安全领导力的5个关键

文/曹贤龙 杨晓青

安全文化建设的核心驱动力是各级管理者的安全领导力。如果一家企业想要从严格监督管理阶段迈向员工自主安全管理阶段，仅仅依靠制度、监督和考核是没有办法实现的。这时，就需要管理者发生改变，从严格监管者的角色转变成领导者，在现有安全管理体系的基础上发挥安全领导力才能影响员工，让员工从被动的安全遵守者转变成主动的安全改善者、创造者，创造出企业上下同心且更安全的环境。

安全领导力是指如何影响各部门管理者、一般员工、承包商员工等，从而获得他们对安全工作的承诺、支持以及积极参与安全工作而体现的能力，简单来说，就是影响他人安全意识和行为的能力。从这个定义来看，安全领导力并不是指具有某种岗位权利的管理者，而是普通人员也可以影响他人，也可以发挥安全领导力。笔者在本文主要谈论管理人员如何发挥安全领导力推动企业安全文化建设。

每个管理者都有自己的管理风格。笔者梳理多年来从事企业安全顾问的经验，总结出企业管理人员发挥安全领导力的5 个关键。

公开安全承诺并在遵守规则和履行责任中以身作则

管理学大师彼得•德鲁克说过，领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。安全管理优秀的企业都是实行“直线责任制”，安全是各个部门、各级管理人员业务工作里的一部分。所有的管理人员都要带头履行安全职责，并且要说出自己的安全承诺，最好的做法是通过可视化的方式把每个管理者的安全承诺公示出来。例如，有家企业设立了“共树安全”的宣传栏，画面上有一棵大树，然后公司的各级管理人员把自己的安全承诺写在一片树叶型的便利贴上并贴在树枝上，看起来很美观，也很有寓意。经过此处的员工都能看见管理者们的安全承诺。这就传递了一个信息：安全要从管理者们做起，管理者们愿意接受员工们的监督，监督他们是否履行安全承诺。当然，仅仅公开安全承诺是不够的，管理者们要以身作则，身体力行地带头遵守企业的各项安全规章和履行安全职责。

营造团队心理安全感让沟通更畅通

笔者曾经在一个论坛上分享过《安全领导力驱动自主安全管理》的话题，并现场调查哪些企业推行未遂事件管理比较成功。结果，在500名参会者中，只有不到10 人举手。之所以出现这种情况，一是多数的企业没有推行未遂事件管理；二是未遂事件的管理要想推行成功，企业需要建立一个无指责的安全文化，而无指责的安全文化需要管理者营造团队心理安全感，这就使得未遂事件管理做得好的企业相对较少。

团队心理安全是什么氛围？笔者认为，员工相信在工作场所发声是安全的，他们知道别人欢迎、期待自己的观点；他们不用把注意力放在自我保护上，不必害怕被处罚或被领导“穿小鞋”，可以专注于真实的、有价值的发言或讨论。

1977 年，荷兰皇家航空发生了一起严重的事故。当时，机场大雾迷漫，看不清跑道。一名机长在没有得到控制塔台授权的情况下，强行加速起飞，副机长和飞行工程师都意识到了风险，但不敢向机长喊停。结果，这架飞机与另一架波音747 飞机在跑道上相撞，导致583人丧生。这个案例的起因之一是团队成员缺乏心理安全，不敢表达自己的观点和判断，结果让团队和自己付出了声誉、生命的代价。

2017 年，调研公司盖洛普提出了一个估算：假如一家企业有60%的员工感受到自己被尊重、被重视，可以自由地发言，那么，员工的流失率可以降低27%、安全事故减少40%，生产率提高12%。可见，对于企业来说，为员工提供有充分心理安全感的工作环境多么重要。

在有些企业里，如果发生未遂事件的员工是要被考核的，那员工怎么可能会主动报告或分享他的未遂事件呢？企业和管理人员首先要改变思维，对报告相关安全信息和提出建议的员工不但不能打击，还要给予鼓励和肯定；其次，要建立多层次的沟通渠道，积极倾听员工的意见；最后，对员工的意见给予积极和正向的反馈，对于优秀的提议应给予表彰和奖励。

定期走访现场安全审核或去现场解决安全问题

管理层应定期走访现场，通过审核了解和掌握现场的安全管理现状。在审核的过程中并非只是发现安全问题，还需要对做得好的员工进行表扬和肯定，鼓励他们持续保持良好的安全行为。遇到现场的安全问题，管理人员最好的方式是去现场开会解决，只有去现场，才能了解真实的状况。对于有些安全难题，还需要发动员工一起参与进来想办法解决。

例如，有家企业定期要清理炉膛，这项工作进出都受限，还面临着高温烫伤、坠落的多重风险，也的确发生过烫伤事故。刚开始，管理人员都在绞尽脑汁预防烫伤，如检修人员穿什么样的防护服。在征集员工意见环节，有位员工提出，一定要人进去作业吗？如果有个“机械臂”伸进去作业可以吗？一语点醒企业管理人员，企业立刻根据这个建议制定了新的方案，最后通过多次试验，实现了无人清理作业。

对员工进行赋能与激励

管理者要对下属的安全胜任力负责，要定期辅导、培训员工，保证其具备与岗位相适应的安全知识与技能。同时，也要授予员工相应的安全权利。例如，企业如果想让员工与员工之间相互干预，当员工有不安全的行为或处于不安全状态时，其他员工能够去干预或提醒，就要赋予全体员工干预的权利。

要想让管理人员能发挥安全领导力，激励是必不可少的要素，除了企业要建立安全激励机制外，各级管理人员还要善于激励员工。激励不仅对安全方面优秀的员工有用，对表现较差的员工也有正向激励作用，高明的管理往往善假于此。

有记载陶行知先生在做校长时，一天，在校园里看到一名男生正想用砖头砸另一个同学。陶校长及时制止并让这个学生去自己的办公室。在外了解情况后，回到办公室的陶校长发现，那名男生正在等他，便掏出第一颗糖递给他说：“这是奖励你的，因为你很准时，比我先到了。”接着又掏出第二颗糖说：“这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手，说明你很尊重我。”该男生将信将疑地接过糖。陶行知又掏出第三颗说：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你有正义感。”这时那名男生已经泣不成声，说：“校长，我错了。不管怎么说，我用砖头打人是不对的。”陶校长这时掏出第四颗糖说：“你已经认错，我们的谈话也结束了，相信以后你会做得更好。”

在安全领导力方面，陶校长的这个故事非常值得我们学习，对违章或犯错误的员工要了解他们的动机、事发时情景，从中发现他们的优点并进行强化，并通过引导的方式使其知其错，更要给予信任，相信他们会更好。很多时候，微笑比“黑脸”更有力量，赏识比批评更具激励。

要“走心”

所谓的“走心”，是指管理者不只是从自己的角度去考虑安全工作怎么做，还要考虑员工的感受。举个例子，有些企业除了在设备危险的地方贴警示标志外，还会贴些血腥的断手断指的照片，笔者还曾见过有位企业负责人把自己手的照片贴在警示标志旁。同样是重视安全，这位负责人的做法显然更走心，更能引起员工对安全的重视。通过领导“走心”的做法，让员工从心底感受到领导对员工的关心和关爱。

正所谓高明的管理者会用员工能够接受的方式来表达领导对员工的关心，并且会随时激励员工正向的行动，使团队更有凝聚力和荣誉感。安全领导力没有固定的模式，技巧和方法也不尽相同，关键是企业的管理者们有没有意愿和行动发挥安全领导力的作用，从而影响更多的员工主动遵守安全、改善安全现状。