数字化时代《纽约时报》的转型发展策略

谭科宏　李华行

【摘    要】通过开发数字明星产品、深耕核心用户培养与留存工作，以及打造跨领域的多元编辑室文化，《纽约时报》发展成为传统媒体数字转型的标杆，其发展策略对其他传统媒体的转型具有启示意义。

【关键词】纽约时报;数字化;转型发展

【基金项目】广东省高校重点科研平台和科研项目“新媒体时代客家文化传播力建构研究”（2018WTSCX144），广东省高等教育教学改革项目“地方院校卓越融媒体人才培养研究”（粤教高函【2020】20号）。

2020年，传统报业机构的广告收入仍在持续缩水，然而《紐约时报》依然保持良好的发展状态，其疫情期间的订阅量也一路攀升，目前已拥有逾600万的数字订阅用户。从发展趋势来看，《纽约时报》有望在2025年实现高达1000万的订阅量。从曾经的权威纸媒到今天的数字媒体领头羊，《纽约时报》为其他传统媒体的数字化转型提供了参考。

一、《纽约时报》及其数字化转型

《纽约时报》创办于19世纪50年代，长期秉持着提供高质量新闻的原则，一直具有良好的公信力，是美国极具影响力的权威大报。20世纪后期，数字技术浪潮兴起，传统纸媒的发展受到威胁，尤其是进入21世纪，传媒行业格局骤变，纸媒营收逐年下滑，如何借助转型走出现实困境成为他们的当务之急。

《纽约时报》是较早进行数字化转型的媒体之一，发展至今，其转型之路可分为三个阶段：其一是初步摸索阶段（1996年—2004年），1996年，《纽约时报》网站NYTimes.com上线，每天更新一次，当时的网站内容主要是来自印刷版的文章;2010年，《纽约时报》与“维基解密”合作。其二是曲折发展阶段（2005年—2013年），2005年，NYTimes.com推出以“时报精选”为名的收费服务，以包月、包年形式对优质内容收费。两年后，它取消了付费订阅。2011年，《纽约时报》改善付费订阅模式，设立“软付费墙”再次尝试收费模式，并在2012年实现数字订阅收入首超广告收入。其三是高速运转阶段（2014年至今），2014年是《纽约时报》数字化转型以来最具变革性的一年，发生了一系列引人关注的事件，例如，改组领导层、创新审计、推出数字产品等。当然，这些措施的积极效果就是带来了数字订阅用户和数字广告收入的快速增长：2015年，《纽约时报》数字营收突破4亿美元;2019年，《纽约时报》数字营收突破8亿美元大关;2020年，《纽约时报》数字业务营收首次超过纸媒业务 ，为数字化转型交出了一份里程碑式的成绩单。目前，《纽约时报》已建立一个大型的综合信息服务平台，拥有1700个工作室和31个国际编辑室。另外，《纽约时报》的读者收入占其总收入的六成，完成了盈利模式转型。

为了追赶互联网时代的步伐，作为一个具有百余年历史的媒体，《纽约时报》是如何在媒介变迁中突破自己的局限，走在全球媒体数字转型的前沿？它的创新发展路径又是怎样规划的？以上都值得传媒行业深入思考。

二、数字化时代《纽约时报》转型发展的主要手段

（一）坚持科技为先，注重数字明星产品的研发

一直以来，《纽约时报》对新兴科技持开放心态，努力研发各种数字产品。凭借着先人一步的敏锐洞察力与执行力，《纽约时报》快速抢占了新媒体市场。

1.勇于试水新科技，追赶互联网发展的步伐

早在1996年，《纽约时报》就成立了新闻技术部，并建立新闻网站提供在线服务。随着社交媒体的崛起，《纽约时报》又将Facebook、Twitter作为入口，带动新闻信息的二次传播。到2005年，《纽约时报》的报纸部门和数字部门已经完成了融合。

