企业战略成本管理中关于价值链的应用

薛笔丹

[摘要]在企业的发展过程中，企业战略成本管理是一项至关重要的内容，能够对企业可持续发展产生决定性影响。企业在市场经济中面对的挑战越来越多，对企业竞争各环节均有影响。在此基础上，本文将价值链作为分析的出发点，分析企业战略成本管理，并且研究企业战略成本管理中关于价值链的应用，以期为企业之后的管理工作提供帮助。

[关键词]企业战略，成本管理，价值链

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）10-0037-03

现阶段，在科技推动的环境下，国内新兴产业的发展脚步越来越快，伴随日益激烈的市场竞争与不断改变的外部经营环境，如今各企业急需研讨的话题便是有效控制企业成本的方法。企业在发展历程中必须着眼于长远的利益，不可因眼前的蝇头小利而失去长久的发展，应该以市场为导向，使其在运营时的成本支出逐渐减少。本文将对企业战略成本中价值链的应用展开分析与研究。

一、价值链理论

价值链这一概念最早是由迈克尔·波特在其1985年发表的著作中提出的。把价值链当作成本管理会计的分析工具，能够帮助企业寻找和利用机会，并获得及维持竞争优势。在价值链理论体系中，人们一般会将企业价值链分成两类：企业内部价值链与企业外部价值链。但是对现代企业的应用管理来说，人们对企业内部价值链更加注重，此外，人们会依据企业内部价值链来完成价值链体系的构建。

如果按照基本性质分类，价值活动可分为基本活动与辅助活动两种，基本活动涵盖了产品物质创造、产品销售、产品售后服务、产品转移买方的全部活动。辅助活动则是借助提供外购技术、人力资源管理和全部使用企业基本职能来互相支持的活动，不仅包括采购与技术开发，还包括人力资源管理与企业基础设施。

二、基于价值链理论的企业战略成本管理

（一）价值链成本管理

对价值链理论体系来说，它的重点关注部分不是近期市场目标，其建立目的一般是长期市场目标，是出于完全统筹产业链共同利益的目的而进行的战略性合作。该战略成本管理体系能够和人们经常使用的战略成本管理理论和价值链理论结合，并且使用管理会计工具来评测，优化企业内部及外部价值链各个环节的成本，促进企业上下游公司紧密结合，改善企业的外部价值链，通过打通上下游企业购货渠道的方式降低成本。同时充分了解竞争企业成本构成有助于企业核心竞争力的提高。

（二）价值链成本管理特点

第一，价值链战略能够统一战术与战略，为保证企业可持续发展，价值链模式逐渐变为独特的成本管理模式。这种成本管理模式建立的目的是帮助企业获得长久发展，通过企业内外部价值链对企业成本构成和未来发展进行综合分析。企业使用价值链战略为其未来发展护航，使其能夠在稳定的状态下不断发展。第二，以往的战略成本管理只能将企业的显性成本显示出来，对企业成本的展示不够全面，而价值链成本管理的侧重点在于展示企业隐性成本甚至所有成本，从而全面掌握利益信息，细化测评不能量化的机会和隐性成本，控制产品制造、产品生产、产品试验过程，维护客户销售、客户维护、售后服务关系，从而有效掌控企业全部作业链成本，最后将降低作业成本的优势显示出来。

（三）价值链成本管理优势

第一，过去企业在进行成本管理时，高层管理者更加关注生产环节的成本，注重表面成本减少促进利润提升，此种方式的局限性很强，目标较为单一。价值链战略成本管理的分析方式则有所不同。使用企业战略与价值链战略来控制企业各个环节作业的成本，从而借助长期成本优势使其长期竞争优势得到提升，使整体优势得到稳步提升。此方法对企业未来发展与战略规划十分有利。

第二，削减生产环节的无增值作业，从而将产能与效率提升。使用价值链成本管理可以明确区分作业环节中的增值作业和减值作业，在增值环节需要降低额外作业成本，企业应该尽量降低非增值作业，进而使成本得到更加合理的利用。

第三，使成本管理的范围得到扩展。在现代的经济形势下，企业间的联系逐渐密切，企业成本链已经不再是存在于企业内部的单独的链条，而是一张包括上游供应商、下游分销商、顾客在内的存在密切联系的关系网络。出于减少成本的目的，企业不仅应对生产作业环节进行充分考量，还应将非生产性作业环节纳入考量范畴，不仅应关注存在于企业内部的业务消耗，还需要对行业的全部价值链进行统筹，兼顾竞争对手、供应商及分销商，从而完成对最合适的提升企业成本绩效的方案的确定。价值链成本管理模式应该把企业发生的成本、客户发生的成本、供应商发生的成本、竞争对手发生的成本加入成本管理范围内，按照具体调整来改变自身的管理方式，进而使企业获得价值链优势。

