国有大型制造企业设备维修风险及应对

刘海涛

[摘要]维修业务是企业管理的难点，也是管理的薄弱环节。本文在对国有大型制造企业维修业务特点进行分析的基础上，识别维修业务存在的流程风险并提出管理建议，对于规范维修业务管理、防范维修业务管理风险具有借鉴意义。

[关键词]制造企业   设备维修   风险

一、国有大型制造企业设备维修业务的特点

设备维修业务是指设备资产的大、中、小修及维护业务。国有大型制造企业设备维修业务管理流程长，涉及机械、電气、自动控制等多技术门类、多专业领域，主要具有以下四个特点：

一是涵盖范围广。国有大型制造企业设备维修业务，从横向看涵盖生产工艺设备、运输车辆等所有设备类固定资产;从纵向看贯穿设备的全寿命周期管理，这些设备资产遍布企业的所有角落，数量众多、种类繁多，涵盖范围非常广。

二是合同数量多。国有大型制造企业一般都拥有多家下属企业，每家企业的不同设备所处的生命周期亦不同。作为国有大型制造类企业，为保证生产的正常进行，每年都需要根据设备特点进行维护、维修，因此一般年度计划内的维修项目少则几十项、多则几百项，再加上临时追加的维修任务，整个企业的维修合同数量可能达到几百、上千项，合同数量非常多。

三是费用总额高。国有大型制造企业维修费用是生产成本的重要组成部分，合同金额一般高达几千万甚至上亿元。随着市场竞争的日益激烈，倒逼企业降本增效成为必然选择。设备维修费作为生产成本的重要组成部分，日益受到企业重视，已经成为降成本、增效益的重要方面。

四是风险概率高。维修业务包括内部资源维修和外包维修服务两种，随着专业化分工的逐步深入，国有大型制造企业越来越多地通过业务外包方式购买专业维修供应商（包括内部关联维修企业）提供的服务。维修服务供应商数量多、采购招标环节多、采购频次高，设备状态信息不对称，难以准确掌握技术状态，且每个合同均要经历招标、签订合同、质量控制与验收、财务挂账结算等全流程，存在廉洁风险、项目管控风险，风险概率高、管理难度大。

二、国有大型制造企业设备维修业务风险分析

为准确掌握设备维修管理中的薄弱环节和风险情况，结合国有大型制造企业实际，对设备维修业务进行风险识别，分析出国有大型制造企业设备维修业务的四大流程风险，即立项与计划流程风险、招标与合同流程风险、实施与验收流程风险、挂账与结算流程风险，并细分形成国有大型制造企业设备维修业务的七类风险。

（一）立项与计划流程

1.维修需求风险。需求分析是设备维修业务风险管理最重要的环节，需求分析充分、到位，可以有效防范维修业务风险。具体表现为：一是对需求分析不重视，没有建立设备“档案”，没有设备维修管理信息台账，无法准确掌握设备运行状态信息，无法掌握设备的历次维修信息，需求分析靠“拍脑袋”，习惯“跟着感觉走”;二是需求没有经过审核、评估或评审不到位，容易产生维修需求不准确、需求过度或维修需求不充分的风险，从而导致不必要的维修计划或临时追加计划过多。

2.维修计划风险。一是维修计划评审流于形式，审核机制失效;二是维修费用预算审核不严，没有充分发挥历史数据的借鉴作用，也没有与标杆企业对标，在维修费用标准上失之于松、失之于宽;三是临时追加维修计划过多，让维修计划失去了严肃性;四是计划调整流程不明确、执行不规范，为年度维修费用的预算管控带来了困难。

（二）招标与合同流程

1.招标比价风险。工程建设项目有明确的招标或比价标准，但是设备维修业务的招标、比价标准需要企业自己指定，如果企业没有明确的标准就会导致后续一系列执行问题，这是第一个风险。二是适用方式不当，造成应招未招、应比未比、比价替代招标、错误适用单一来源供应商等情况。三是不重视招标文件的审核，招标信息发出即视为企业发出要约，如果发布的招标文件内容与后续内容出现偏差，容易产生后续不必要的麻烦。四是招标信息发布渠道不恰当，容易造成优质供应商无法入围，供应商参与度低，见不到“新面孔”，总是“老三样”。五是供应商资格和投标文件审查不严格，导致“滥竽充数”者入围，给恶意围标、串标者以可乘之机。六是招标比价评价规则“模板化”，忽视不同项目间的差异和对供应商的特殊要求。在具体操作上“以不变应万变”，在指标设置、权重分配、打分规则上“千篇一律”，容易因技术问题导致招标比价结果相差甚远。七是缺乏供应商退出机制，有的供应商出现问题后没有及时将其“拉黑”，或虽然一家企业被“拉黑”，但“东方不亮西方亮”，其他企业依然“畅行无阻”。

