粤港澳大湾区传统优势制造业国际化路径研究——以科达洁能为例*

宋 阳 彭 爽 尹靖惠 牛华勇

内容提要：本文依托企业国际化理论，通过案例研究方法对粤港澳大湾区传统优势制造企业的国际化路径及原因进行分析，总结了其国际化发展进程中面临的问题。基于对粤港澳大湾区内建筑陶瓷行业龙头企业——科达洁能的国际化发展历程的梳理与分析，我们发现：科达洁能的国际化路径主要分为三个阶段：出口，海外投资设厂和“交钥匙”工程，设立海外子公司与海外收购；科达洁能选择国际化路径的原因包括政治、经济、社会技术四个方面，有14 个外部因素和5 个内部因素；其国际化面临的问题和风险主要有：内部产品线偏低端、国际化专业人才缺乏，外部面临海外投资及汇率波动风险等。

一、引言

随着全球经济贸易联系的加强以及世界各国开放程度的提升，跨国公司在全球的经济活动更加频繁。在中国主推“一带一路”倡议的大背景下，国内企业走向海外，加强自身的国际化建设，成为发展的潮流和趋势。

什么是企业的国际化？国际商务学者理查德·罗宾逊把企业的国际化看作是有意识地追逐国际市场的行为。①理查德·罗宾逊：《企业国际化导论》，对外经济贸易大学出版社1989年版，1—20 页。斯蒂芬·杨（Stephen Young）认为，企业国际化是企业进行跨国经营的一种方式，包括出口、海外投资设立子公司进行生产或销售等。②Stephen Young,“Business Strategy and the Internationalization of Business: Recent Approaches,”Managerial and Decision Economics,Vol.8,No.1,1987,pp.31-40.刘松柏提出，企业所有经营要素如产品、技术、服务等跨国界的流动，构成了企业国际化。③刘松柏：《国际管理：全球化与企业国际化经营管理》，中国经济出版社2003年版，16—18 页。朱利奥和莫罗（Giulio and,Moro）把国际化看成是一种战略，即企业向国际市场发展。④Giulio M.D.and Moro F.N.,“The Internationalization of Network Industries: A Comparative Policy Analysis of Italian Railways and Utilities,” Journal of Comparative Policy Analysis Research & Practice,Vol.18,No.1,2016,pp.21-37.本文所说的“国际化”指国内企业为成为跨国公司，发展全球市场，把全球的经营要素纳入自身的生产、销售和服务网络中来，参与国际分工和经济全球化的过程。企业想要追求发展空间和国际竞争力的提升，就必须走“国际化”这条路。

如何实现企业的国际化？约翰森和保罗（Johanson and Paul）提出企业国际化“四阶段理论”，即出口产品、与国外代理商合作、设立海外营销点、对外直接投资四个阶段。他们还认为，可能出现跨阶段对外直接投资的情况，这取决于企业的资源和资金实力。同时，企业首先会选择“心理距离”较近的国家为跨国经营的对象。⑤Johanson J and Wiedersheim-Paul F,“The Internationalization of the Firm—Four Swedish Cases,” Journal of management studies,Vol.12,No.3,1975,pp.305-323.理查德·罗宾逊认为，企业的国际化分为国内阶段、出口阶段、国际经营阶段、多国阶段、跨国经营阶段和超国家阶段六个阶段。约翰森和马特森（Johanson and Mattsson）则从企业间相互联系的角度创造性地提出企业国际化网络理论，认为企业间的相互商业联系构成了国际商业关系网络，从而构成了国际市场和企业国际化过程。随着加入这个国际商业关系网络的企业越来越多，企业从事的国际生产、销售、服务等活动便构成了国际产业链，企业间的关系越发密切，国际化程度也随之加深。这有利于企业获得更便宜的原材料，从而降低生产成本，获得国际化的成功。⑥Johanson J and Mattsson L.G,“Internationalization in Industries System –A Network Approach,” In Hood,N.,Vahlne,J.E.(Eds.), Strategies for Global Competition,London:Croom Helm,1988.小林规威将企业的国际化分为五个阶段：“母中心”阶段、本土经营阶段、区域联系经营阶段、全球经营阶段和全球调配式经营阶段。①小林规威：《日本企业的海外经营之道》，花城出版社1998年版，187—212 页。马修斯（Mathews）对新兴经济体跨国企业研究后，从后发企业视角提出“LLL 模型”，即链接、撬动和学习。②Mathews J A,“Dragon Multinationals: New players in 21st Century Globalization,”Asia Pacific Journal of Management,Vol.23,No.1,2006,pp.5-27.罗和董（Luo Y.and Tung R.L.）对新兴市场跨国企业的国际化行为进行研究后，提出了“跳板视角理论”，认为发展中国家的跨国企业为了弥补自身国际化经营的不足和劣势，会采取投资、兼并、收购等高投入、高风险的方式作为对外发展的跳板，以此方式来获取成熟跨国企业的优质资产和资源，从而改变自身的劣势地位，实现产品和技术的快速突破和国际化的快速扩张，这解释了发展中国家跨国企业不同于发达国家企业“渐进式”的国际化扩张行为。③Luo Y.and Tung R.L.,“International Expansion of Emerging Market Enterprises: A Springboard Perspective,”Journal of International Business Studies,Vol.38,No.4,2007,pp.481-498.吴岩以中小企业为研究对象，将企业的国际化路径分为渐进式和跨越式。前者是指企业采取的较为传统的国际化发展方式，逐步扩大市场范围，增加国际化经营手段。后者是指企业采取的较为激进的发展方式，凭借金钱或者产品和技术上的优势，快速实现国际化的层次跨越。④吴岩：《广东中小企业国际化路径及其影响因素》，载《改革与战略》，2011年第27 期，第157—158 页，第174 页。陈威如等人针对中国企业提出“三段式”的国际化路径：以国内市场为基础，在国际化的过程中获取海外资源和能力，这是第一段；将其应用于国内市场，这是第二段；在应用过程中再次整合资源和能力，然后重返国际市场，在国际化过程中继续开拓国际市场，这是第三段。⑤陈威如等：《全球化之路：中国企业跨国并购与整合》，载《全国新书目》，2017年第3 期，第22—23 页。