三、价值链在企业战略成本管理中的应用研究

（一）企业价值链成本管理的作用

首先，通过企业内部价值链分析优化价值链。企业各个环节的价值链分析将企业的各个部门和作业内部每个环节价值均看作相等的，企业在使用内部的价值链体系来重组优化企业价值链的过程中，首先需要将作业中价值链和作业环节间的价值活动识别出来，而且对有价值作业和低价值作业进行划分，之后削减低价值作业优化企业价值链，之后建模重组增值作业环节，使价值链变得更加完整[1]。

其次，使用价值链战略将企业的价值链重构。重构价值链指的是改变企业目前的价值链，重构价值链的目的是对企业整体战略规划和成本结构进行转变。在可以识别企业目前价值链的前提下重构企业价值链，增加企业有价值活动，使其成本优势与竞争地位能够不停增长而优化企业业务流程、优化作业程序组合、优化战略规划系统。与以往的成本管理相比，新价值链系统能够使企业成本控制优势得到不断放大，进而彻底改变企业成本结构，将竞争成本降至低于竞争对手的程度，进而建立企业的竞争地位[2]。

最后，使用价值链战略来确定企业的竞争范围。在企业的竞争过程中，价值链范围经由价值链角度确定，分析产业价值链是企业的首要工作，企业应该把产业价值链看作整体，对其整体利润率进行计算，之后分解产业价值链，将其划分为多个阶段，对每个阶段的价值链利润率进行评估，计算企业内含价值链利润率、企业上游供应商的价值链的利润率、企业下游顾客价值链的利润率，对比企业价值链的利润率和产业利润率、顾客利润率、供应商利润率，之后分别评估对应的价值地位，有助于纵向战略或者横向战略的抉择，或者提出减少投资战略及缩小竞争参与范围的战略[3]。

（二）价值链成本管理的应用问题

第一，企业各个系统的协调性不好，部门个人主义严重。国内目前的企业组织结构单位是部门。对企业而言，部门同时也是激励机制与核算监督系统的单位，从而将部门中的个人主义暴露出来，没能对企业整体利益进行充分考虑，没能站在企业角度对问题进行整体思考，一味追求自己部门的利益。除此之外，针对员工的考核激励制度只将该部门员工在一段时间内的业绩纳入考虑范围，这一做法会使企业内部链接变得不够顺畅，各个部门的价值链也会出现扭曲。长此以往，企业会发生很多人力资源浪费、资金浪费与时间浪费问题，企业作业资源无法与价值系统进行合理地匹配。第二，信息管理存在落后问题。现阶段，伴随经济发展与社会进步，国内的企业运行控制进入信息化时代，不过许多企业在对信息进行收集整理的过程中使用的处理方式仍以手工为主，各部门在衔接工作时仍会使用口头通知方式与文件下达方式，其内部信息系统与数据处理系统仍然不够健全。企业在解决作业合作在技术层面的问题时没能对电子信息数据互联网进行充分利用[4]。

（三）企业战略管理中价值链的应用方法

企业在进行成本管理时，价值链作为一项关键因素，不仅会帮助企业内部生产与企业决策，还会对企业发展产生影响，价值链分析的终极目标是为企业的复杂经营活动与生产过程提供参考，进而能够将企业业务活动的相关资产、收入及成本保持在合理范围。在分析了成本动因之后，能够提高企业的经营价值和经营效率。内部价值一直存在于产品的生命周期，产品的生命周期主要可以分为最初设计研发时期、产品制造与销售时期、产品售后管理时期、产品废物处理时期，企业必须加强对成本的规划。产业链成本管理可以分为事前管理、事中管理、事后管理，利用全过程成本管理，能够为企业之后的管理工作提供新思路。

首先，在深入分析企业内部价值链的基础上，在企业内部实行战略成本管理。目前，在市场竞争日益激烈的环境下，企业要想获得更好的发展，必须实行有效的成本管理。假如使用过去的方式，对成本进行不断降低，将难以满足企业在发展过程中提出的需要。因此企业需要强化成本管理的力度，在此过程中，企业需要做好两方面内容：第一，企业需要加大审查各种成本管理的力度，应该对成本策略进行分类，将其分为削弱型成本策略、一般型成本策略、增强型成本策略，企业应该深入地审查每一项策略，在运行时应该确保成本策略能够相互转化，可以进行灵活调整，第二，应使成本管理范围得到不断扩大，在价值链的前提下，在实行成本管理的过程中应该把每一项费用都按照有关比例进行不断分配，将其分配到相应的成本对象中，而供应商与生产产品均为成本对象，此时应该将其分为分配客户服务与分配采购服务，在分配的过程中，应该完成采购人员等因素的选择，而且在选择相关的供应商的过程中按照有关作业原则开展工作，把采购费用分配至相应产品中，在分配时不能按照对应比例分配，能够为分配操作的合理性与科学性提供保障。