近年来，在用户、市场的双重倒逼下，《纽约时报》在音视频、VR和5G等领域不断拓展，利用新兴技术为其注入崭新的发展动力。受2014年SIGGRAPH峰会的影响，《纽约时报》在2015年启动VR内容制作项目，研发了VR内容发布平台——MVP，成为全球最早开设VR频道的媒体;2016年，《纽约时报》涉足数字化音频界，设置独立的音频业务部门，促进文字、音频等内容形态之间的良性转化。在相关价值得到验证后，它又将触角延伸到视频行业，由此探索出一条从文字到音频再到视频的生产链条;2019年，鉴于5G可能引发数字新闻革命的认知，《纽约时报》推出5G新闻实验室，研究如何利用5G为受众提供“更加动态的内容叙述格式”。

2.开发数字旗舰产品，提升网络媒体的竞争力

在展现《纽约时报》数字创新能力方面，“The Daily”、“Newsletter”等旗舰产品都是极好的例证，在为报纸的付费订阅导流、实现用户转化上具有极好的效果。

其中，“The Daily”是《纽约时报》首创的清晨播客，每次播出20分钟左右的音频内容，主要谈论当日最重要的新闻，是专门针对通勤上班族而制作的数字产品。它始于3年前的一项播客实验，但现在已经拥有1000万的月活听众，其中，30%的听众来自美国以外的国际市场，并且，该产品的月下载量最高至300 万，总下载量目前超过了10亿次;《纽约时报》的电子新闻简报“Newsletter”也颇为成功，产品开发者在其注册页面、个性化创建和社交媒体结合等方面投入了相当多的底层技术，也对不同的电子设备进行了A / B测试，以保证该产品在读者阅读习惯升级的情况下仍然能够处于领先地位。并且，运营人员还对“Newsletter”的内容从标题到图像都一一测试，在测试中，他们发现，移动端的“Newsletter”主题行不宜超过30个字符。通过上述的种种优化手段，读者的阅读体验得以提升，“Newsletter”每周的固定打开率为50%，该数据是其竞争者的2倍。此外，“TAFI”、“Audiozine”等也是《纽约时报》较为成功的一些数字化产品，在广告收入方面表现理想，给该媒体的发展带来了不少的利好。

通过试水新科技与开发新工具，《纽约时报》形成了颇具规模的多平台媒体，这不仅拉动了订阅量的增长，也提升了其品牌形象。

（二）重视核心用户培养，深耕用户拓展与留存工作

数字新闻媒体要实现盈利，很大程度上依赖其吸引和留住用户的能力。为此，《纽约时报》非常重视培养“核心用户”，同时也注重用户的留存工作。

1.养成新的内容消费习惯，推动普通用户转化为核心用户

在信息技术不断更迭的网络时代，人们消费内容的状态会发生改变。为培养读者新的数字消费方式，《纽约时报》作出了大量努力。例如，他们为了让读者保持手机阅读的习惯，调整数字办公桌，方便编辑为移动端设计专门的内容;他们提倡“读者可以使用的资讯”，增强读者对内容平台的依赖性;设有专门的博客栏目，提供学校利用该报报道开展科目教学的建议，培养下一代阅读新闻的习惯等。

在这些实践中，最典型的当属“付费墙”。2011年，《纽约时报》启动付费墙战略，将核心用户作为发展重心。随后，为了将阅读用户转化为付费订阅者，《纽约时报》对网站读者采取计量付费的方式，并严格限定提供给第三方网站免费文章的数量。2018年，《纽约时报》又实施了一项新规：读者如要阅读规定数量之外的报道，就须注册或登录账号。这项措施十分有效，带来好几百万注册用户，而且，大部分人被成功转化为付费订阅用户。当然，为了使人们接受“数字化订阅”，《纽约时报》也采取了许多灵活的付费策略，既有全平台和有限平台、时间长短不一的多样付费选择，也有“1美元/周”或50%的新用户优惠、“以老带新”折扣促销等订阅手段。最近几年，为了吸引更多线上付费订阅用户，它还推出“小型订阅项目”（mini-subscriptions），诸如，“6.95美元/月”的填字游戏、“5美元/月”的 NYT Cooking等订阅服务，满足对特定话题感兴趣的用户群体需求。当前，《纽约时报》正在开展一些新的营销计划，意在鼓励用户从基础付费向更高单价的订阅付费升级。虽然，“付费墙”刚推出时，引起了读者一定程度的心理抵触，但在优质内容与合理运营的支撑下，他们逐渐接受了数字化订阅。2018年，由于付费用户猛增，《纽约时报》首次尝试提高数字化订阅价格。2020年，该报的付费订阅用户突破600万，稳居全球第一。

