基于关键技术演示验证的预研型号质量管控方法研究

2021-07-09武龙龙陶凯王晓鹏北京宇航系统工程研究所

航天工业管理 2021年6期

武龙龙、陶凯、王晓鹏 /北京宇航系统工程研究所

预先研究肩负着为型号研制打好数据知识基础、做好技术储备的使命，是型号研制提高效率、降低风险的重要保证。开展预先研究的技术是概念武器研究确定的经过筛选的专项技术，不是全面开放的，是有所选择与收敛的。对于重大国防工程的预研工作开展，除常规的方案闭环论证、迭代优化外，还会适应性地引入部分重点产品工程研制工作，此时该产品的工程研制既有预研阶段的特征，也包含了工程立项后研制的部分特点，有必要对其质量管控进行专门研究。根据预研工作中重点产品的工程研制规模和侧重点，大体可分为关键技术演示验证、核心功能部件验证和缩比尺度全要素试验。

本文选取关键技术演示验证的预研项目（即预研项目的工作重点以开展关键技术演示验证为主要内容）开展质量管控方法研究，重点梳理质量管控体系内涵，注重与工程研制质量管控体系的衔接，有利于促进预研效果向工程实践的快速转化。

一、目标设定分析

质量管控的目标是质量管控工作开展的重要最顶层依据，对于演示验证预研项目的质量目标设定需要重点考虑演示验证预研与工程研制的关系、演示验证预研对关键技术攻关的促进作用、演示验证预研与现有技术储备的继承关系等三方面内容，其中与工程研制的关系是预研工作的本质要求，其余两方面是演示验证预研的内在要求。

1.演示验证预研与工程研制的关系

演示验证预研项目是型号工程研制的基础，是工程研制关键技术突破的关键，同样两者的关系也是辩证统一的，有必要在演示验证预研项目论证之初开展两者的关系研究，对于演示验证突破的关键技术无法直接应用于型号工程研制的情况需要高度重视，质量管理目标的设定应该重点关注直接应用部分，关注核心。

2.演示验证预研对关键技术攻关的促进作用

演示验证预研项目的开展是要实现对型号发展关键技术的突破，扫清型号工程研制的基础性问题，在设定质量管控目标时，不能仅仅围绕“成功”开展，必须从对技术突破的角度合理设定目标。

3.演示验证预研与现有技术储备的继承关系

演示验证预研项目中新技术的应用一定是基于现有技术储备，开展的创新性发展，且演示项目中一定包含了大量的成熟技术，在质量管控目标设定时必须将两者区别对待，尤其要避免因为成熟技术未吃透带来的衍生风险。

二、质量管控需求分析

预研型号的关键技术演示验证工作，一般包含了方案设计、原理样机试制、系统联调试验、演示验证总结4大方面。相应地，开展演示验证项目的质量管控必须涵盖设计质量控制、生产过程质量控制、试验质量控制和演示验证结果控制等几方面核心内容。

三、质量管控要素系统策划

根据项目管理实践经验，对关键技术演示验证预研项目的质量管控必须类比于对进入型号工程研制的项目进行质量管理体系搭建，构建起全面质量管理的先进理念，当前质量管控方面国内外较为先进的理念主要有产品保证模式和全面质量管理模式，在模式的选择方面有必要借鉴其优点并结合具体的工程实际。本工作的目的是捋顺相关方责任、职责，为演示工作开展奠定基础，做到关键要素系统策划，主要内容包括：

1.搭建良好质量管控指挥体系

重大国防工程的质量管控指挥体系一般分为管理线和技术线，具体一般包括指挥调度系统、设计师系统、行政管理部门、质量管理部门等，其指挥体系构成如图1所示。

图1 质量管控指挥体系

2.建立指导专家体系

演示验证预研项目因为其技术前沿特征，有必要建立相应的指导专家体系，从项目诞生即深入介入指导各方面工作，其人员构成可从项目参研参试单位中挑选具有相关经验的技术、管理专家，并在项目管理办公室注册管理。

3.构建问题纠正管理体系

问题纠正管理是预研型号质量管控的重要内容，其体系的构建必须包含信息报送机制、信息管理责任确定，问题处置主管机关等核心内容。

4.建立健全项目质量管控要求培训体系

预研型号在项目管理模式上与各系统的工程研制工作体系存在一定的差异性，在实际工作中尤其要辨别相同点和不同点。而根据工程实际操作经验看，各系统在对预研型号质量管控工作的要求理解上，存在一定的经验主义和侥幸心理，因此，演示验证预研项目的质量管控工作非常有必要建立健全相应的培训体系。

