安踏的四次“豪赌”

李浩然 张颖琳

3月24日，安踏集团公布了2020年全年业绩，其年营收达355.1亿元，净利润为51.62亿元。在特殊的2020年还能有这样的战绩，得益于其近几年推行的多品牌战略。

从2009年收购FILA起，安踏便不断拓展业务版图，据不完全统计，安踏品牌矩阵主要品牌就有13个。品牌扩张让安踏愈走愈强，成为国产体育服饰行业“一哥”，在市值上，排在其前面也只剩下耐克、阿迪达斯两大巨头了。

2020年全年，安踏主品牌收入157.5亿元，跌幅9.7%，而FILA收入增长了18.1%，达174.5亿元。除安踏和FILA以外的其他品牌收益为23亿元，增幅35.4%。

安踏近几年不断“买买买”，似乎想将焕新FILA的经验推广开来，利用多年在品牌、营销、渠道等方面的深耕，把收购来的其他品牌也打造成FILA或接近FILA的“爆款”，成为一个“运动品牌工厂”。

那么，安踏坚持的底层方法论是什么，它会被多品牌战略拖垮吗？

安踏的快与慢

安踏创始人丁世忠出生于鞋都晋江，家中经营一家鞋厂，当时晋江鞋厂的主要销路来自于外来经销商。1987年，17岁的丁世忠拿着父亲给的1万元和自己精挑细选的600双鞋子，一路北上寻找销路，他瞄准的是北京。

丁世忠很快就成功打入核心渠道，把运动鞋推销给了走中高端线的各个商场，销量也十分可观。但“能卖出去”远远不够，看着同样出自“鞋都”晋江的鞋，如果贴上青岛双星、上海火炬这样的商标，能比没贴商标的鞋多卖近80元，他第一次意识到品牌的价值所在。

1991年，丁世忠回到家乡，兄弟二人与父亲丁和木，共同创办了安踏品牌。在其主导下，工厂将原先品牌代加工的主业转为副业，开始一心运营安踏品牌。

20世纪90年代，除安踏外，金莱克、露友、喜得龙、特步等上千家鞋服厂在晋江相继崛起，数百亿级的运动鞋市场由此诞生。全国有名气的鞋服厂，大多从刚开始就狠抓品牌和渠道，而安踏在这两件事上做得尤为突出。

渠道方面，在大多数鞋厂还依赖于外贸订单时，安踏则在二三线城市推行区域代理制及零售特许专营体系，总公司控制着各地区性营运中心和少量直营店，地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商，代理商经营着安踏40%的店铺，同时也管理着加盟商。

这种渠道的特点是，在一个区域内会有多家代理商，他们互相牵制，不容易一家做大，所謂“船小好调头”，无数小店铺能更加灵活深入到三四线城市甚至县城。但缺点也很明显，整个供应链拉长，不利于供应链快速反应，这也直接导致了安踏、李宁、美邦等众多鞋服企业在2012年前后的库存危机。

但在当时，这种渠道算是最优选择。那时中国运动服装每年以30%～50%的速度增长，消费者对产品和类别所能做的选择还不够熟悉，这时谁先触达到他们，谁就能先享受这个巨大的“增量红利”。

到1997年，安踏已拥有2 000多家门店。

品牌方面，安踏拉开了体育品牌的营销大幕——1999年，安踏花80万元重金聘请“乒乓王子”孔令辉做品牌代言人，又豪掷300万元在央视黄金段进行广告轰炸，而当年安踏的年利润才400万元左右。

这被看做是安踏的第一次“豪赌”。

最终事实证明，人气极高的孔令辉，一下就给安踏带来了巨大的知名度和影响力。到2004年孔令辉悉尼奥运夺冠，安踏的营业额也跟着从2千万元突破到2亿元。

于此，安踏走过了丁世忠口中安踏成长四阶段中的两个，一是创业阶段，生产制造赚点钱；二是创品牌、打广告。

到2008年，安踏在国内运动鞋服市场中的占有率为5.8%，在国内品牌中仅次于李宁。

安踏的“赌性”

但2008年，丁世忠仍有遗憾。

北京奥运会，阿迪达斯成为中国代表团的领奖服赞助商。丁世忠默默定下一个目标——2012年奥运会领奖人的胸前要是安踏的Logo。

于是安踏又“赌”了一次，约花费6亿元拿下了奥运会赞助，而当时安踏半年的净利润也不过才4亿元。

这次赞助很成功，安踏品牌高度与响度骤然提升。但奥运会没过多久，全行业就爆发了库存危机，安踏也没能幸免。

2008年奥运会掀起了运动潮，此后各大运动品牌趁着这股风疯狂开启生产线、扩张店铺数量，却没有预估到市场的饱和，从而造成大量库存积压。

危机前后，“老大哥”李宁开启品牌重塑战略，提升产品价格转战高端市场，定价直追耐克、阿迪，但在用户心智中，李宁跟两大运动巨头还是有差距的，因此付出了惨痛代价。

安踏坚持大众定位，以高性价比拿下李宁放弃的三四线城市。更关键的是，为降低库存，安踏决定在零售终端进行深度变革，这也是对安踏来说极为重要的一次蜕变——安踏将订货模式改为单店订货，原来订货是批发商和加盟商订货，现在安踏全国8 000家店，每家店都实行单独订货。