《纽约时报》将自己定位为“引领者”，探索新的方式来引领用户数字消费，这为它聚集了大批基础用户，在各种各样的营销攻势下，这些普通用户不断向核心用户转化。

2.加强对核心用户的服务，大力提升用户留存率

如果订阅者不断更替，可能会影响到数字媒体工作的成败。[1]《纽约时报》非常注重核心用户建设，将保留用户作为优先级极高的一项工作。

对于《纽约时报》来说，通过付费订阅、邮件订阅的用户是他们要发力留存的对象。《纽约时报》的用户留存工作从订阅用户注册的那一天起就运转了起来。新用户注册后的90天内，他们会收到关于《纽约时报》所有报道和产品的介绍邮件。该报网站也设计了专门面向新用戶的功能，其中，网站顶部就设有新用户推荐功能区。这些策略凸显了订阅的价值，让用户发觉到订阅的优势。

为了更好地“读懂”用户，《纽约时报》经常展开调研，并从中了解到不少留存用户的特性，比如，保留率高的用户大多会使用多平台或设备阅读新闻，他们通常会关注和阅读很多不同话题等。对此，《纽约时报》重新评估“端对端”的数字发布系统，以期提供更好的体验。在巩固用户的忠诚度上，《纽约时报》看重“参与互动”策略。在该平台上，读者组成了小型的社区，可以在食物、旅游、技术、政治和外交等多个领域相互交流。 目前，读者互动最多的是在哲学讨论、拼字游戏和食物推荐这几个领域。作为数字化发展领头羊，《纽约时报》自然也希望通过技术来优化用户服务：它借助TAFI工具测量最能吸引特定受众参与的文章，为投放调整、内容筛选等提供决策依据;它完善反馈系统的速度和效率，让用户能及时向研发团队反映问题。

在各大媒体机构，用户流失总是不可避免会发生的事情，但《纽约时报》不会轻易放弃用户，如何把流失用户导流回来也是其用户留存工作中重要的一环。针对这一问题，《纽约时报》聘请专家建模，监测减少访问频率或者降低阅读量的用户。在适当的时候，它会在有退订风险的用户信息流中推广服务信息、互动故事，以及更多优质的文章，而这些增强曝光率的措施也被验证是提升用户留存的有利方法。此外，《纽约时报》还会为订阅用户提供会员制的线下活动，比如，加拿大总理的座谈会、新闻博物馆的茶话会等。实际上，这些方案都有了较好的回报。该报的首席执行官马克·汤普森就表示，他们的付费用户留存率很高，即便特价订阅服务结束，用户续费的情况也十分可观。[2]

