郑州宇通客车股份有限公司战略成本管理研究

刘琦

【关键词】战略成本管理;价值链;战略定位;成本动因

【中图分类号】F426.47;F406.72【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2021）05-0244-03

1 战略成本管理理论概述

1.1 战略成本管理的含义

战略成本是以企业的战略目标定位作为出发点，并与成本管理方法相结合，分析其内外部价值链和成本动因，最终制定出具有企业自身发展特点的成本管理体系。目前，桑科模式是最受认可的战略成本管理模式，具体包括价值链分析、战略定位分析及成本动因分析[1]。

1.2 战略成本管理的优势

（1）全局性。战略成本管理是以企业的总体战略目标作为核心，将企业内外部环境综合联系起来，并以全局的发展作为对象，在分析时充分考虑整个产业链。在价值链分析中，首先从企业的竞争环境出发，既要分析企业内部的价值链，又要深度研究所处行业的整体价值链，甚至包括竞争者在内的外部价值链。通过知己知彼、洞察全局，最终形成一套科学合理的企业战略规划。

（2）长期性。传统的成本管理具有战术性，往往只注重短期效果而忽略长远的竞争策略。战略成本虽然不能在短期内快速提高企业的竞争力，但是却可以取得长期永久的竞争战略优势[2]。在制定成本战略时，需要更加关注内外部环境的变化，把握好市场竞争的时机，以良好的姿态迎合市场波动，实现企业长期健康发展。

（3）抗争性。企业实施成本领先的战略是打败众多竞争对手的基本竞争策略之一。战略成本管理较多地考虑了企业之间的竞争与合作的关系，有利于企业从外部找到降低成本的突破口，使企业能够在激烈的经营环境中保障自己的竞争优势，并从中脱颖而出。

2 宇通客车战略成本管理分析

2.1 宇通客车简介

郑州宇通客车股份有限公司（简称宇通客车）是一家集产品研发、客车制造、销售为一体的大型现代化制造企业。目前，宇通客车拥有近120个完整的产品链，其主要的产品可满足不同客户的需求，主要服务于公交、客运、旅游、商务、校园等，是中原地区的领军企业。

目前，宇通客车响应国家号召，一直致力于发展新能源客车，并正在从“制造型+销产品”转型为“制造服务型+解决方案”企业。2013年，宇通客车为了突破国内制造业的瓶颈期，首次在业内提出了全生命周期成本管理（LCC）的战略。从产品的需求开始，一直到产品的处置和报废，帮助客户全面衡量和管理客车的生产成本。并通过整合单独的环节，形成一条基于产品全生命周期的全方位价值链，增强了企业的竞争力。

2.2 宇通客車价值链分析

（1）内部价值链分析。宇通客车的内部价值链管理模式与传统的价值链有所不同。传统价值链的核心是企业的产品与技术，在经过销售渠道将产品或服务提供给客户的过程中，通过分析企业内部价值链，寻找问题并解决问题，从而提高价值创造的能力。宇通客车的价值链管理模式则是逆向的，它将客户个性化需求作为企业的中心，以客户偏好为起点，以战略的视角挖掘包括客户在内的企业附加值，从而努力提升企业核心技术与能力，以便更好地控制成本，提高客户价值。

在宇通客车的内部价值链中，销售部门通过ATO（面向订单设计）和MTO（面向订单生产）模式收集客户的个性化需求，采购部门获取信息后通过对供应商筛选和谈判形成采购方案，并完成采购。将采购的原材料分批投入生产线，在制造车间中，通过制件、焊装、涂料、装配和验收等程序交车入库，根据订单由销售部门分别发往经销商和客户手中。

（2）外部价值链分析。根据迈克尔·波特提出的“微笑曲线”理论，X轴为价值链，Y轴为附加价值，将上游、中游、下游三大环节的附加值连接起来，就形成两边价值高中间价值低的“微笑曲线”[3]。

客车制造业属于中游的低价值区域，而能源公司、材料供应商及创新技术公司等属于上游区域，下游区域则是各地的经销商、4S店和客户。在客车制造业的上游企业中，例如能源公司、原材料供应商，它们大多被国有企业垄断，在采购的价格方面主要是通过政府部门进行把控，因此在议价时它们拥有绝对的话语权。对于零部件供应商，它们拥有发动机、变速箱等零配件的核心技术和知识产权，在零配件的质量和价格方面占据着主导地位。行业价值链下游企业包括经销商和客户。经销商决定了客车的销售方式和销售范围，其利润主要来源于客车制造业和客户之间的价格差价。客户购买产品时一般倾销于性价比高的产品。

