基于差异化管理的课题制探索与实施

董洪建 /中国空间技术研究院

李志云、杨媛丽、朱晓杰、蔡文娟 /北京空间机电研究所

党的十九大报告明确提出人才强国战略和创新驱动发展战略，要求深化科技体制改革，推进科技强国、航天强国建设。中国航天科技集团有限公司正在以全面建成航天强国为目标、以建设世界一流企业和支撑世界一流军队为标准，统筹推进全面深化改革、全面推进科研生产模式优化升级，以推行预研课题组长负责制为抓手，深入开展预研管理改革和创新发展。以此为契机，中国空间技术研究院开展了课题组长负责制专题研究，对课题组长负责制实行差异化管理，通过不断实践和摸索，逐步形成了一套可复制、可推广的科学管理方法。研究院以北京空间机电研究所为试点单位，取得了初步成效，对于探索建立符合科技发展规律、体现国家战略需求的科技创新评价体系具有一定的参考价值。

一、课题制管理的内涵和要求

课题制管理，是按照公平竞争、择优支持的原则，确立科学研究课题，并以课题为中心，以课题组为基本活动单位进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理模式。

研究院根据研发课题的不同特点，对三级单位推行课题制管理提出了具体要求：一是以人为本，突出研发人员在创新活动中的主体作用，赋予课题组长在研究课题中的主导地位，授予课题组长充分的自主权；二是权责一致，授予课题组长对课题研究的主体责任，同时落实相应的权利；三是转变模式，课题制管理是一种不同于传统项目管理的新的组织模式，管理部门的管理职能必须调整，做到“放、管、服”结合；四是依法合规，课题制管理涉及经费使用、物资采购、计划和合同管理等诸多要素，政策性强，既要对课题组长充分授权，同时必须符合国家法律和现行管理制度的要求。

二、课题制差异化管理方法

1.管理思路

为充分发挥课题制管理模式的优势，与航天企业的特点和发展目标相结合，因地制宜地构建差异化课题制管理体系，满足从基础前沿探索到面向未来重大系统级技术，再到面向型号的工程应用类项目的多种科研类型需求，实现创新成果的逐级转化，最终服务于军用、民用、商业市场和航天强国建设目标。课题制管理总体思路如图1所示。

图1 课题制管理总体思路

2.管理方法

基于课题的技术成熟度，将研发课题分为基础研究类、技术验证类和工程应用类3个类别，依据项目的不同特点，分别实施“前沿探索课题组负责制”“专业技术课题组负责制”“领域发展课题组负责制”，制定差异化课题制管理方法，充分发挥课题制管理的优势和精髓，放开研发目标确定权、计划管理权、经费审批权、队伍考核权等，逐步落实课题组对项目的责任主体地位。课题制差异化管理方法见表1。

表1 课题制差异化管理方法

三、课题制的应用与实践

1.应用背景

研究所是我国唯一从事航天器回收着陆技术的专业研究单位。目前，研究所拥有职工1800余人，其中正高级科研人员70余人，副高级科研人员300余人，博士100余人，承担各类研发课题100余项。以往研究所的课题论证、申报、实施、验收等环节均由主管部门调度管理，随着宇航科研生产任务激增，责权利矛盾日益突出，科研人员的主动性和创造性受到严重制约，导致原创性提出前沿探索类项目偏少、对国家重大项目支撑明显不足，急需推动科研管理模式的转变；同时，研究所担负着向国家经济主战场和国防关键领域输出高水平科技成果的重要使命，课题布局需要与企业发展主线以及技术、产品发展规划相一致，尽可能避免课题研究内容重叠、低水平重复和资金、人员、设备等投入效率低等问题，科研项目的管理模式需要进行适应性调整。