通过以上梳理可见，经过多年研究成果的积累，企业国际化路径的理论研究体系已基本形成，总体上可以分为渐进式和激进式。渐进式属于传统国际化路径，以约翰森（Johanson）为代表，研究对象为发达国家跨国企业，研究历史比较悠久，内容比较丰富，重点关注企业的内部资源，强调发挥企业的比较优势，在国际上具有较大影响，为诸多企业的国际化建设提供借鉴和参考，具有较强的指导意义。而激进式的“LLL 模型”和“跳板模型”开辟了一条新的研究路线，更适合后发企业国际化的发展路径，在解释发展中国家企业的国际化行为时具有创新意义，尤其是在当今新兴国家跨国企业的影响力越来越大、竞争力越来越强的背景下，激进式的国际化发展路径得到越来越多的学者认可和重视。但是，目前国内研究粤港澳大湾区传统优势制造业企业国际化路径的文献较少，大部分针对粤港澳大湾区传统优势制造业发展的研究都没有仔细思考怎么更好地“走出去”。因此，本研究在企业国际化理论及其相关应用成果的基础上，以广东科达洁能股份有限公司（简称“科达洁能”）为研究对象，通过文献分析、链式访谈、案例分析等方法探讨粤港澳大湾区传统优势制造业的国际化路径，补充粤港澳大湾区传统制造类企业的国际化经营路径理论，为大湾区内传统制造业的转型升级、国际化发展提供参考。

二、科达洁能的国际化路径分析

（一）科达洁能概况

科达洁能创建于1992年，总部位于广东佛山，2002年上市，专注于建材机械20 余年，拥有核心技术和稳定的市场份额，具有领先的产品技术和优质的品牌形象，历获中国机械500 强、国家级高新技术企业、国家知识产权优势企业、广东省政府质量奖等殊荣，是我国建材机械领域的龙头企业，也是国内唯一能与意大利陶瓷机械巨头萨克米集团（SACMI）抗衡的建材企业。

近年来，在“一带一路”倡议的引领下，科达洁能积极开拓海外市场，加大海外合资建厂的投资力度，打造标杆陶瓷厂项目，在印度、土耳其、肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔等国家投资设立子公司，持续开拓发展空间巨大的亚非海外市场，扩大公司的国际影响力。此外，科达洁能加快在欧美地区的布局进度，推动核心建材机械产品进军欧美市场，稳步推进全球化进程。据其2019年年报显示，2019年，科达洁能海外营收约24.91 亿元，增速达10.45%。该公司产品已在50 多个国家和地区成功打开市场，国际化势头良好。作为粤港澳大湾区传统优势制造业的优秀代表，科达洁能的国际化路径具有很强的借鉴意义。

（二）数据获取

案例数据来源于一手访谈资料和二手文献资料。其中二手资料的收集与整理贯穿整个研究过程，数量较大，为研究者提供了比较全面的信息，同时也为之后的访谈奠定了良好基础，使得访谈中一手数据的获取更加高效。

本文对一手数据的获取主要分为两个模块。第一模块为企业参访和企业实习，具体由2019年4月20日的企业现场参访以及2020年3月至4月研究人员在科达洁能投资发展部的实习工作组成。第二模块为专家访谈，研究人员对公司相关高管和员工进行访谈，获得企业内部资料及竞争对手资料。访谈对象有：科达洁能子公司信成国际(香港)有限公司总经理（在科达洁能工作多年的高管，负责科达海外国际金融与贸易业务，对科达洁能有深入了解），科达洁能国际贸易部前员工（对科达洁能出口等国际贸易业务有深入了解），科达洁能投资发展部副经理与员工（主管科达洁能所有海外投资和并购项目，对科达洁能国际化进程有深刻认识）。访谈方式灵活多样，以半结构化为主，包括电话、微信等其他方式进行的后续资料补充与沟通。详细内容见表1。

