多元化经营战略下互联网企业的风险管理

刘柳

摘 要：现今互联网行业由高速增长逐渐向成熟期过渡，越来越多的互联网企业选择多元化战略来拓展业务，以期获得新的盈利模式，提高市场竞争力，分散经营风险。但是多元化战略是一把双刃剑，一旦风险管理失败则会给企业带来巨大危机，这也是我国多元化扩张案例逐年增加，但失败率较高的原因。因此，互联网企业能否及时识别、分析、控制风险是决定企业多元化战略成败的关键。本文聚焦互联网企业多元化战略决策问题，以美团为案例对象，具体分析了美团近几年的多元化战略轨迹及经营过程中遇到的风险，并尝试就其风险问题提出一些对策建议。

关键词：多元化战略;互联网;风险管理;美团

中图分类号：272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）05（a）--04

进入21世纪以来，我国互联网行业快速发展，大量互联网企业为提高市场竞争力实施多元化经营战略。目前学术界对这方面的研究颇多，但多为对互联网企业并购整合案例的分析，缺乏对互联网企业特别是美团——我国第三大互联网公司的多元化经营战略及其风险的整体分析。

本文以美团的多元化战略为分析主体，试图分析总结其多元化战略的价值以及经营过程中遇到的风险，希望对其他类似互联网企业起到借鉴作用。

1 我国互联网企业的多元化经营

1.1 互联网企业多元化经营的动因

一方面，互联网行业属于资本密集型和技术密集型的行业，企业研发新产品需要大量的资金投入，投资风险大，失败率极高。而通过多元化经营，企业可以有效地分散风险，缓解企业的资金压力。另一方面，由于风险与回报呈正比关系，代表着盈利机会的新兴互联网业务促使逐利的企业家们顶着风险扩张企业业务范围。

1.2 互联网企业多元化现状

1.2.1 上下游产业链的逐步融合

发展到一定规模的互联网企业往往寻求通过并购、业务合作等模式，加强企业上下游产业链间的交流合作，有针对性地打造企业完善的生态服务圈。如美团收购摩拜、腾讯控股B站等实例都揭示了互联网企业正不断打通上下游产业链间的壁垒、整合上下游、争夺市场地位的行业现状。

1.2.2 产业边界日益模糊

“互联网+”时代，物理经济与虚拟经济的融合使得产品的跨界越来越普遍，产业边界日趋模糊。互联网企业的横向扩张涉及零售、制造、金融、电信、媒体等众多领域。其中互联网企业在金融服务领域的深耕最有成效，阿里巴巴、腾讯等公司相继推出的余额宝、零钱通等金融服务产品极大地改善了普通群众的日常理财方式。同时传统的商业企业也正在积极借鉴、运用互联网技术改进企业的经营模式，推动了网络零售业的发展。

2 美团的多元化经营及价值评价

2010年美团以团购这一高頻业务切入，初步完成商家与消费者的连接。在此基础上逐步衍生出外卖餐饮、到店及酒旅以及新业务三大业务模块。美团的业务看似繁杂，但是仔细梳理后我们发现，美团始终基于现有资源、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力拓展相关业务，使业务组合后可以形成规模效应和协同效应。经过10余年的精耕细作，美团目前已打造出一个包含“吃喝玩乐”各个层面的生活服务O2O超级入口，未来将持续切入垂直于餐饮业务的其他生活服务类业务，并纵向拓展云计算等基础设施及供应链2B等业务，向赋能型生态企业进阶。

2.1 多元化历程

以团购起家的美团早期积累了线下门店运营与拓展的核心能力，获得了宝贵的线下商家资源。因此当新兴的O2O模式——外卖开始呈现爆发式增长时，美团虽然入局晚，但凭借其初期收获的核心能力与资源，直接在原有的商家资源上进行二次开发，同时提供到店团购和外卖配送服务，美团成功地在外卖领域站稳脚跟，并且获得了又一核心竞争力——同城即时配送。