这样做的好处是，每家店能根据自身销售数据、空间陈列容量、商圈特色等因素得出更灵活的采购量，款式也由对市场更为了解的加盟商甚至店长直接选择，从而离消费者更近，安踏对终端的控制能力也更强。

在变革的200多天里，安踏执行董事吴永华带领高管团队到全国了解终端情况，劝说经销商改变模式，先帮重点店铺做出效果，再推动其他店铺就变得更容易。

此外，安踏将订货会从一年4次改为6次，帮经销商进行门店整改，不让经销商压货太多，让经营不善的店铺迅速关闭。

一系列变革下，安踏稳住了自己的地位，2012年李宁公司亏损约19.8亿元，安踏却盈利13.59亿元，安踏以76.2亿元营收超越了李宁的67.4亿元。

2015年，安踏营收突破百亿元，成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。

FILA的逆袭

安踏做好大众路线后，开始考虑品牌升级策略。

最终，安踏选择了多品牌策略——用多个定位的品牌对应不同的细分市场，强调各自特点，吸引不同消费者群体。宝洁、联合利华等都是多品牌策略的高端玩家。

原有安踏品牌在消费者心智中的定位已经固化，而重新运营一个品牌很难，最方便快捷的途径就是买。

2009年，安踏以6.5亿港元（相当于安踏上一年净利润的2/3）从百丽国际手中收购了FILA在中国的商标使用权和专营权，以打造高端运动时尚品牌的定位，进军一二线城市市场。

这是安踏的第三次“豪赌”。

彼时，FILA这个创立于1911年的意大利品牌进入中国市场时还显得有些水土不服，连续亏损的它被看作是一个“烫手山芋”，但安踏接下了它。若干年后，这次收购被认为是安踏做得最正确的一次决定。

2020年上半年，FILA收益达71.52亿元，首次超过安踏主品牌（67.77亿元），最终帮助安踏稳住了集团146.69亿元的营收。

2018-2020年，FILA毛利率高达70%，而安踏主品牌毛利率仅为40%。毋庸置疑，FILA作为安踏旗下增速最快的品牌，已成为其营收的主力军。

安踏收购FILA，有几个出发点：

其一，FILA品牌价值不可否定，作为一个有着百年历史的意大利品牌，其产品和设计有着浓厚的底蕴和优势，可以融进主品牌基因中，协同互补。

其二，安踏需要一个冲击一二线城市，抵达高端市场的钥匙。通过对市场的重新梳理，安踏敏锐发现了运动休闲这一细分市场的空白，让FILA产品与市场主攻产品领域进行错位竞争。

其三，安踏需要注入新鲜血液，FILA这个国际品牌的纳入将使其视野更加广阔，更全球化。

在品牌定位上，FILA从专业运动转向时尚运动，以25～35岁中等收入青年人群作为核心消费者，填补了近些年中国市场上中高端时尚运动品牌的空缺，也与耐克、阿迪达斯主营的篮球、综训等产品形成错位。

在渠道建设上，安踏主品牌主要采用批发分销模式，而FILA从一开始就搞直营模式——收回几乎所有经销商门店，并不断扩张直营店。这主要还是契合FILA定位，作为以时尚为切入点的品牌，需要供应链能根据潮流快速响应。

这样做的效果也很明显，FILA店效多年来一直快速提升。现在安踏主品牌也在全面往直营模式调整，以提高资源整合效率。

安踏花6年培育了FILA这颗新星后，又陆续收购了英国户外休闲登山运动品牌斯潘迪、日本功能性运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆和童装品牌小笑牛等。

2019年，安踏更是联合其他投资机构，花费46亿欧元（约360亿元）收购陷入增长困境的芬兰体育巨头亚玛芬（Amer Sports），这是中国体育用品行业最大的跨国收购案，收购结束后安踏集团持有其57.85%的股权，成为亚玛芬主控方。

这被看做是安踏的第四次“豪赌”。外界质疑安踏对亚玛芬的收购价太高，有“蛇吞象”之嫌，但丁世忠强调，他看中的是其细分市场的差异化优势。

亚玛芬旗下有萨洛蒙、始祖鸟、威尔胜等13个品牌，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。其中，萨洛蒙以生产滑雪产品而世界闻名；始祖鸟被称为户外品牌中的“爱马仕”；威尔胜是全美最受欢迎的网球装备生产商。