表1 专家访谈情况表

（三）科达洁能国际化路径分析

科达洁能在国际化初期，主要利用出口来增加销售、扩展市场，并在出口的过程中了解国际市场环境和规则。在对国际市场的认识加深和自身品牌逐渐建立起来之后，科达洁能的国际化进入上升期，开始在海外投资设厂，深入产业链下游，直接在目标国进行生产和销售。2018年，科达洁能的国际化进入高级阶段，通过国际并购、成立海外子公司等手段尝试进入高端主流市场，不断提升品牌的竞争力和影响力。目前，科达洁能形成了出口、海外投资设厂和设立海外子公司三者相结合的国际化路径。

表2 科达洁能国际化路径

第一阶段：出口

科达洁能建材机械业务通过国外“直销+代理”的出口销售模式，经过20多年的发展，已经成功在50 多个国家和地区打开了市场之门，科达洁能目前的海外出口情况可以概括为：稳抓亚洲，迈进非洲，接近欧洲，试点美洲。

在2000年之前，海外市场一直是欧洲陶机品牌的天下。进入21世纪，科达洁能已经能够实现陶机装备国产化。为进一步做大做强，科达洁能把目光放在了海外，开始走国际化路线，该公司首先选择开拓距离较近的东南亚市场。2002年9月，科达洁能迈出了国际化的第一步，其窑炉生产线正式出口至越南胡志明市宏历陶瓷厂（现为越南百成陶瓷厂），科达洁能也成为国内第一家出口建陶整线的企业。之后，随着科达洁能在越南、印度尼西亚、马来西亚等东南亚市场的精耕细作，其市场份额及品牌影响力不断扩大。

2008年，科达洁能正式提出国内和国外“两条腿”走路的战略，加快出口步伐。在这之后的十多年，科达洁能陆续进军南亚、中东、非洲、欧洲、美洲、东北亚等市场。此外，科达洁能逐步由单机设备出口向整线设备出口方向发展，并取得巨大突破。

随着生活水平的提高，南亚的孟加拉国、巴基斯坦、斯里兰卡等国对陶瓷的需求不断扩大。尤其是孟加拉国，近几年有不少陶瓷厂成功投建。科达洁能看准机会，加强设备的市场推广，在当地占据较大的市场份额。中东和非洲的市场情况与南亚类似，科达洁能也是采取同样的出口战略，将陶机设备乃至整线系统卖出去，不断提高产品知名度、美誉度及市场份额。

欧洲一直是意大利陶机巨头牢牢占据的地盘。这些年，科达洁能一直在发力，不断接近欧洲腹地。目前，科达洁能已成功在土耳其等国家抢占了一定的市场份额。继窑炉产品率先打入土耳其市场之后，2016年7月，科达洁能精品整线项目进入土耳其市场，为科达洁能后面承接的几个整线示范项目打下了基础。

在美洲市场，2017年，科达洁能为唯美集团定制的第一条全自动智能抛光线出口至美国，成为科达洁能进入北美市场的第一步。除了北美地区，在南美地区，科达洁能的压机已经成功打入了巴西、秘鲁等陶瓷产区，抛磨设备更是在巴西、阿根廷、委内瑞拉、秘鲁、玻利维亚、厄瓜多尔等陶瓷产区打出了名声。

日本和韩国本土陶瓷生产不多，但均属于高端的陶瓷生产区域。近两三年，科达洁能具有绝对技术竞争力的数控智能抛磨线等设备开始源源不断地出口到日、韩两国。2019年，科达洁能为韩国SAM YOUNG 公司承建的含双层辊道窑在内的陶瓷整线投产，深受当地客户的好评。

第二阶段：海外投资设厂和“交钥匙”工程

借助国家政策的东风，科达洁能海外投资建厂的速度加快，确立了它在陶瓷行业与海外市场的先发优势。针对工业处于起步阶段的非洲市场，科达洁能快速推进产业布局，在东非及西非投资设厂，抢占下游市场，大幅增加建筑陶瓷业务的收入。2016年11月，科达洁能海外首个陶瓷厂在肯尼亚投产运营，并在短时间内实现盈利，成为公司营收增长的重要一极。借着肯尼亚公司良好的发展势头，科达洁能加快了在非洲其他国家的投资步伐，在随后的三年时间里，每年都有新的投资项目建成投产。2017年初，加纳分公司及坦桑尼亚分公司一期工程项目相继投产运营。2018年底，塞内加尔分公司正式投产。2019年4月，赞比亚分公司整线项目投产。

与此同时，科达洁能在非洲投资建厂不断向纵深发展。2018年3月9日，历经四个多月的安装施工，科达洁能（肯尼亚）陶瓷二期项目顺利投产。目前，科达洁能已在非洲的肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚等国建立陶瓷厂。多个项目的建成，使得科达洁能的品牌形象和市场影响力快速提升，除了继续巩固科达洁能作为非洲第一大陶瓷生产商的地位外，也为科达洁能海外建筑陶瓷市场的快速拓展打下坚实的基础。未来，科达洁能还将在非洲建材空白地带继续投资建厂，不断完善在非洲的战略布局，争取早日彻底打通非洲东、西部的陶瓷生产、销售“走廊”。