立足以上核心竞争优势，美团将业务拓展到娱乐、出行、旅游、住宿等方面，横向布局了众多直面C端用户的消费场景。

2015年11月在团购市场傲立多年的美团与大众点评闪电合并，合并后双方仍保留各自的品牌，原本的人员架构独立运营。

2016年9月美团在收到央行对其支付整改的通知后全资收购第三方支付公司钱袋宝，完善了自身金融、支付产业的布局。

2017年美团推出美团打车、榛果民宿，开始进入出行业务领域，与携程、滴滴等行业领头羊开展竞争，并加码酒店业务。

2018年美团作价37亿美元收购摩拜，进一步完善其出行领域的竞争格局。2020年12月摩拜正式停止服务，全面接入美团，更名为美团单车。

2018年5月美团推出小象生鲜，开拓生鲜业务，后并入美团于2019年1月推出的美团买菜。

2020年7月美团成立优选事业部，推出社区团购业务——美团优选。

......

2018年9月美团在港交所上市，并在2020年6月顺利突破万亿市值大关。

2.2 多元化战略动因及价值分析

2.2.1 停止无序竞争，优势互补，实现规模效应

美团和大众点评曾分别在团购领域占据第一第二的位置，但为争夺消费者和商户资源而采取的低佣金率和补贴策略，使双方长期以来都无法实现盈利，持续的烧钱买市场造成了严重的资本浪费。由于O2O是当时互联网的大热模式，美团、点评还需要面对饿了么、百度糯米等背靠资本巨头的平台的竞争。因此为了避免持续的内耗，停止无序竞争，美团选择合并大众点评。

美团和大众点评的合并是互联网界“强强并购”的缩影，彰显了互联网市场赢家通吃的演变趋势。一方面，合并前美团和大众点评在团购业务上实行的是差异化战略，两者合并有助于美团所代表的电影和酒店等高频需求领域与大众点评的婚庆、丽人等低频领域形成互补。大众点评在一二线城市的深耕和美团在三四线城市的下沉能力也将有机结合，形成地域优势的互补。另一方面，运营O2O平台的高昂成本，包括补贴、广告投放、网络宽带、日常运营等通过合并得以在更大的基础体量上分摊，平均运营成本大幅下降，加上合并后企业营收及市场份额的大幅提升，有利于美团形成显著的规模效应，促成企业资金的良性循环，增强融资吸引力并提升风险承担能力。

2.2.2 以用户为中心，拓宽生活服务场景，完善企业战略布局

围绕用户的消费需求，酒店业务是美团最先开始独立运营的业务条线之一。美团的酒店业务原本主要深耕于满足三四线城市本地住宿与休闲旅游需求，与主攻一二线城市商旅需求的携程形成差异化竞争。凭借自身在流量、技术、赋能手段、资金上的优势，美团能够将零碎的酒店非住宿项目打包或分拆灵活售卖，其基于酒店场景的延伸需求陆续推出的“新住宿”概念、“CD模式”“美酒学院”等，正吸引越来越多的高星酒店与美团开展合作。反观主要以机票为酒店引流的携程，很难实现用户的多场景需求，业务单一，发展自然受限。美团这种一站式消费模式不但可以帮助酒店实现跨品类增长，提高整体收益，还能对用户价值进行深度挖掘，从而进一步满足用户需求和提升酒店效益，形成正向循环。

为了补充生活服务场景中的出行场景，与现有的业务更好地发挥协同效应，美团推出了网约车业务，还收购了共享单车巨头摩拜。为降低成本，美团打车业务选择转型为聚合平台模式，利用美团平台连接用户与第三方打车服务商，不参与打车业务的日常运营，仅向第三方服务商收取一定佣金，以更轻资产的模式加速打车业务拓展;而共享单车行业仍处在洗牌阶段，美团单车是否盈利尚是迷局，但因为此前摩拜积累了海量用户基数，后台数据能够反映客户的生活轨迹、消费偏好等，且美团近年明显转变了对共享单车的思路，不再是追求扩大规模，而是致力于减少亏损，通过精细化运营寻求盈利。所以收购摩拜有利于为美团带来大流量入口和用户数据，使美团能更好地了解客户需求，做好精准服务，巩固用户，保持竞争优势。