用户留存率是影响数字媒体收入的重要因素，也是它们未来需要长期攻坚的问题。在不断的实验和探索下，《纽约时报》成功提升了用户留存率，其用户收益也因此得以增长。

（三）打造跨领域的多元团队，持续优化数字业务框架

新媒体时代，如何改变单一的编辑文化来适应数字化的发展，是许多传统媒体面临的问题。《纽约时报》通过改造组织结构优化了业务框架，扫清了数字转型中的一些障碍。

1.改变编辑室人员结构，保证传媒生态的多样性

为了能与用户建立更强的连接，《纽约时报》不断调整内部人员结构，其战略是一方面减少编辑室的传统工作职位，另一方面为不同专业背景的人才增设新职位。

在《纽约时报》看来，不同背景的人才是现代化编辑室的核心竞争力，也是保证传媒生态多样性的必要手段。因此，它开始积极寻找这些稀缺的人才。从2008年到2017年，《纽约时报》在9年时间里进行了6次人事变动，采取了强有力的举措来吸纳多样化的人才。例如，2014年，《纽约时报》率先设立首席数据科学家的职位，并聘请哥伦比亚大学应用数学专家克里斯·维金斯兼任该职;2016年，《纽约时报》向教育、性别和气候这三个领域招聘高水平的专业人才，让真正的专业者来从事全球范围的相关主题的内容生产。并且，《纽约时报》也期待他们把专业领域的内容纵向做深，使其发展成独立的品牌栏目。事实上，在多背景人才的合力下，《纽约时报》在经济、政治、政策、教育和体育运动等领域生产了大量出色的内容作品。近几年，《纽约时报》招聘的方向集中在网络开发、平面设计、数据分析、视频新闻、信息编程和读者互动等数字领域，其组织架构中具有数字化背景的人员越来越多，其中，IT部门已达700人。

如今，新闻编辑室的定义已非当初，《纽约时报》通过引进非传统新闻出身、具有数字化背景的人才，更新了编辑室的人员构成，走向内容丰富、功能强大的媒体集团发展之路。

2.组建致力于数字化发展的团队，打造多元的现代媒体业务

与其他同类型的公司相比，《纽约时报》在数字团队方面建设的力度非常大。从数字化转型开始，该报就不断组建新团队，以应对快速变化的媒体市场。比如，2013年，成立编辑室创业团队，专门运营数据新闻网站Upshot，实现了数据和新闻的有效连接;2018年，整合产品、科技、数据和设计等部门的行家，组成了“nytDemo”团队，旨在追踪受众行为来提升广告定位水平。

发展至今，《纽约时报》旗下已经组建了产品团队、Story[X]团队、数字媒体设计团队、原生广告团队、Beta团队、用户分析团队、商业智囊团队和研发团队等不同司职的团队，他们负责集团的数据挖掘、科技信息转轨和商业决策指导等各个方面。其中，产品团队已经发展到700人 。除此之外，《纽约时报》也拥有一支业务能力出色的领导团队。例如，广告负责人塞巴斯蒂安·托米奇、新闻产品负责人埃里克斯·哈迪曼、独立产品负责人大卫·佩皮奇和订阅增长负责人汉娜·杨等，他们在自己的核心领域成绩斐然。为了能够打造更好的数字媒体业务，《纽约时报》也进行了嵌入式团队转型，让团队成员具备一定的流动性，可以灵活嵌入其他团队，以便促进不同的部门长期互相融合。目前，这种嵌入式转型已经在交互新闻、数字设计、沉浸新闻和新闻摄影等团队展开，像汉娜·费尔菲尔德曾任职于图形部门，现在却主管气象服务频道。此外，为了保持发展，《纽约时报》还以创业孵化器的身份与前端创业公司合作，他们选中的创业团队主要集中于媒体、广告、分析、电商等领域，在为期4个月的时间里，该集团的新闻编辑室、广告销售部门、研发部门等会帮助这些创业团队测试与改良产品，并根据产品的市场前景增加相应的投资。

《纽约时报》现汇集了来自数字、新闻和技术等多个领域的顶尖人才，相比2013年，其编辑室规模已扩大了2倍。正因为有了组织结构的持续优化，它方可在市场竞争中脱颖而出。

三、《纽约时报》数字化转型的启示

《纽约时报》通过一系列的创新发展策略，走出了一条数字化转型的新路，这不但维护了自身的品牌价值，也使其再次成为全球媒体的标杆。综合《纽约时报》历年的数字化路径，本文认为它可为传统报业的转型发展提供以下启示：