针对非洲市场，除投资设厂之外，科达洁能还提供“交钥匙”工程模式，将一整套陶瓷生产模式输出，提供从陶机设备、生产工艺及技术、产品配方到厂房设计在内的全套解决方案，努力争取更多的市场份额。迄今为止，科达洁能业务已完全打通了整个非洲市场，从非洲北部到南部，从东部到西部，都有科达洁能陶瓷整线设备的身影。非洲北部的摩洛哥、阿尔及利亚、埃及，南部的南非、赞比亚、津巴布韦，东非和西非的塞内加尔、尼日利亚、埃塞俄比亚、肯尼亚、坦桑尼亚、加纳，都有科达洁能出品的陶瓷整线系统在运行，科达洁能的陶瓷生产制式已成为非洲当地陶瓷生产的主流。

第三阶段：设立海外子公司与海外收购

随着科达洁能国际化程度的提升，科达洁能已陆续在印度、土耳其、肯尼亚、塞内加尔、意大利等国投资设立子公司，并逐步实现了本土化经营。其中，科达印度和科达欧洲两个子公司最具代表性。

在科达洁能的国际化版图中，印度市场是业绩最亮眼的地区。基于战略发展需要，科达洁能首个海外子公司——科达印度就在印度安家落户。2018年3月10日，位于印度古吉拉特邦莫尔比地区（Morbi）的科达洁能印度子公司正式营业。目前，占地5.6 万平方米的科达洁能印度子公司，拥有50 多名中国员工及30 多名印度籍员工，为当地客户提供相关业务：全面的整线设备售后服务，配件与耗材的销售及承包，磨头和磨头上部的维修及翻新，滚刀等金刚制品的复焊等。2018年9月1日，首条维修翻新抛光线（48 头）在印度子公司顺利出货，之后维修订单持续攀升，科达洁能印度子公司走上了本土化服务的稳健发展轨道。2018年，科达洁能在印度收购了本土的色釉料、原辅材料企业KAMI 公司，专注为印度本地客户提供全抛釉、金刚釉、大理石、仿古砖、瓷片等各种陶瓷色釉料、熔块、墨水产品及服务。本土化的运营，将为印度当地提供更加便捷的服务。

随着印度分公司的正式运营，各项事务将以公司运营模式进行规范化管理，不断扩大业务量，提升科达洁能品牌形象，并拉近公司与客户的距离，为科达洁能的海外业务注入新的动力。

科达欧洲子公司的成立以科达收购唯高（Welko）为基础。2018年9月，科达洁能宣布收购意大利老牌陶机企业唯高，并与唯高达成了战略合作伙伴关系，从而迈出了“全球化”战略的关键一步——挺进欧洲腹地。

借助收购唯高的契机，科达洁能在意大利设立子公司——科达欧洲，并于2019年9月正式开业。科达欧洲的成立以及本土化运营，进一步把科达洁能研发、制造、服务前移，为当地企业提供更便捷、优质的“落地”服务，在高端市场竖起了科达洁能的旗帜。根据科达洁能的发展规划，未来科达洁能不仅可以输出纯中国制造、中国设计的“中国制式”，也可以输出意大利制造、意大利设计的“欧洲制式”，还可根据客户需要，提供中国联合意大利的“中间制式”，满足全球不同客户的需求，从而进一步扩展公司在欧洲的市场份额，提升公司的品牌影响力，为将来建材机械业务进军海外高端市场提供强有力的支持。

(四)科达洁能国际化路径决策的影响因素

在国际投资理论中，企业进行国际投资的动因多种多样，包括进一步发挥自身品牌和技术优势，边际产业转移，利用当地的区位优势，利用产品的生命周期等。科达洁能的国际化存在多个阶段，不同阶段面临不同的动因。从最初的出口到现今的海外投资并购，其中既有符合发达国家跨国企业的渐进式发展，也有符合发展中国家跨国企业的跨越式发展，更有企业自己具体的动因。

本文通过对一手及二手数据的整理分析，发现影响科达洁能国际化路径决策的因素分为企业内部和外部两个层面，共计19 个。

数据的具体处理方法如下：首先，从对专家访谈的内容中挖掘出高频特征词汇，进行数据整合和压缩；其次，针对统计所得的特征词汇，在资料中结合内容语境，利用已有的经典分析模型或者根据特征词汇属性，对特征词汇进行分类，设计编码方案；第三，匹配数据与编码，进一步修正编码和形成类目层次；最后，以类目为线索，采用质性研究的方式对资料内容和专家访谈进行内容分析，以验证类目的有效性。

1.企业外部因素

企业外部因素对科达的国际化路径选择有直接影响。本文利用企业宏观环境分析的PEST 模型，将收集到的信息分为14 个相关因素，归整到P、E、S、T 四个层次中，并进行编码命名（详见表3）。