3 美团多元化战略的风险

3.1 市场竞争风险

美团实施的多元化战略使其在各大生活服务行业树敌。外卖业务上，最大的竞争对手饿了么不仅收购了百度外卖，而且和同属阿里巴巴旗下的口碑合并，用户可在支付宝内直接进入饿了么和口碑的服务界面，阿里此举意在为饿了么强势引流，加强饿了么的竞争实力;酒店业务领域，行业老大携程近年加速下沉低星酒店，进军美团腹地;网约车市场，滴滴市占90%;共享单车业务，根据2020年最新的共享单车报告，美团单车的活跃用户数量和行业第一第二的青桔、哈啰有近1000万的差距，后两者分别背靠滴滴与阿里，未来或将继续挤占美团单车的市场份额……

3.2 财务风险

多元化战略需要企业同时运营若干个市场领域，这将导致企业对资金的需求大幅上升，主要在投资和筹资两方面增加企业的财务风险。目前美团几大业务的总体盈利空间有限，现金流压力大。餐饮本是薄利行业，外卖业务议价能力弱，需要持续补贴骑手，商户端抽佣水平渐趋瓶颈，能维持总体盈虧平衡已属不易;到店业务抽佣水平也到瓶颈;酒店业务目前仍处于跟携程的激烈抗衡中，远未到收获成果的时刻;多次收购行为更是导致美团资金的大量支出，且需要持续投入，这些都加剧了美团现金流的紧张。

3.3 整合风险

美团在实施多元化战略的过程中进行了多次并购。其中大众点评、摩拜等都是原本体量非常庞大的公司，被收购方团队规模、定位和布局的差异以及迥异的企业文化将给美团后续的整合带来巨大的风险。

3.4 研发风险

作为一家主打科技的互联网公司，美团缺乏自主的创新能力。美团实施多元化战略过程中发展的新业务模式几乎都是模仿或并购得来。往往是在新商业模式出现一段时间后美团再凭借自身极强的运营和学习能力，通过精细化运营对这些业务进行模仿、改进，并发展壮大。比如最早做外卖的是饿了么，猫眼电影之前有拉手糯米，点评为并购得来，酒店、打车、单车等都非美团首创。虽然在互联网行业，能像美团一样将精细化运营和本土化改良做好已是十分优秀，但是创新能力始终是互联网公司的灵魂所在，决定了一家公司发展的天花板。所以创新能力的缺失可能成为美团未来发展过程中最大的短板和阻碍。

4 关于互联网企业多元化经营风险管理的对策建议

4.1 遵循多元化战略原则，根据市场情况分别制定策略

实施多元化战略的互联网企业，应遵循多元化战略原则，即企业只有在相关领域做成熟后再进入非相关领域，以此确保新进入的业务领域能与原有产业在技术、市场等方面形成协同效应，避免盲目进行多元化扩张，加剧企业的风险。

面对新业务领域内来自行业巨头和新进入者的巨大市场竞争压力，企业应积极主动地做好市场的整体谋划和统筹协调，研究分析各细分行业的市场特点和同行发展情况，分别制定相应的市场开发策略，不断提升精细化管理水平，加强队伍能力建设，积极开拓新产品市场，以此扩大市场占有率。

4.2 完善财务目标，动态控制财务风险

财务风险的发生与企业内部缺失适当的风控目标及完善的财务风险预警系统有直接关系。多元化经营的互联网企业应将主营业务的财务控制目标与相关业务、新的业务融合起来，设定具有前瞻性和综合性的财务风控目标，并将所有业务都纳入企业的财务风险预警体系，从总体上把握企业潜在的财务风险。

同时企业要对企业运营能力、偿债能力等指标进行动态分析，及时根据风险信号制定相应地调整措施，如当财务杠杆系数升高时可以调整资本结构、引入战略投资者等。企业还要进一步强化资金集中管理建设和网络信息系统建设，实现对企业财务管理工作的动态监督与控制。

