供应链成本管理研究

卫诗语 梁鑫

摘  要：在信息技术快速发展的时代，企业之间的竞争越来越激烈，其竞争也延展到各自供应链的竞争。所以企业非常有必要进行科学的供应链成本管理，对其供应链上每个环节进行合理的成本控制，建立一条有机高效的供应链。文章以苏宁易购为研究对象，其供应链没有生产环节，主要包括采购环节、营销环节和物流环节。从分析其供应链及其成本为起点，探讨其供应链各环节存在的问题，并根据问题提出相应的对策。希望能为苏宁易购公司供应链成本管理提供参考。

关键词：苏宁易购;供应链;成本

中图分类号：F274    文献标识码：A

Abstract： In the era of rapid development of information technology， competition among enterprises has become increasingly fierce， and its competition has also extended to competition in their respective supply chains. Therefore， enterprises must carry out scientific supply chain cost management， carry out reasonable cost control on every link in their supply chain， and establish an organic and efficient supply chain. This article takes Suning.com as the research object. Its supply chain has no production links， and it mainly includes purchasing links， marketing links and logistics links. From the analysis of its supply chain and its cost as a starting point， this paper discusses the problems in each link of its supply chain， and proposes corresponding countermeasures based on the problems. I hope to provide a reference for Suning Tesco's supply chain cost management.

Key words： Suning Tesco; supply chain; cost

在新技术层出不穷，经济快速发展的信息化时代背景下，企业间的竞争也越来越激烈。科学地进行成本管理可以增强公司竞争优势，供应链的优质运营可以有效降低企业的成本，因此，加强供应链成本管理和降低供应链中的总体成本已成为改善经营的重要途径。企业应该利用各种信息和技术来优化供应链，科学地管理供应链成本。有效的供应链成本管理不仅可以更好地提高企业的效益，而且可以在企业快速响应过程中极大地减少资源浪费。科学地进行供应链成本管理将大大增强公司的核心竞争力。

1  苏宁易购公司供应链成本管理分析

1.1  公司简介

苏宁易购公司创办于1990年12月26日，是一家多品类商务公司，经营商品涵盖传统家电、百货、日用品、图书、虚拟产品等，线下实体门店1 600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三。苏宁易购公司通过“一小时生活圈”全方位满足了消费者需求，不仅为消费者提供高质量的商品和服务，还促进了消费者购物并增强了消费者购物体验。在2019年该公司跻身《财富》全球500强，2019年品牌价值达2 691.98亿元，在零售业中排名第一。

1.2  苏宁易购公司供应链成本管理现状

1.2.1  苏宁易购公司供應链管理架构

苏宁易购的供应链管理是一个以客户为起点和最终服务对象的网络结构[1]。如图1所示，消费者在苏宁电商平台下单后，仓库会选择距离收货地址最近的仓储中心，然后将订单商品发送到配送中心，再从配送中心发送到每个网点，最后配送到消费者的手中，这些连接通过信息系统进行，该信息系统可以分析消费者需求的变化并进行库存调整，防止出现产品短缺，库存不足或需要临时从其他仓库中心调货的情况，并避免因库存不足而流失消费者的现象。最后，苏宁易购的实体店铺将为客户提供购物体验和售后服务。

1.2.2  苏宁易购供应链成本结构

苏宁易购供应链的成本结构主要由采购成本、营销成本和物流成本组成，其中各方面成本还包含一些具体内容，如图2所示。

2  疫情前苏宁易购供应链成本管理存在的问题

2.1  采购环节存在的问题及对策

2.1.1  采购环节存在的问题

（1）采购成本占总成本的比重较大。在实际的市场活动中，有许多因素会影响企业的总成本，而采购成本是重要的因素之一[2]。根据苏宁易购2013～2019年的财务报告得出每年的采购成本如表1所示。苏宁易购采购成本占营业成本的比例均为95%以上，对总成本的影响举足轻重，采购成本决定了企业利润的状况。因此，采购成本是苏宁易购供应链成本管理的一个主要方面。

