩效指标设计依据五要素、PI绩效指标与KPI关键绩效指标。而KPI（关键绩效指标）设定的主要应用方向，就是能够用来评价岗位当期的工作效能，并作为其薪酬的衡量标准。由此自然可推导出岗位薪酬持续优化的路径：从绩效指标设计依据五要素出发，选择适于本岗位的PI（绩效指标）与其衡量标准，并重点结合当期组织目标、管理重点与当前绩效3个管理依据要素（图97a中蓝色凸显部分），对当期的绩效评定指标进行持续的优化调整设定。

以经销商当期服务顾问岗位薪酬设计方案为例（图97b），其薪酬设定公式如下。

岗位薪酬=岗位工资（1000～1500元）+绩效工资（由表计算提成）×当期过程目标达成率+月度奖惩工资（阶段性激励+月度特殊贡献奖）

很明显，服务顾问每个月度岗位薪酬的主体在于业绩工资的高低，也就是各经营业绩指标提成工资的累计与当期过程目标达成率。这就意味着，通过以下管理手段可以实现服务岗位工作KPI目标达成的激励。

（1）增加或减少提成工资的考核KPI项目，如新增与流失客户指标项考核，或取消接车量的提成考核。

（2）调整提成考核项目提成比例，如提高或降低水箱清洗剂的单件提成标准30～50元，或是改变续保额的提成阶梯标准。

（3）改变当期过程目标达成率考核指标的关联指标项因子或权重，如将当期过程指标达成率考核因子设定指标从10个降为5个，而且增加考核交车准时率指标的权重至30%。

至于谈及绩效KPI调整的依据，就需要管理者借助于对组织目标、管理重点和当前绩效3个管理要素的分析结果了。简单地讲，组织目标是企业战略目标（包括年度预算）在当前月度的分解;管理重点是对标行业标杆与竞品相关指标而确定的重点管理指标;而当前绩效则是基于当前运营状态的自检结果，所发现的运营弱项提升点。绩效设计只有在充分满足了以上运营需求，才能实现对当期运营质量的及时纠偏或维持持续的业绩提升。

对于一些新建店或人力资源状态不太稳定的经销商，可能更希望“稳定人心”。此时就可以将薪酬设定公式中的绩效工资拆分为“绩效固定提成工资+绩效浮动提成工资”，以期实现相对稳定的绩效工资保障。

崗位薪酬=岗位工资（1000～1500元）+绩效提成工资×固定提成系数（例如设定系数为60%）+绩效提成工资×浮动提成系数（例如40%）×当期过程目标达成率+月度奖惩工资（阶段性激励+月度特殊贡献奖）

同理，对于管理类岗位，也是可以通过“经营指标业绩绩效搭配当期过程目标达成率考核”的方式进行薪酬绩效设计。

管理岗位薪酬=岗位工资+绩效工资（绩效工资基准×绩效考核KPI达成率×指标权重比）×当期过程目标达成率+月度奖惩工资（阶段性激励+月度特殊贡献奖）

以服务经理当期薪酬方案设计为例（图97c），其界定的薪酬主要来源是维保产值、维保毛利、维保结算辆次、养护毛利与装置毛利，考核权重分别对应为40%、20%、10%、10%与10%。而这些考核的指标选择与权重设置同样皆是基于对组织目标、管理重点和当前绩效3个管理要素的分析结果，形成了当期针对性的业绩促进方案。

除此之外，从服务经理月度绩效方案的文件说明中，我们还可以获得这样一个信息：月度每月分四个期，每期维保产值完成率符合进度追加奖励200元，维保结算辆次符合进度追加奖励100元。这说明即便对于个人表现绩效（个人奖惩工资），也可以通过设定对某项重点指标达成考核作为岗位绩效调整的方向。

最后需要强调的是，无论是管理岗位还是执行岗位，对当期薪酬绩效有效进行调整的当期指标都是来自于模型中KPI绩效，因此对于4S店管理者来说，建立适用于本店岗位考评的KPI库就显得尤其重要。为了帮助4S店管理者掌握应用这一方法，笔者给出了售后服务主要管理岗位与执行岗位的绩效KPI汇总参考值（图97d和图97e）。其中，核心绩效KPI建议用作经营业绩指标提成工资的设计参考，而BSC目标达成修正KPI则可作为当期过程目标达成率各权重因子指标的设计参考。

至于PI指标，管理者不妨可以看作是包含绩效KPI的集合，它是企业战略目标与KPI体系在岗位层级进行全面细分的全部运营评价指标，可用于管理者对岗位工作任务行为与工作流程执行动作的合规性进行日常动态检查评估。或者说，我们将此类指标称之为，实现对岗位职责与工作流程在“行为点”上进精细化管控的指标。

（待续）