表3 科达洁能国际化路径影响因素（企业外部因素）

（1）政治因素

政治因素包括母国的相关政策、东道国的相关政策、目标市场政局环境、母国与东道国的外交关系等。政治因素对企业国际化路径的选择起着决定作用。

一国企业想要对外出口或投资，首先要考虑母国相关政策的支持力度，支持力度越大，提供税收或其他方面的激励措施越多，那么企业“走出去”的动力越强。

东道国的相关政策也是企业考虑的前提因素。企业想要到东道国投资，首先要考虑当地政策法律是否允许。如果东道国不允许外资进入建材行业，那么，企业只能选择放弃。东道国对外资越欢迎，提供的政策越优惠、条件越宽松，那么企业进入当地市场的意愿越强烈。

企业想要到东道国投资，需要重点考虑当地的政治环境。企业更倾向于到政局稳定的国家投资，以减少投资经营的风险。

母国与东道国的外交关系越友好，企业到当地出口或投资遇到的阻力越小，也越容易得到当地政府和本国大使馆的保护和支持。因此，企业会倾向于前往与母国有良好外交关系的东道国进行出口或投资。

（2）经济因素

经济因素包括母国市场情况、国际经济环境、母国与东道国的贸易联系、目标市场需求、目标市场竞争激烈程度、目标市场行业成熟度、目标市场回报率等。

母国市场如果出现产能过剩、竞争残酷、市场规模萎缩等情况，企业会考虑扩展海外市场来拓展生存空间；国际经济环境较差时，各国利用贸易壁垒减少进口，企业会考虑利用对外直接投资等方式绕开壁垒；母国与东道国的贸易联系越频繁，两国之间的贸易环境越友好和稳定，越有利于企业进行出口或对外投资。

目标市场的需求越大，企业在当地投资建厂的动力越强。目标市场竞争越激烈，企业越倾向于在当地投资建厂参与竞争，以便追上或超过竞争对手。企业在行业成熟度较高的目标市场设立子公司，是为了向行业领先的企业学习，为进军高端市场做准备；而在行业成熟度较低的目标市场，则实行出口或投资建厂。目标市场回报率越高，企业进入当地市场的动力越强。

（3）社会因素

社会因素包括东道国生活方式变化和东道国人口因素。东道国生活方式的变化会对需求产生影响，从而影响企业生产。未来，绿色环保的生活方式将成为人们的首选，陶瓷产业也会朝着此方向发展。企业的国际化路径选择也将此因素纳入考虑范围之中。东道国人口因素将决定未来很长一段时间的市场规模大小，东道国年轻人口越多，未来的潜在消费量也就越大。因此，企业选择目标市场时会倾向于选择年轻人口比例较高的目标市场。

（4）技术因素

技术因素主要考虑当前世界陶瓷机械行业的技术现状。陶瓷机械产业发达的国家，引领行业的发展方向，汇聚行业的顶尖技术和人才，往往会出现产业集聚的现象。企业选择进行海外投资或设立海外子公司时，会考虑接近此类国家。

2.企业内部因素

企业内部因素对科达洁能国际化路径的选择起着推动作用。针对企业内部因素，本文将收集到的信息分为5 个相关因素，归整到有形资源和无形资源两个层次中，并进行编码命名（详见表4）。

表4 科达洁能国际化路径影响因素（企业内部因素）

（1）有形资源

有形资源包括核心产品和企业团队。有形资源是企业耗费精力、金钱和时间打造的资源，难以被竞争对手模仿，是企业竞争的核心力量，也是企业对外扩张的基础。企业核心产品的技术水平决定了其选择的国际化路径，技术水平越高，企业越有信心选择对外直接投资。高素质的企业团队能够帮助企业更快进军国外市场。在执行某种国际化路径之前，企业会将相关团队的人员配置齐全。健全的企业队伍使企业在海外广大市场的销售、售后等服务上更加完善。

（2）无形资源

无形资源包括企业国际化战略、本土化能力和品牌影响力。这三者都是可以随时调整或变化的。国际化战略是企业综合国内外政治，经济、文化和企业自身资源等多种因素形成的产物，决定了企业前进的大方向，以及企业将采取何种国际化路径。本土化能力依托企业的产品和团队，本土化能力越强，企业越有可能放弃出口而采用在当地进行直接投资或设立子公司等方式，来进行市场扩张。企业的品牌影响力越大，企业越有可能向高端市场进军，从而采取更高级的国际化路径。

3.科达洁能在不同阶段国际化路径决策的影响因素

通过对一手数据的分析发现，影响科达洁能的国际化路径在不同阶段的因素如下（详见表5）。

表5 科达洁能国际化路径及其影响因素

由表5 可知，科达洁能的国际化路径在不同阶段会受某些同一因素的影响。本文对高频影响因素和单独影响因素进行如下分析。

(1)高频影响因素

①P1 母国相关政策。国家相关政策对国内企业国际化路径起着推动作用。2013年以来，我国陆续推出“一带一路”倡议、“国际产能合作”发展战略、中非“十大合作计划”和“八大行动”等举措，为科达洁能推进亚非国家建材机械出口业务和非洲海外投资建厂提供良好的政策环境。