（一）树立数字产品概念，加快传统内容生产的转型

数字化转型以来，数字产品就是《纽约时报》运营工作的重心，在配置资源时，首席运营官都会优先考虑数字产品。在产品思维模式的运转下，该报加快了传统内容的数字转型。现在，《纽约时报》不仅是世界级的新闻集团，也是一流的数字产品科技公司。例如，“The Daily”、“Newsletter”、“Audiozine”等大量数字产品都声名在外。虽然，很多传统媒体也在积极探索互联网业务，但他们或是高度依赖传统业务开办新业务，或是徘徊在增量转型与存量转型之间，从而在竞争激烈的传媒市场苦苦挣扎。传统报业也可以将创新数字产品作为吸引用户的重要手段，因为通过这样的方式，才会有越来越多的人发现并愿意体验它，然后逐渐形成对数字内容的使用习惯。像每天打开电子邮件阅读《纽约时报》的“Newsletter”，就已經成了300万美国人的日常生活习惯。至于在数字产品创新的道路上，不管他们成功与否，只要是有价值、有意义的尝试，传统报业都应该对其进行奖励。《纽约时报》正是有了这些尝试，才诞生了很多明星级的数字产品，实现了数字业务的高速增长。在科技更加先进、丰富的未来，《纽约时报》的内容产品可能还会以各种难以想象的形态出现。《纽约时报》对数字产品的理念坚守与实践落实，值得这些迷茫转型中的传统媒体深入思考。

（二）以核心用户为中心，与用户建立紧密关系

自2011年起，《纽约时报》就把数字订阅用户作为其核心用户来发展。如何争取到数字用户，如何让他们付费订阅，成为该报数字业务的核心工作。从相关实践来看，《纽约时报》的付费用户经营之路有过不少波折，但在其深耕细作之下，该报完善了订阅策略，取得了亮眼的成绩。2019年，《纽约时报》实现了订阅用户的大幅增长，数字收入突破了8亿美元，提前1年完成其承诺的业务目标，其中，有超过4.2亿美元的收入就是数字订阅用户贡献的。在美国，现有一半的数字新闻订阅者属于《纽约时报》，它的数字订阅用户数量超过了本地报纸的总和，而且，用户已经代替了广告商，成为其最坚实的依靠。对于数字用户，《纽约时报》有着一种先天的忧患意识，很早就确立了核心用户的发展方向并进行专注经营，这些是不少传统媒体在数字化转型中所忽视或缺失的部分。其他正在经历转型阵痛的传统媒体也应该突破“媒体—用户”认同差异的局限，找准各自的目标用户，积极开展其拓展与留存工作。在这个过程中，它们可以借助数字工具用来分析用户行为，完成用户与内容的追踪匹配，在此基础上不断深化内容生产，以增强用户的情感共鸣和认知依赖;同时，也要注重与用户的互联与交互，建立互动机制强化机构与用户的情感链和关系链。通过高效的用户服务，传统媒体的转型工作可得到较明显的进展。

（三）创建数字优先、多元嵌入的编辑室文化

《纽约时报》重视传媒生态多样性，并致力于数字产品开发和订阅用户转化，基于上述发展前提，其编辑室招聘了大量不同专业背景的从业者，推行灵活的新闻室编辑奖金计划，以保证一系列关键业务目标的实现。如今，来自新闻、数字产品和信息技术等领域的各种人才汇聚于此，组建起Story[X]、nytDemo等多元化的团队，为优化数字业务发挥了重要作用。《纽约时报》也鼓励员工嵌入式合作，把融合的意义深化到团队整合层面。与此同时，《纽约时报》还赋予员工较大的自主权，以方便快速做出一些大胆的决定。当面临需要足够时间的团队创新实验时，管理层也具备足够容忍失败的胸襟。对比不少传统媒体，它们的编辑室对于数字变革一直处于保守、防御的状态，有的对数字化未来没有清晰的愿景，有的则试图淡化或阻挠变革。事实上，传统媒体要转为以数字多媒体为重点的新形象，就需要打破传统和权威，拿出勇气与努力来革新编辑室文化，使其能够反映出媒体数字化的现在和未来，并且，它们也要重新对待从业者，确保每个开放的位置都是改善数字化和多样性的机会。

注释：

[1]用户留存比用户获取更有价值？看传统报业如何用“三步走”实现用户留存[EB/OL].中企营销网.2019

-03-22.https：//www.hizcn.com/thread-1-4202.html.

[2]《纽约时报》如何通过数字化转型完成自救？[EB/OL].搜狐网.2020-02-25.https：//www.sohu.com/a/375658252_100191017.

（作者：谭科宏，广东梅州嘉应学院教师，教育发展中心讲师，韩国东明大学博士生;李华行（Hwa Haeng Lee），博士，教授，韩国东明大学媒体与传播学院博士生导师）

责编：姚少宝