其次，借助分析企业外部价值链的方式，能够使用相应的企业战略成本管理。一般来说，企业外部价值链能够分为内部横向竞争者价值链和外部纵向产业价值链两种。外部价值链的成本管理系统指的是企业目前所在行业和竞争者的价值链，应该深入分析外部价值链成本管理系统，最后将更能满足企业所提要求的管理成本的模式找出。第一，管理纵向价值链战略成本的方法。纵向产业价值链中包含判断各环节价值方式、分析各环节价值方式、识别各环节价值方式、确定各环节价值方式，将各产品的价格优势找出，在此过程中应该做好产品的定位工作，而且应该完成产品价值的确定。依据产品生产的成本投入和资产，逐渐将其分配至价值链的各个环节中，最后对资产回报率及利润进行计算并得出结果。除此之外，还应该对各环节为产品价值做出的贡献进行最后的设计与计算。企业应该依据各环节资产回报率的状况来识别，而且应该将所处产业链的竞争优势找出。第二，在纵向价值链中管理战略成本的方法。所谓纵向价值链成本管理是指在设定目标的过程中，不但要找出最适合企业成本管理的方法，而且应该将最适合供应商和顾客管理成本的方法找出，进而尽可能降低产业链的成本，使其达到最低。一方面应该提高合作企业间沟通信息的频率，能够使交易效率提升，而且应该调整供应商行为。应该设立供应商和企业间的信息共享，以最快的速度把更多和企业成本有关的信息传递给供应商，提高传递信息的效率，这样做能够对供应商调整相应供货行为的操作提供帮助，最终可以使供货成本得到有效降低。另一方面是使用有效手段，使产业链损耗的生产成本得以逐渐减少，借助对和双方有关的成本进行调节的办法，能够有效整合供应商行为、企业行为、顾客行为，使产业链互动效率逐渐提升。而在降低成本时能够选用的方法包括目标成本法和持续改善法，目标成本法主要被应用在产品设计阶段，使需要的成本得到不断降低。持续改善法通常被应用在生产时期，在生产时期使用合理且有效的管理办法，能够不断降低生产所损耗的成本。在相同产业链中，企业应该有针对地选择合适的方法将遇到的问题解决。

最后，企业在价值链的基础上采取横向一体化战略。在横向一体化战略中，企业必须在进行横向扩张时持续提升自身的能力水平，这样做不但能够以最快的速度提升企业的经济规模，而且可以为提升的效果提供更好的保障。在进行横向经济扩张的过程中主要使用的模式如下：模式一是借助企业自我发展来完成扩张，模式二则是企业借助吸收和兼并其他同类产业来完成扩张。企业在进行横向扩张时，应该有针对地分析收益成本，而且应该强化论证工作的完成效果。只有如此才可以使企业在将来的发展中获得收益，最后确保企业间能够紧密结合，帮助企业将来的可持续发展奠定良好基础[5]。

四、结语

综上所述，在新经济环境下，企业要想提升自身竞争力与行业优势，提升其资本使用效益与成本控制空间，确保自身生产经营管理工作可以顺利开展，必须在其内部应用价值链成本管理，系统分析价值链在企业中应用模式，使其成本管理理论更加完善，使成本管理在企业中的应用范围不断扩大，对成本优势控制来源进行不断开发，全面系统地研究企业成本管理，进而提升企业成本管理的效果。

参考文献：

[1]程桂芝.战略价值链分析在企业成本管理中的作用[J].今日财富（中国知识产权），2020，（07）：69-70.

[2]伍玲.价值链在船舶制造企业成本管理中的应用研究[J].企业改革与管理，2019，（08）：152-153.

[3]周子豪.价值链在企业成本管理中的应用研究[J].商场现代化，2018，（20）：168-169.

[4]王瑛.价值链分析法在企业成本管理中的应用[J].行政事业资产与财务，2018，（14）：27-28.

[5]刘必章.企业成本管理中价值链会计的应用研究[J].湖北函授大學学报，2018，31（12）：100-101.