②P4 母国与东道国的外交关系。母国与东道国之间的外交关系越好，越有利于发展贸易，减少企业的进入壁垒，便于企业投资。改革开放以来，中非友谊日益巩固，双方一直保持着良好的合作关系。近年来，中非领导人交流互访频繁，合作成果显著。随着中非关系的不断深化，中国将大力支持非洲的工业化发展。在此背景下，科达洁能选择出口到非洲市场或进入非洲投资建厂，促进非洲国家经济发展，也是政策利好的结果。

③E1 母国市场情况。陶瓷是高耗能、高污染的劳动密集型行业，随着生产成本的增加、环保监管的加强和我国人口红利的逐步消失，建筑陶瓷行业向节能、环保、自动化、智能化方向发展的步伐逐渐加快。建筑陶瓷企业的环保成本和材料成本上升，利润率进一步受到挤压。整个行业都面临着越来越激烈的竞争。建筑陶瓷的产量是陶瓷生产线新投资需求的决定性因素。受瓷砖产量下降的影响，国内陶瓷机械的市场需求萎缩（见图1），国内陶瓷机械厂家的生存环境日益艰难。科达洁能逐渐把业务重心转移到海外市场，进行海外出口和投资。

图1 2013—2019年中国国内建筑陶瓷生产线需求情况①数据来源：前瞻产业研究院，由笔者根据数据整理得到。

④E3 母国与东道国的贸易联系。随着中国与亚洲、非洲各国关系的深入发展，中国与亚洲、非洲各国之间的贸易额逐年增长。以非洲为例，2019年，中非贸易额突破2000 亿美元，中国对非直接投资存量达到1100 亿美元，3700 多家中国企业在非洲各地投资兴业，为非洲经济的持续增长提供了强劲动力。中国已连续多年成为非洲最重要的贸易伙伴，这为科达洁能实行对外出口和直接投资提供了一个良好的环境。

⑤E4 目标市场需求。亚非等地的发展中国家仍处在工业化初期阶段，基础设施相对落后，工业化建设潜力巨大，随着当地经济和城市化快速发展，基础设施建设催生了对建材及建材机械的巨大需求。科达洁能选择将产品出口到当地市场，考虑到了当地广阔的市场增长空间。同时，非洲国家每年人均消费瓷砖在0.3—0.7 平方米的区间，相比中国的人均7 平方米，增长空间巨大，这成为科达洁能在非洲投资建厂的主要动机。

⑥E7 目标市场回报率。2018年，科达洁能海外市场总体毛利率为24.73%，高于国内的18.07%。其中，建材机械的毛利率约19%，建筑陶瓷的毛利率约32%。2018年，科达洁能海外营收约22.56 亿元，增速达10.46%，其中建材机械出口销售占比约65%，非洲投资建立的陶瓷厂实现的建筑陶瓷业务占比约35%。考虑到海外市场不错的毛利率，以及科达洁能的主要目标市场仍然是一片蓝海，科达洁能的海外收入还有很大的提升空间。这为科达洁能扩大出口以及海外投资业务持续提供动力。

⑦S2 东道国人口因素。科达洁能在亚非地区的目标市场，拥有快速增加的人口和劳动力红利，这些因素推动了城市化进程以及对陶瓷建筑材料需求的快速上升，这是科达洁能在亚非等地出口和投资建厂的一大动因。以非洲为例，目前非洲有接近13 亿人口，预计在未来20—30年内还将增加10 亿人口。现在半数非洲人年龄在19 岁以下，受现有庞大年轻人口的推动，非洲城市化进程不断推进。《非洲商业革命》中指出：2030年，非洲将有17 个城市人口超过500 万，其中5 个城市的人口将超过1000 万。

⑧TR1 核心产品。科达洁能在海外销售的主要是陶瓷机械，涵盖了球磨、喷雾干燥、成型、烧成、抛磨、包装等一系列工序，包括原料设备、压制成型设备、烧成设备、抛光线设备、包装线设备和喷墨打印设备等。意大利进口陶机设备走的是高端路线，价格昂贵，性价比不足，科达洁能在产品上主打高性价比，并不断缩小与意大利顶级设备的技术差距。科达洁能2019 研发的HT36000 压机，是全球陶瓷装备领域传统模框压制成型式的最大吨位压机，体现了全球顶尖技术水平。此外，科达洁能传统的抛磨设备、石材机械设备等产品也逐渐出口到国外，依靠不断进步的技术，为科达洁能进军全球高端产品市场添砖加瓦。

⑨TR2 企业团队。在科达洁能国际化的第一个阶段，科达洁能总部的销售团队负责对外出口销售，其子公司信诚国际的国际金融团队利用金融衍生工具等金融手段来促进销售，为科达洁能的出口业务积攒了宝贵经验。目前，科达洁能在世界多地设有子公司，正在逐步建立子公司自身的销售队伍和售后队伍，拉近与客户的距离，推进各地运营模式的规范化。