2.合同管理风险。一是没有标准的合同文本，容易产生不同部门、不同生产单位维修合同文本不同、质量不同的现象，不利于合同文本的质量控制。二是在合同审核上走流程、重形式、轻内容，易导致合同关键要素缺乏或关键信息约定不明确、不清晰，给后续执行、验收带来不必要的麻烦，在发生合同争议时容易产生“草色遥看近却无”的结果，合同有规定但实际却不能充分支撑我方权益。三是由于生产急需，为保证生产的正常进行，对突发设备事故采取先执行后补合同的做法是正常的，但容易产生“搭顺风车”的风险。

（三）实施与验收流程

1.项目管理风险。一是管理模式风险，因为维修业务以外包为主，容易产生“以包代管”“以罚代管”“放任不管”“层层转包”等业主责任缺位的风险。二是项目管理能力不足，缺乏对维修质量、进度、成本、安全四大要素的管控能力，对外包方的话语权不够，导致维修费用超预算、发生安全事故甚至影响生产的正常进行。三是不重视项目的总结与复盘，经验不能及时得到复制，暴露的问题也不能及时进入下一个PDCA循环，不利于管理的持续改善与提升。

2.质量控制风险。设备维修质量验收是控制维修风险的重要环节，风险主要表现在：质量验收标准不明确、无验收或验收程序走过场、缺乏验收检测手段等。

（四）挂账与结算流程

财务挂账结算需要依据业务单位出具的审核资料，这是挂账结算的前提。可能存在的风险主要体现在：一是由于专业造价人员不足，未开展或部分开展结算审计，无法提供项目结算书或结算书达不到要求。二是业务支撑资料有效性不足，财务挂账依据不充分。三是过分依赖业务部门对维修业务量进行审核，財务对业务资料审核不到位，容易导致不该挂账而挂账的情况。四是把维修费作为调节当年利润的手段，通过跨期结转等方式调整当期利润。

三、国有大型制造企业维修风险的应对措施

国有大型制造企业设备维修业务不仅关系设备技术状态和生产的稳定，而且影响维修费用的水平。因此，防范和化解设备维修业务风险，积极做好应对，不仅是业务部门的职责，更是内审部门发挥价值增值的应有之义。

（一）积极探索与企业特点相适应的维修管理模式

结合企业特点，认真研究与企业特点相适应的设备维修管理模式，是防范和化解设备维修风险首先要解决的问题。从维修实施主体划分，维修管理模式可分为操检分离（维修外包）、操检合一（内部维修）以及二者的结合;从广义和狭义角度划分，维修管理模式可划分为狭义主动维修（列入计划）、狭义被动维修（事故后维修）以及广义的全生命周期管理模式。每个企业特点不同，设备所处的生命周期也不同，要积极探索与本企业相适应的设备维修管理模式。企业总部要重点加强顶层策划，按照差异化竞争原则，努力打造不同地域、不同维修企业差异化的竞争优势，实现维修服务在国有大型制造企业内部的有效协同，严禁“大而全”“小而全”;企业层面要重点结合企业现状及维修力量是否充足、维修与业务的紧密程度、维修业务市场化程度等，研究哪些维修可与业务分离，哪些可与企业整合，实行“一企一策”，不断提高维修服务的供应能力和对生产的保障能力。

（二）加强顶层策划，理顺决策管理权限

加强顶层策划，理顺不同层级的维修决策权限，实行维修业务在总部层面与企业层面的两级归口管理，总部层面重点在加强维修政策制度制定、合理划分决策权限、优化维修管理模式、规范维修关联交易、加强维修业务监管上下功夫。与之相适应，企业要统筹车间—分厂—企业的维修业务，归口维修业务管理，解决“九龙治水”的困局。

（三）积极推行先进的维修管理方法

一是转变维修管理理念，由事后维修向事中预警、事前预防维修转变，逐步推行设备全寿命周期管理，努力向全效率、全系统、全员参与转变，更大程度调动一线操作者的积极性，不断增强需求与计划的准确性。二是引入项目管理方法，加强项目管理方法在维修项目中的应用，加强项目四大要素的管理能力，有效规避工期超期或质量、预算、结算跨期等风险。三是将风险管理嵌入维修业务管理全流程，重点围绕维修需求风险、临时计划风险、合同文本风险、质量验收风险、项目结算风险、安全管理风险等设置关键控制点，采取有效控制措施，防范维修业务风险。四是加强供应商管理，明确供应商选择的标准与资质要求和选择流程，努力开发优秀的维修供应商资源，最大限度减少单一供应商;做好供应商的动态评价工作，实行优胜劣汰。五是加强维修业务对标管理，通过对不同工艺生产线维修费用进行对标，明确管理差距，为维修费预算管理奠定基础。

（四）加强基础管理，改善薄弱环节

一是制定维修业务的招标管理标准，明确招标比价门槛，使维修业务招标有法可依、规范操作。二是规范修理合同文本，防范合同风险。三是严格过程审核把关，提高工作质量。四是加强备件管理，重点解决好备件标准化问题，提高企业内部的调配力度，降低备件存量和“两金”占用。五是加强维修安全管理，落实管理责任，加强安全教育和管理，确保维修安全。

（作者单位：中国铝业股份有限公司，邮政编码：100082，电子邮箱：ht liu@chalco.com.cn）