2.3 宇通客车战略定位分析

SWOT分析法是将内外部环境资源与企业自身资源进行有机的结合，从中发现企业竞争的优势与劣势、机会与威胁的一种分析方法，其优点在于能将各种因素考虑在内，得出的结论具有全面性和决策性。

2.3.1 优势

（1）市场占有率较高。宇通客车在国内一直处于行业领先的位置，其销售数量和收入在制造业中也保持第一。2019年，宇通客车在境内销售51 643辆客车，占国内大中型客车市场的46%。在“一带一路”倡议下，宇通客车已经实现向法国、英国、俄罗斯等50多个国家出口客车，已经成为国内、国际市场上的主流供应商之一。目前，宇通客车在海外市场已经拥有大约70家子公司、200家的授权服务公司，覆盖了98个地区和国家。

（2）深入人心的品牌建设。品牌知名度是企业提升竞争的推动力。宇通客车始终坚持以客户需求为中心，在广大的消费者心目中树立了良好的品牌形象，在国内其销售量多年稳居第一，多次入选中国企业前500强。同时，宇通客车也是我国能力最佳的客车制造商之一，在汽车制造行业中客车质量较高，被国家授予“工业企业质量标杆”的荣誉。

2.3.2 劣势

（1）研发能力较弱。宇通客车对核心零部件的研发能力不足，核心零部件需要依靠零部件供应商提供，并且在议价时没有话语权。在整个汽车制造业中，几乎所有的企业都和宇通客车一样没有自主研发核心零部件的能力。这就意味着汽车制造业中采购环节的成本普遍较高，谁能自主生产零部件，谁就可以率先实现成本领先战略。

（2）销售团队更替频繁。宇通客车的销售模式以直销为主，经销为辅，虽然有很多条销售渠道，但是没有一套完整的和严格的销售制度，更没有评估指标。在宇通客车的销售人员中，有90%为应届毕业生，每年的辞职率和跳槽率非常高。由于企业没有重视员工的学习与成长，所以留下来的员工熟悉产品的速度较慢，销售能力欠佳。

2.3.3 机遇

（1）国家政策拉动外需。在“一带一路”建设与产能合作带来的合作机会下，宇通客车逐渐打开了海外销售的大门。公司累计出口各类客车超过7万辆，产业已经远销至英国、法国、俄罗斯、南非等50多个国家，成为海外最优质的客车供应商之一。海外对大中型客车每年的需求总量大约维持在26万辆，根据目前国家政策的推动和宇通客车的品牌建设，预计出口仍会有较大的增长空间。

（2）国内市场需求坚挺。随着我国经济的发展，城镇道路建设和交通运输发展越来越受到国家的重视。近年来，旅游业的兴起、国家对校车政策支持、实施城市公交车专用线等促进了客车市场整体的快速增长。虽然近几年受到私家车和高铁的冲击，但是从长期看，公路客运依然是我国最主要的客运交通方式，客车的市场空间依然巨大。

2.3.4 威胁

（1）新能源补贴力度下降。2019年3月26日，国家大幅度调减了新能源补贴标准，对宇通客车的盈利能力及市场对新能源客车的需要带来了严重的影响。能源补贴政策的改动导致宇通客车在2019年仅实现营业收入305亿元，未能完成年初制定的320亿元的收入计划。

（2）行业竞争日益激烈。虽然宇通客车近几年的销售量、客车质量及市场份额等一直处于行业领先地位，但是随着产品的同质化现象不断加剧和产品成本逐渐透明化，导致竞争者与宇通客车的差距逐渐缩小，行业竞争更加激烈。

宇通客车在实现成本领先的道路上，可以利用自身的优势，抓住时机进一步规避劣势和迎接挑战。在国家政策的拉动下，加大技术和产品的研发能力，重视营销人员的学习与成长，完善营销方式，以便尽早实现公司的发展战略。

2.4 宇通客车成本动因分析

成本动因分是战略成本管理最主要的分析工具。对宇通客车成本动因进行分析，能够全面了解影响其成本的各种因素，有利于迅速找到降低成本的突破口和全生命周期成本（LCC）战略的实施。

2.4.1 结构性成本动因

（1）公司规模大。宇通客车在客车制造业中的产销量位于行业第一，始终保持行业领先的地位，公司规模也在不断扩大。2020年上半年，宇通客车累计销售客车14 898辆，占我国客车总销售辆的37%。虽然受新冠肺炎疫情的影响，销量同比有所下滑，但是在每3台大中型客车中，就有1台来自宇通客车制造。截至目前，宇通客车在国内覆盖了所有的重点省份和城市。