⑩IR1 企业国际化战略。近年来，随着国际反倾销与贸易壁垒等贸易政策的持续制约，中国陶瓷砖出口成持续下滑态势。科达洁能审时度势，在国家“一带一路”倡议框架内，通过国本土化战略，直接在海外建设陶瓷厂来生产销售建筑陶瓷，同时加强陶瓷整线销售，做好产品的售后服务，为需要更新改造的售后产品提供技术工艺服务。作为率先在海外输出“中国制式”建材产品模式的企业，科达洁能凭借先发优势快速拓展海外瓷砖市场，打通非洲东、西部的陶瓷销售“走廊”，抢占发展先机。

⑪IR2 本土化能力。科达洁能因地制宜，通过推进产品的本土化达到与意大利品牌的差异化竞争。以窑炉为例，科达洁能的产品摆脱了意大利窑炉完全标准化的束缚，可以根据东南亚、南亚等地区国家的客户需求，生产定制化窑炉，生产出的产品性能比较好，性价比更高。

⑫IR3 品牌影响力。2018年，科达洁能营收约61 亿元，其中建材机械装备营收约35 亿元，在全球陶机市场份额排名第二。目前，科达洁能已在50 多个国家和地区成功打开了市场。随着市场份额的不断扩大，科达洁能的品牌影响力将不断提升。

（2）单独影响因素

第一阶段：出口

主要影响因素是“E5 目标市场竞争激烈程度”。南非、埃及、尼日利亚、摩洛哥、阿尔及利亚、安哥拉、坦桑尼亚和肯尼亚是非洲最大的瓷砖消费国。近几年，非洲瓷砖进口量持续减少，本地瓷砖产量持续上升。2018年，非洲进口量占总消费量低于30%。同年，非洲77%的进口瓷砖来自中国、西班牙与印度三大供应国，总进口面积达2.309 亿平方米。近年来，国内许多厂家选择在非洲投资设厂，实行本地产销一体化，抢占更多市场。目前，已有特福、旺康、博达、帝缘、中交集团、新美、时代陶瓷等15 家中资企业，在非洲共投资超过61.67 亿元，建设了超过51 条生产线，瓷砖日产能合计超过76.95 万平方米。随着中国资本的不断进入，非洲瓷砖市场的竞争还会更加激烈。各陶瓷生产厂商为抢占市场，对陶瓷机械设备的需求也在增加，包括购置新的陶瓷机械设备和对已有设备进行更新改造，这为科达洁能产品的海外出口提供了极好的契机。

第二阶段：海外投资设厂和“交钥匙”工程

①P2 东道国相关政策。目标市场相关政策对外资企业的进入模式有重要影响。为了更好地促进投资，非洲国家做了如下努力：成立地区性国际组织，完善共同投资制度；进行立法，保护外资企业私有权；放松对资本汇出的管理；免除外国投资者的进口关税和销售税等。这为科达洁能在目标国海外投资建厂提供良好的政策环境。

②P3 目标市场政局环境。目标市场政局环境越稳定，企业投资经营的风险越小。根据澳大利亚经济与和平研究所公布的“2019年全球和平指数”报告，在科达洁能投资建厂的几个国家中，加纳在非洲排名第4，全球排名第44；赞比亚在非洲排名第5，全球排名第48；坦桑尼亚在非洲排名第7，全球排名第54；塞内加尔在非洲排名第9，全球排名第58；肯尼亚在非洲排名第31，全球排名第123。可见，科达洁能选择投资建厂的国家普遍政局稳定，战乱较少。

③E2 国际经济环境。国际反倾销措施、关税壁垒、技术贸易壁垒的制约等，给我国陶瓷产品的出口带来了严峻考验。近年来，我国陶瓷出口持续出现量价齐跌的状况。面临复杂的国际环境，科达洁能及时调整发展思路，把握机遇，主动将业务延伸至下游建筑陶瓷领域，在非洲投资建厂，快速拓展海外市场。

第三阶段：设立海外子公司与海外收购

①E6 目标市场行业成熟度。意大利是世界上最大的建筑陶瓷设备生产和出口国，海外高端陶瓷机械市场主要被意大利进口品牌占据。而科达洁能主打性价比，以中低端产品为主。目前，科达洁能的海外目标市场除欧美外，大部分均处于陶瓷机械的发展起步阶段，技术和行业都不成熟，本地竞争对手对科达洁能无法构成威胁。

②S1 东道国生活方式变化。未来，随着建筑陶瓷行业的转型升级以及居民消费能力的提高，绿色环保的生活方式将成为人们的首选。消费者将更加青睐差异化、节能、绿色环保的高品质陶瓷产品。为适应消费者的需求，科达洁能加快了欧洲子公司的布局，希望在欧洲的高环保生产和监管标准下，缩小自身与同行业顶级环保节能的生产工艺的差距，丰富产品的设计，明确产品定位。