2.具体举措

（1）制度建设

通过管理制度梳理，构建了基于关键要素的课题制两级制度体系（见图2），保障课题制实施有章可循、有据可依，为课题制的顺利推进奠定制度基础。顶层设计的《研发课题制管理规定》为基本制度，明确了课题制管理目标、原则、课题制管理类型分类、组织管理模式、权责制度设计、实施过程管理、评价和激励管理等；专项制度以《研发课题制管理规定》为依据，围绕项目管理、外协外购、成果管理以及奖励激励4个关键要素进行配套，共制定了16个管理办法。

图2 课题制两级制度体系

（2）组织管理

通过管理流程再造，形成由决策层、创新层和管理层组成的分级负责的课题制管理组织体系（见图3）。决策层由所领导和科技委专家共同组成，所领导负责对课题制的重大制度、重大资源投入、重大课题组组建等进行决策，对组长选聘和课题的激励奖励方案进行批准；课题组长是课题实施责任主体，负责组建课题组和团队考核，对技术方案、计划、经费、外协外购、成果等担负主体责任；主管部门对课题里程碑节点、经费、成果进行监督检查，协同其他职能部门对课题研究给予政策咨询和资源保障。

图3 课题制组织体系

将课题制管理的关键环节和关键要素进行细化，制定课题制管理责任矩阵（见表2）。

表2 课题制管理的责任矩阵

（3）课题组管理

课题组长选聘。课题组长由研究所统一选聘；前沿探索课题组，原则上由推动项目立项的负责人担任课题组长；专业技术课题组，课题组长由承担部门推荐，优先考虑策划、推动项目立项的负责人，一般应为本技术方向学术带头人；领域发展课题组，课题组长由领域办公室推荐，优先考虑推动项目立项的领域总设计师或总指挥，一般应为本技术领域领军人物。

课题组组建。赋予课题组长团队组建权，课题组可以跨部门组建。针对前沿探索课题组，课题组一般由研究类部门牵头组建，成员来自专业技术和总体技术部门；专业技术课题组，多为专业技术或总体技术部门牵头组成，同时包括加工、制造、试验类部门的成员；领域发展课题组，由总体技术部门牵头组成，涵盖所有研制类部门。其中，专业技术课题组及领域发展课题组还包括专职经费和项目管理人员。

（4）课题组长业绩评价

通过核算课题工作当量确定课题任务包，作为对课题组长业绩考核的评价标准。课题工作当量以项目难度、技术成熟度、项目经费、成果转化预期等作为计分要素，同时增加调节因子用以鼓励符合研究所战略规划方向的项目推进、重大应用基础创新以及外协成本控制。具体核算方法见表3。

表3 课题工作当量核算方法

3.实施效果

课题制实施以来，研究所打通了基础前沿、核心技术、工程技术、成果应用以及产业发展之间的创新链路，激发了一线技术创新人才的积极性和创造性，进一步完善了研究所的技术体系、组织体系、管理体系和资源保障体系，充分释放了创新活力，为研究所的高质量发展打下了坚实的基础。

以研究所内自然科学基金项目为例，该类项目最早实行课题制管理，课题组长具有合作单位选择权，对课题材料费、差旅/会议/国际合作与交流费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、专家咨询费等具有经费使用审批权和课题奖励的分配权，课题绩效和奖励按里程碑节点由课题组长分配、主管部门负责发放。自然科学基金项目实施课题制管理以来，研究所的自然科学基金项目从单一类型青年科学基金扩展到重点、重大、国际合作与交流等多种类型的项目；立项数量逐年增长，近3年立项数量较前3年增长1倍。

通过推行课题组长负责制，研究所解决了一系列制约发展的“卡脖子”问题，一批关键核心技术达到国际先进水平，并实现装备研制。大型翼伞精确回收技术实现新突破，国内首次最大载重、最大尺寸的翼伞回收系统空投试验圆满成功，落点精度达到国际领先水平；宇航高性能图像传感器技术突破了探测器设计、工艺、测试等核心技术环节，全流程自主可控，线阵长度世界最长、具备全天时成像能力、抗辐照能力满足静止轨道空间环境要求，为遥感相机装上“中国芯”，有效支撑了多个型号项目立项研制。