4.3 加强并购整合

4.3.1 战略目标的整合

企业多元化经营往往涉及并购，互联网企业除应尽量实行基于自身经营战略和核心竞争优势的并购外，还要在并购后与被并购方保持及时有效地沟通，迅速规划整合模式，将被并购方的发展战略调整为与本身的战略模式契合，从而形成战略协同效应。例如美团合并大众点评后，公司整体战略聚焦“food+platform”，围绕核心业务餐饮，建设以大数据、人工智能等高新技术为依托的多领域服务平台，目前美团点评覆盖的业务已经超过200个生活服务品类。

4.3.2 业务资源的整合

为提供更有价值的服务，企业应站在建设性的角度对被并购企业的业务进行整合，适当调整组织架构，精简重叠业务。在保证合并后的平台能正常为消费者提供产品服务的基础上对原有产品进行优化升级，对新的领域进行探索尝试。如美团合并大众点评后，努力开拓新消费场景和开发新业务，其中包括最新的生鲜、社区团购等，体现了美团对开辟新业务的渴求。

4.3.3 企业文化的整合

企业并购后双方保持各自独立的品牌和组织架构运营是稳定人心的权宜之计，从长期来看，互联网企业还是应对被收购的公司进行文化改造，推进扩张融合、开放创新的企业文化，在原本不同的文化中寻求打造共同的价值观。另外核心员工对互联网企业的发展尤为重要，因此企业应注重对被收购方核心员工的培养，建立合适的人事任免制度，根据不同员工的发展方向为他们制定不同的培养方式和薪酬制度，调动被并购方员工的积极性，充分发挥核心员工的才能，进而提高企业的价值创造力，促进企业战略的有效实施。

4.4 提升创新能力，提高业务壁垒

创新能力是互联网公司的灵魂所在，互联网企业的创新主要包括技术创新、产品创新、商业模式创新三种类型。数据显示，美团点评上市后约35%的融资用于升级技术，提高研发能力;约35%用于开發新产品和服务。可见美团已将提升技术、开发新产品和服务作为其未来的核心战略任务。

4.4.1 技术创新

互联网行业的红利时期已经结束，通过技术发展提升效率是所有互联网企业的必然选择。无论是国外的Google、Amazon，还是国内的腾讯、阿里，都在朝科技进阶。技术创新将帮助企业在原有业务的基础上孵化出更多的增值业务，提升用户体验。作为生活服务领域的领导者，美团未来势必进一步推动数字化、智能化的进程，诸如数据基础设施、研发工具等标准基础设施，以及SOA可扩展、迭代的基础设施搭建。美团发展10年以来积累的庞大数据也奠定了其进入更高阶技术赋能的基础，包括用人工智能实现实时智能调度和无人驾驶配送等。

4.4.2 产品创新

产品创新即业务多元化发展，不但可以为企业带来新的盈利点，减少企业对单一业务的过度依赖，还能帮助企业增加用户黏性和规模，提高市场竞争力。独创难以复制的产品并在第一时间抢占市场、吸引用户，将形成壁垒极高或盈利能力极强的业务模块。

4.4.3 商业模式创新

商业模式创新即企业以创新顾客价值、提高企业竞争力为目的，对顾客价值创造、传递方式及企业价值获取机制进行改变的系统性行为，有利于互联网企业打开市场，提升市场地位。企业应先找到有一定规模的目标客户和需求盲点，在此基础上再思索如何将新的机遇转化为收益，进行商业模式创新。具体可通过创新价值曲线、寻找新长尾、构造价值网络、规划盈利模式等步骤实现商业模式创新。

5 结语

随着互联网行业的发展进入成熟期，越来越多的企业选择多元化经营。本文以美团为研究案例具体分析了互联网企业的多元化战略。得到的结论是互联网企业实行多元化战略的动因有很多，主要有降低成本、分散经营风险、实现协同效应、完善战略布局等。然而实施多元化战略的过程中存在各种风险，可能会增加企业的市场竞争风险，加大企业现金流的压力，还考验着企业的并购整合以及研发创新能力。因此，企业应避免盲目实施多元化战略，加大企业未来成长的不确定性，而应基于核心竞争力，拓展相关业务，形成业务间的协同效应，并从市场竞争、财务、企业整合、研发能力等多方面出发，加强企业相关方面的风险管控能力，以期使多元化经营战略的效益最大化。

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