③T1 世界陶瓷机械行业技术现状。意大利处于国际建筑陶瓷技术的领先地位，意大利本土以萨科米为代表的陶瓷机械品牌是科达洁能学习和赶超的对象。因此，科达无论是收购还是设立子公司，都以意大利为重要据点，希望借助意大利的本土科技优势，逐步缩小自身技术与国外高端技术的差距。

通过收购意大利老牌陶瓷机械企业唯高，科达洁能实现了与唯高在技术层面的对接，加强了双方在技术、人才、业务、供应链及营销渠道的资源整合，不断提升其抛磨设备等传统优势产品的技术水平，实现企业在欧洲市场的业务开拓及装配制造。

三、科达洁能国际化路径中存在的问题及建议

科达洁能在国际化过程中主要面临以下问题：

（一）海外投资及汇率波动

2016年以来，顺应国家“一带一路”倡议，科达洁能结合自身发展优势，加快布局海外市场，除传统设备销售模式外，陆续在印度、土耳其、肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔等国家投资设立子公司，并逐步实现了本土化经营。因存在不同国家和地区的文化、习俗、政治、法律等方面的差异，科达洁能在海外的投资可能存在一定的经营与管理风险。近年来，国际贸易形势日渐严峻，人民币汇率波动较大，科达洁能海外子公司可能存在汇率变动等因素造成的损益波动和资金回流风险。

（二）产品线偏低端

从本质上讲，科达洁能在非洲设立陶瓷厂所采用的模式是在国内逐渐被淘汰的“低成本+规模化”的模式。受限于当地的消费水平，这种模式的毛利率不会很高，并且处在全球陶瓷产业链的末端。当国内市场繁荣期确定结束后，面对竞争同样空前激烈的国际市场，如果科达洁能还是在将“低成本+规模化”模式推广出去，即便能获取利益，也不过是低端路线收益。

近两年，大批进口瓷砖品牌扎堆涌入中国的事实表明，“中国市场国际化，国际市场中国化”已经成事实。无论在国外还是国内，陶瓷企业本质上面对的均是全球化的竞争。科达洁能不能一直处在全球陶瓷产业的产业链末端，满足于“非洲模式”。中国品牌要实现真正的全球化销售，就必须有更多的企业打进欧美市场。只有定位中高端产品，加强全球化产能布局和市场销售，才是真正的出路。只有这样，才能符合中国陶瓷产业转型升级和“起出去”的方向。

为了实现中高端定位，科达洁能需要认识到，尽管全球市场需求并轨已成大趋势，但民族个性、审美心理、地理环境、消费习惯等方面的“本土差异化”将长期存在。此外，未来国内外市场将呈现出一种“国际标准化”特征，即产品需要更好的设计，品质要符合国际趋势，以及更合理的价格。中高端产品竞争力的核心内涵之一在于，既照顾当地市场的“本土差异化”需求，又兼顾“国际标准化”。只有做到上述几点，科达洁能才有希望真正覆盖全球市场。

（三）国际化专业人才缺乏

国际化专业人才是企业国际化发展的核心力量。目前，科达洁能国际化专业人才的数量和质量与其国际化发展的需要并不匹配。具体来说，首先缺乏具备国际营销知识的人才。这导致科达经营海外业务时，不少人的思维仍停留在比较保守的销售模式中，阻碍了企业运用新兴营销模式（如“信用保险+赊销”）来开拓海外市场。此外，企业还缺乏具备国际投资知识的人才。在科达洁能海外并购或投资的过程中，涉及大量的国际法律和国际金融等专业知识，覆盖领域广，细分学科多，一个方面有疏忽，就有可能出现较大的法律或金融风险。科达洁能相关人才储备还不充足，企业在风险控制层面需要进一步改进。

四、总结与局限

企业的国际化是一个复杂的议题，不同企业的国际化路径也各有特色。本文依托企业国际化的相关理论与研究，以科达洁能的国际化发展为案例，通过专家访谈和文献收集，基于大量一手数据和二手数据，对其国际化路径及其原因进行探讨，并进一步归纳总结了科达洁能国际化进程中面临的主要问题，希望能为大湾区相关传统优势制造业的国际化经营提供借鉴和参考。

科达洁能作为粤港澳大湾区传统优势制造业的代表，选择国际化战略，开拓国际市场是大势所趋。目前，同行业能够“走出去”的企业少之又少，国际化经营可以借鉴参考的相关资料和案例并不多，科达洁能的国际化进程仍然面临着激烈的竞争压力。最后，希望科达洁能能够不断优化自身的国际化路径，做好全球国际化战略布局，成为国内传统优势制造业走出国门的“领头羊”，早日实现陶瓷机械领域“全球第一”的国际化战略目标。

本研究受到客观条件的限制，难免有不足之处。考虑到企业国际化路径受到的影响因素多而复杂，但本文仅列举了14 个。除此之外，还有自然环境等因素也可以考虑在内，希望未来的研究能够进一步得到完善。