存货成本在采购成本中占了很大比例，而存货周转率是衡量库存的最直接指标，本文通过分析苏宁易购存货来了解采购成本。根据苏宁易购2013～2019年的财务报告得出各年的存货年末余额和存货周转率如表2所示，可以看出苏宁易购存货周转率较低。通过图3与京东的存货周转率的比较可以看出苏宁在2015年之前存货周转率均低于京东，在2015～2019年略高于京东，但苏宁在2019存货周转率大幅下降。采购成本逐年增加是由于苏宁采购的产品种类越来越丰富，不光家用电器，还涉及到服装、化妆品、食品、行李箱等商品。由于苏宁开始时是从销售家用电器做起，家用电器收入占营业总收入的很大一部分，所以采买此类产品时享有一定的议价能力。但是，与家电商品相比，某些商品的交易量达不到预期，导致这些小商品与供应商的议价能力弱，从而增加了采购成本控制的难度。通过对苏宁易购的业务规模分析，由于某些商品（例如箱包）的销售不佳，存货周转率低，导致苏宁的采购成本在营业成本中所占的比例很高，影响到了经营利润的提高。从表面上看，营业收入增加了，但成本也同时增加了，盈利能力并没有提高。因此，苏宁在保持原有家用电器产品的同时不断扩大其业务规模，反而使苏宁易购失去了竞争优势并增加了采购成本。

（2）存在采购风险。苏宁易购采用预付部分货款的采购方式，这也是当今大多数电子商务企业采用的采购方式。但是当商品需求很高时，这可能意味着无法及时收到资金并且供应商可能会有延迟供应货物的情况，增加了采购风险并影响苏宁的声誉。苏宁在与供应商签订的供销合同中规定，苏宁有权退还残次品、滞销品和其他不能正常销售的商品。但是，为了维持商品价格的市场秩序，供应商有权设定商品最高和最低价格。同时，为了确保自己的货币资金或减少应收账款引起的坏账风险，供应商有时要求苏宁支付一定的预付款订购商品，但不给苏宁提供任何保障。苏宁易购仅通过信用额度与供应商合作，其采购风险随之增加。

2.1.2  采购环节的相应对策

（1）制定详细的采购计划。供应链管理中采购紧紧围绕消费者需求，不仅可以及时满足消费者需求，而且可以降低采购成本，避免盲目采购[3]。苏宁作为一家采购量巨大的公司，是供应商稳定的合作伙伴，可以与供应商实现信息共享，以及时调整采购数量并确认订单。临时的采购行为会导致苏宁失去讨价还价的机会，从而影响公司利润，因此应该根据每年同期的销售数据，提前预测各类商品销售数量，制定采购计划，并尽量细化到每个品牌和每种商品。对销量不高的商品尽可能进行集中采购以降低交易成本。采购是供应链中的重要环节，提高采购环节的附加值，为供应商提供更完整的销售信息，增强和供应商的粘性，降低采购成本并改善整个供应链。

（2）推进与供应商深入合作。苏宁应进一步推进与供应商的合作方式，着重于与供应商的数据和信息交换，着眼于与供应商建立长期合作并形成战略联盟[4]。比如可与海尔、格力、美的、苹果、联想、微软和其他知名的供应商达成深入的战略合作。这样当进行采购或有采购需求时，采购信息可以及时通知供应商，促进供应商的及时生产和供货。从供应商的角度来看，一方面可以保证订单需求，减少库存积压，快速增加销量;另一方面可以实现及时交货，减少供应需求的不确定性，还可以提高公司的声誉。通过选择经常合作的供应商，不仅可以获得更多的折扣，还可以提高公司的议价能力，延长应付账款的时间并实现与供应商之间的共赢。

2.2  营销环节存在的问题及对策

2.2.1  营销环节存在的问题

（1）广告投入占比高。由表3和图4可以看出，苏宁对广告的投入占比较高。苏宁始于传统的经营家用电器企业，并设有实体店铺，在一二三线城市中比较知名，但在线上领域却并不为人熟知。随着近年来广告的增加，它逐渐被消费者所了解，但它在电子商务市场中的份额却相对较低，与天猫和京东商城这些竞争对手相比差距很大[5]。这表明尽管我们都熟悉苏宁，但当消费者在网上选择产品时，会依然选择在该行业中比较成熟的天猫和京东。还有一些消费者认为，苏宁易购只销售家用电器商品，而海尔、格力、美的等传统家电企业已经成立多年，人们习惯于直接在品牌商店购买商品，即使苏宁易购入驻，由于采购成本高于品牌店，要想完全融入市场仍然需要采取一定的低价策略。苏宁易购通过投放大量广告，进行商业赞助、在购物中心或地铁等公共场所张贴海报来达到宣传的目的。但广告投资并不与其收入成正比，其唯一的效果就是让消费者记住苏宁易购，并没有达到宣传商品以及自身特色的目的。尽管苏宁的销量在同行业中排名第三，但仍远远落后于顶级的天猫和京东。为了大力推广线上应用，苏宁推出了“线下体验、线上购买”，“线上浏览、线下购买”等促销活动，并将两者有机结合，同时增加了两者成本，有些商品的线上价格低于线下价格，人们会先去实体店查看商品后在线上购买，但由于线下人工成本较高，销售量又没有明显增长，反而增加了其运营成本。