更重要的是，这次收购同样踩在了潮流上，收购FILA是因为时尚运动的流行，收购亚玛芬则是觉察到近几年户外运动的盛行。

从近处来看，安踏是2022年冬奥会服装合作伙伴，亚玛芬能为其带来冰雪运动装备方面的领先技术，安踏在补足细分品类的同时，还能借助冬奥会在全球范围内放大品牌声誉。

从远处来看，安踏可借亚玛芬的国际影响力迈出国际化这一步。

安踏的野心越來越大，大步推进多品牌战略，似乎要成为一个“运动品牌工厂”。不求每个品牌都是爆款，但只要多几个FILA，安踏就会进一步跃迁。

安踏的底气

安踏的多品牌战略进行得又快又猛，不免让人担忧，收购太多会否有反效果？

多品牌战略能极大提升企业天花板，但这并不是简单的“1+1”数学题，消化不好便会成为拖累。而安踏的底层方法论是单聚焦、多品牌、全渠道。

单聚焦，瞄准体育用品领域

丁世忠曾表示：这个时代诱惑太多，赚钱机会也不少，但我们不做其他的，只做我们擅长的运动鞋、运动服相关产业。也就是聚焦体育用品行业的鞋服领域。

安踏不管怎么收购，理想的收购对象都是体育用品领域的优秀品牌。

多品牌，精准抵达更多消费者

收购多品牌后，安踏进行了相应的组织架构调整，将零售、采购、生产、电商及职能部门放置于中台，将过去单独品牌管理模式调整为分类事业群管理模式，并重新划分为3个品牌事业群，独立设置CEO，分别是：

由迪桑特、可隆以及亞玛芬组成的户外运动品牌群；

由安踏主品牌、安踏儿童、AntapluS、斯潘迪组成的专业运动品牌群，其中篮球、综训、跑步和运动生活都单独成立品类事业部；

由FILA、FILA儿童，及其细分的FILA时尚运动、潮流运动和专业运动组成的时尚运动品牌群。

品牌覆盖从低端到高端、从孩童到成人、从时尚到专业的体育用品消费，弥补了安踏自有品牌的不足。

把品牌分门别类放到中台上，一是可以给所有品牌赋能，让单一品牌享受到规模效应；二是可以互相协调，每个品牌既差异化定位，又能跟同类品牌相互协同，以头部带腰部，有效利用资源。

全渠道，产品线路有序流通

安踏早期渠道以街边店为主，而后不断拓展，完成了涵盖百货商场、购物中心、专卖店、电商等各种形态的全渠道布局。

2014年安踏集团线上销售占比仅为4%，到2018年这一数字攀升到15%左右，2020年疫情下，安踏集团电商流水突破100亿元。但目前安踏电商渠道销售占比也只有26%，远未触及天花板。

而线下渠道运营，则是安踏过去30年里经验最多、最擅长的领域。

2020年下半年，安踏大力推行直营模式，斥资约20亿元直接收购11家经销商，涉及安踏品牌门店约3 500家，占到总门店数的35%。收购而来的6成门店，由安踏集团直营管理，其余由加盟商按照安踏运营标准管理，安踏预计5年内将直营占比扩展到70%。

直营投入较大，但能加强门店和库存管理，提升运营效率，毛利也高。更主要的是，这似乎是未来的趋势，耐克、阿迪达斯等都开始转型直营。

2019年11月，耐克决定停止在亚马逊上销售其产品，到2021年，耐克将停止向数十家独立零售商供货；阿迪达斯开发了官方商城App，逐步引导消费者在App上消费。

与最初产品供不应求时谁快谁能做大的逻辑不同，在各品牌激烈竞争时，谁好谁才能做大，直营最终指向的还是服务、品牌和形象，这也是未来竞争的关键所在。

如此，安踏构建起了培植多品牌的底气。

未来安踏显然也需要扛起相当大的重压，安踏面前的道路是：保住国内体育品牌领军者地位，在更多细分市场抢夺国内市场第一，在“主场”跨过耐克、阿迪这两座国际品牌大山，甚至尝试撬动巨头固若金汤的后花园——美国和欧洲核心市场。

目前来看，安踏主品牌是其大本营，但早期定位于大众市场，一直以“高性价比”为卖点的安踏主品牌近几年有些式微。下沉市场竞争激烈，连耐克、阿迪也价格下探，相比国潮李宁、专业化跑步的特步，没有一个强有力爆点的安踏主品牌正处在焦虑期。

主品牌贡献了当前安踏近半利润，多品牌发展还需要其输血，其重要性不言而喻，怎么在较长时间内维持其下沉市场的优势地位，考验着主品牌的升级和重塑能力。

FILA的成功能否在其他品牌身上重现，同样也值得进一步观察。

丁世忠是闽商，闽商是出了名的敢打、敢拼、不服输，身上有海盗般的冒险精神。丁世忠及其创立的安踏，既有“赌性”，又非常“踏实”，两种力量的撕扯和聚合，使安踏有时候像兔子一样狂奔，有时候又像乌龟一样小心翼翼。

“赌性”是安踏的油门，“踏实”是安踏的刹车，这两个运用好了，安踏才能“永不止步”地走下去。