（2）产品范围广。宇通客车拥有近120个产品系列，众多的产品可以满足不同类型和级别的客户需求，其细分市场主要有旅游客车、公交客运、公路客运、校车、景区车、机场摆渡车、自动驾驶微循环车、团体通勤车等。公司目前主要投入于对高端商务车、自动驾驶车及新能源汽车的研发。其中，在新能源客车产品上，已经实现了混合动力、纯动力等模式，并在国内和海外市场进行销售。

（3）技术领先。宇通客车通过多年来的探索和研发，不仅率先使用大数据分析和车联网技术，而且已经逐步掌握了智能化、节能化、新能源、更舒适、更安全等新科技，并在同行业中一直保持着技术领先的地位。截至2020年6月，宇通客车拥有研发人员3 162人，占公司总人数的19%，其中博士47人，硕士542人。在高学历研发团队的带领下，已发明专利282件，在节能与新能源客车系统、动力电池集成与管理等方面取得重大突破。

2.4.2 执行性成本动因

（1）员工凝聚力。自1999年以来，宇通客车通过管理层收购，使内部200多名员工持股以后，就始终坚持“与员工一起成长”的人力资源理念。宇通客车对员工的出错拥有宽容和灵活的应对措施，为员工提供了一个公平公开、和谐友爱的工作氛围。同时，宇通客车始终重视对技术人员和销售人员潜力的挖掘，鼓励员工不断创新，吸引了大批的技术人才。

（2）全面质量管理。宇通客车推出的股权激励计划，可以使员工拥有强烈的主人翁意识，促使他们愿意并用心地做好本职工作。这种主观能动性不仅可以直接降低企业的管理成本，而且能有效地保障产品的质量。目前，宇通客车因高质量的管理，多次被授予全国“工业企业质量标杆”的荣誉称号。

（3）全生命周期战略。在2013年之前，宇通客车与其他客车制造商一样，仅追求采购和销售的低成本，但是采购费用并不是产品的总成本。为了实现成本领先，突破客车制造业的瓶颈期，宇通客车逐渐转变为追求客车全生命周期的低成本，促进了生产能力的利用。

3 战略成本管理的建议

3.1 加强企业整体的战略成本管理理念与意识

在企业中既要提高管理层对战略成本的管理理念，更要增强员工对战略成本的认识。在实施管理工具时，战略成本的大目标需要层层分解为小目标，并通过层层下放的机制，使每一位员工都有对应的目标。除此之外，战略成本管理的方法需要与时俱进，企业管理者要加大学习能力，善于观察其他成功企业战略成本管理的具体实施方法和最终的实践结果，及时更新本企业的成本管理方式。

3.2 完善战略成本管理体系

结合宇通客车战略成本管理的现状可以发现，一个优秀的内部管理体系是成功实施战略成本管理的首要前提。企业首先应该结合内外部环境对自身进行战略定位，选择要使用的战略方法。例如，宇通客车推出的LCC工程战略。然后根据所确定的战略，通过内外部价值链与成本动因分析，制定出符合企业目标的成本规划。并在最后实施战略规划时，根据发现的问题，及时做出调整和完善。

3.3 加强战略成本管理信息化建设

在企业实施战略成本的管理过程中，需要及时地获取相关成本信息，同时会耗费许多人力，增加企业的管理成本。在大数据背景下，为了更快和更精准地进行成本分析和决策，企业需要提高企业战略成本的信息化水平，普及基于網络的交互式管理。同时，要关注上下游企业甚至是竞争对手的信息，扩展成本的来源与渠道。

4 结论

企业的生产经营与时代的发展造就了战略成本管理的优势与重要性，只有努力找到与企业战略目标相适应的成本管理方法，才能更加科学地为企业未来的发展指引方向。通过对宇通客车战略成本管理的研究，表明实施战略成本管理有助于其成为一家全球领先的中国客车制造商。在此研究的基础上，为相关企业的战略成本管理提出了加强意识与理念、完善体系、努力实现管理信息化的参考建议。

参 考 文 献

[1]丁岁平.基于战略管理下的企业成本管理研究[J].财会学习，2018（32）：126，128.

[2]黄引芬.战略成本管理在企业中的应用[J].财会学习，2020（21）：123-124.

[3]苏晨.基于战略定位的格力电器内部价值链成本管理[J].财务管理研究，2020（3）：36-42.