（2）租赁费占比高。由表3和图4可以看出，苏宁租赁费用高，且几乎都高于广告支出。苏宁在实体店中投入了大量成本，但是如今大部分销售却来自互联网，许多消费者通常去实体商店看样机并到网上购买。实体店铺中大多数商品还需要用水和电，这又增加了很大一部分成本。在大中线城市有的同一条商业街上就有两家店面，这种繁荣地区的高租金加剧了苏宁的成本压力。

2.2.2  营销环节的相应对策

（1）减少不合理广告成本支出。苏宁可以将线上商品和线下商品差异化，线上提供线下没有的商品但在线下卖场放置样机，消费者可以去实体店试用，进一步提高消费者信任度，同时可以避免线上和线下共同销售时，消费者先去实体店铺试用后再到线上购买的弊端。品牌的構建可以从热播电视剧和综艺节目上进行广告植入，开发能够被消费者记得住的独特广告，让消费者充分了解苏宁的主要业务特征。同时要注意与消费者的生活融为一体，避免过度植入广告而引起消费者的不满。另外，微信和其他新媒体推广成本低，用户数量大，可以加强其广告宣传。

（2）合理规划布局线下门店。苏宁应进一步优化一线城市网络的布局，大力发展主商业区的实体店，严格控制小商店和社区店的发展，尽快关闭低销量的店铺，这样可以节省大量的租赁费用和人力成本，鼓励消费者线上购买，减少租赁费用。在图4中可以看到租赁费用占营销成本一半的比例，因此可以通过降低租赁费用来达到降低营销成本的效果。

2.3  物流环节存在的问题及对策

2.3.1  物流环节存在的问题

（1）自建物流利用率较低。物流成本是苏宁总成本的重要组成部分。如表4和图5所示，物流成本及其所占份额较高，因此控制物流成本在降低企业总成本中起着重要作用。苏宁易购有其自建物流体系，在全国范围内建设物流中心，尽管初期投资很高，但从企业的长远发展来看，这种方法可以成为企业的竞争优势。为了更好地服务于客户并提升其配送速度，苏宁易购在北京、上海、广州等一线城市采用了多种配送方式，仓库和物流中心实行每天多次拣货的政策，即早间配送、午间配送、晚间配送和深夜配送。在上午10点之前下单，承诺在下午送达;10点以后下单，承诺次日达。但苏宁的这些政策无疑增加了成本，深夜配送商品数量较少，物流运输率较低。同时，由于自建物流的原因，配送车辆将商品配送到站点时，仅携带少量的退货商品，导致配送车辆在往返途中空驶现象严重，造成资源的浪费。因此自建物流的使用效率较低，难以降低物流成本。

（2）货物分配不合理。由于线上的订单总数很大，并且每个订单都是高度个性化、并且主要针对零售客户，因此实体商店无法存储太多商品，或者无法满足在线订单数量，需要租用更大仓库以满足消费者需求。但是库存本身很难估计，消费者的习惯又各不相同，因此企业很难评估商品销售趋势并合理地调整库存，有时库存较少的商品会卖得很好，相反商家认为销量高的商品会出现滞销的情况，这可能会导致库存过多，畅销商品存储不足，滞销商品存货过多，资金占用较大，增加了企业成本。苏宁自建物流中心减少了仓库中的库存，从而降低了仓储成本，但是苏宁在配送中心选址时，并未充分考虑到配送成本、效率和质量，而是仅仅考虑了租金。苏宁易购的冷链物流正处于扩张阶段，覆盖范围不全面，导致仓储物流成本增加。特别相对偏远的地区，保鲜要求更高，配送距离远，冷链物流成本更高。