四、过程实施与监控

经典的质量管理工作必须遵循经典的质量管理PDCA（Plan-Do- Check- Act,策划—实施—检查—处置）循环体系，有效地开展各项工作，对于演示验证项目的质量管控需要重点关注以下内容：

1.技术要求

（1）技术风险（含新技术）控制管理

各项目主体责任单位应明确各级责任，配备必要资源，发挥专家组作用，开展技术风险分析与控制工作，在技术风险控制方面重点关注以下内容：

一是重点围绕演示验证任务剖面、任务要求，自上而下逐级开展风险辨识，尤其是影响技术指标实现的关键项目；

二是风险分析要根据当前阶段参试产品特点开展，定性分析与定量分析相结合，并对技术风险严重性，以及发生可能性进行评估；

三是针对影响技术指标实现的风险，需要制定措施，并严格落实，对分析的全面性、准确性和应对的有效性进行反复确认，必要时应利用试验手段开展验证。

四是新技术的引入与采纳需要经过严格的控制程序，可行性论证、采用评审、研究实施、试验与验证等关键环节缺一不可。

（2）技术状态管理

演示验证阶段的技术状态管理需要提前启动，需要做好与工程研制的衔接铺垫，主要体现在以下内容：

一是演示验证预研项目需要建立健全状态标识体系，按照产品的组成，自上而下逐级进行，将各自的系统分解为具有独立功能、能被单独管理的硬件、软件或它们的组合，待确立技术状态项后，应形成产品技术状态表。

二是演示验证实施中的工程更改、偏离和超差，应尽可能遵循“论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位”的五项原则开展进行。

三是后期应尽快建立“功能基线”，以方便转入工程研制的初期确认。

四是技术状态纪实是技术状态管理的重中之重。状态记录需要包含但不限于：技术状态表；设计输入和输出文件清单；更改单；偏离单；技术状态更改控制记录等。

（3）技术评审要求

一是关键点评审。需要结合演示验证的规模大小，实施方案评审，具体包括总体方案评审、分系统评审、关键单机评审。对交付参试的各类产品必须开展产品质量评审，主要是审查总体、分系统、关键单机设计、生产质量是否达到技术指标要求的情况，确认产品能否交付，以及后续使用意见。

二是专项评审。专项评审是关键点评审的有效补充，主要包含以下3方面：出厂评审，主要包括评审参试产品技术状态管理、质量问题归零情况，以及出厂使用意见；质量问题归零评审，主要是评审责任单位针对质量问题的归零情况及措施落实情况；技术状态变化评审，主要是评审技术状态变化的合理性、正确性。

2.产品要求

（1）物资控制

受限于演示验证预研项目的规模，其物资控制可与其它项目捆绑开展，关键要求有：一是各参试单位订货合同必须有质量条款，并经质量部门会签确认后，方可正式签订订货合同；二是物资选用采用“谁选用，谁负责”的原则，设计师系统对选用物资方案正确性负责，各参试单位订货部门对物资采购计划到发放、使用全过程实施动态管理和监控；三是物资选用应尽可能选择本单位合格供方名录单位里面的合格物资，确因技术要求需要进行超目录选用时，应首选合格供方单位里面的超目录物资，其次选择非合格供方单位的物资，并及时向项目管理机关报送。

（2）外包过程控制

外包是演示验证预研项目提升项目经济化的重要手段，在此需要着重关注以下内容：一是承包单位需要是项目参研单位的合格供方，参研单位对本单位外包产品质量负总责；二是任务提出方需要将演示验证的管理要求和技术要求以合同形式对承包单位进行确认并以此形成约束；三是各单位在选择重点新研单机外包供方时，需同时选择2家以上单位参与研制，各外协供方需在第一方案的基础上，完成备选方案的设计，以化解外包项目的技术风险。

（3）产品验收过程控制

产品验收是检查产品对技术指标要求符合性的重点过程，是参试产品进入演示验证大系统各项联调、联试的最后把关环节，需要重点关注，具体要求有：一是验收依据为产品研制任务书、合同（技术协议书）及有关标准、规范、产品设计图样、验收技术条件、工艺文件、产品质量保证要求等文件；二是逐级验收，逐步确认。单机验收前，产品须经检验合格；分系统验收前，所有系统单机需完成验收，且系统各方问题均已完成纠正。