2.3.2  物流环节的相应对策

（1）提升自建物流利用率。为了提高配送效率，苏宁易购对设有苏宁易购实体店或者服务网点的城市承诺消费者“当日达”或是“次日达”。尽管这是苏宁的竞争优势，但这种服务理念导致其自身物流使用率低，使物流成本难以控制。苏宁可以向外界开放自己的物流系统，整合物流资源，不仅可以提高自建物流的效率，从而达到降低成本，提高效益的目的[6]。向外界开放自建的物流系统不仅可以宣传自己的品牌，还可以创造其他业务收入。此外，苏宁易购的配送人员每天在自己的负责区域内进行多次配送，不仅增加了配送人员的收入，而且可以为企业创造更多的利润。总的来说，开放自建物流系统有利于提高利用率，推广自己的品牌并提高效益。

（2）严格管控库存商品。苏宁采用线上线下同时运营的经营方式，一些商品线上和线下同时出售。可以通过发行优惠券的方式，促使消费者在线上了解商品，确定购买意向，并通过现金减免等方式鼓励消费者到最近的商店自行取货，以提高商品流通速度。客户自提和配送价格相同，大多数消费者会选择配送以减少自提的不便，但并非所有的店铺都可以进行物流配送，有时会增加成本，也使无法进行配送的店铺产生库存积压。此外，当消费者从线下实体店取货时，可以体验试用商品，减少由于与预期商品不一致而导致的退货成本问题。库存控制可以从建立客户信息系统，从库存补货模块和供需协调管理机制入手，控制动态库存并掌握年度促销节等特殊需求。在正常的销售情况下，分析消费者的近期消费偏好，合理进行库存储备。在“618”、“雙11”、“双12”等活动时，可以增加库存储备，以防止出现短缺的情况。考虑好每种产品的周期，例如在夏季空调产品畅销，在此期间，可以增加库存量。某些产品的在线销售和线下交易量均较大，这就要及时调整库存，增加库存储备量，从而减少从物流中心到商店的运输成本。最后，应该控制好库存过剩产生的费用，进行动态的调整。

3  结  论

在零售企业蓬勃发展的信息化时代，企业如何提升竞争能力赢得市场份额显得至关重要。科学地进行供应链成本管理可以有效帮助企业降低其运营成本[7]。本文以苏宁易购的供应链成本管理为例，分析了其供应链成本管理存在的问题，如：采购成本占总成本的比重较大、存在采购风险、广告投入占比高、租赁费占比高、自建物流利用率较低、货物分配不合理等。基于这些问题提出了以下建议：制定详细的采购计划、推进与供应商深入合作、减少不合理广告成本支出、合理规划布局线下门店、提升自建物流利用率、严格管控库存商品。在年初疫情的冲击下，国内的零售市场受到很大的影响，而苏宁易购取得行业中名列前茅的成绩，这离不开苏宁高效整合的供应链。目前苏宁正在对供应链进行“云化”革命，从价格和服务两方面提升其供应链云化能力。本文的研究为苏宁易购供应链成本管理提供了一些建议，同时也希望可以为其他企业的发展提供借鉴，解决一定的现实问题。

参考文献：

[1] 陈彩叶. 电子商务和供应链管理[J]. 苏盐科技，2013（4）：38-39.

[2] 李宁夫. 我国B2C电子商务企业物流成本控制探析[D]. 上海：华东交通大学（硕士学位论文），2017.

[3] 尚佳，郑玉香. 供应链管理模式下采购管理分析[J]. 物流科技，2014，37（2）：82-84.

[4] 朱艳慧. 双渠道零售企业成本控制研究[D]. 昆明：云南财经大学（硕士学位论文），2017.

[5] 曲笑缘. 苏宁云商模式发展战略研究[D]. 哈尔滨：东北农业大学（硕士学位论文），2015.

[6] 程霞. 基于电子商务的供应链管理研究[D]. 武汉：武汉大学（硕士学位论文），2005.

[7] 陈兰. S云商企业O2O转型研究[D]. 成都：电子科技大学（硕士学位论文），2015.

收稿日期：2021-01-14

作者简介：卫诗语（1996-），女，河南焦作人，上海工程技术大学管理学院硕士研究生，研究方向：企业管理;梁  鑫（1973-），女，山东肥城人，上海工程技术大学管理学院，副教授，硕士生导师，研究方向：企业管理。