新常态下的国企改革与人力资源管理转型策略探寻

杨阳

摘要：随着国家经济的快速增长，我国的经济发展已进入新常态。但由于国企对于这种新常态的经济发展形势非常不适应，导致其在市场经济的竞争力大幅衰退，甚至面临严峻的经济挑战，因此改革刻不容缓。企业的改革其实是人的改革，即人力资源管理的转型，只有针对企业发展内外部环境以及市场因素进行改革重组，才能让企业获得可持续发展。本章行文从国企的角度出发，首先分析在国企改革中人力资源管理的重要作用，然后对转型的策略进行探讨，并探寻行之有效的行动方案，以供参考。

关键词：新常态;国企;人力资源;改革转型

引言：国有企业的人力资源管理应该从简单的行政人事管理，转变向未来企业的服务发展转型，帮助企业制定科学高效的战略规划和政策，在提供专业的咨询功能的同时，辅助基层员工完成专业化管理，并且将信息技术运用到工作中，从而带来更多数据化和自助化的人力资源体系建设。无论是外部环境的市场变化还是企业内部的人员结构调整，都需要国企具有较强的生命活力和敏锐的洞察力，所以这种模式的转型对国企的全面改革具有非常重要的支撑效果，不仅可以解决目前面临的市场竞争力脱轨、企业内部服务能力弱等问题，还可以有效改善国企的良性发展与提升国企的综合社会功能。

1 人力资源转型对国企改革的重要性

1.1 有助于摆脱市场困境

优秀的人力资源管理可以从多个方面改善国企内部的综合运营能力，这对于国企在战略层面上的调整具有非常重要的作用，能够使其摆脱市场竞争力弱的局面。因为根据企业内部的环境和条件变化，人力资源管理可以从中找出未来的资源需求和供给状况的预计，然后运用企业内部的组织架构搭建新的体系，对资源的获取、配置以及使用等每个步骤进行科学的职能性设计，并制定完整的绩效激励方案和员工发展计划来配合完成[1]。这样就使得国企内部的改革或业务调整能够顺利进行，从而使其紧跟市场环境的步调，全面扭转国企在市场竞争中的困局，这对于一家国企来说势在必行。

1.2 增强国企内部服务

由于国企相较于普通的企业的规模要大很多，而且内部结构非常复杂，所以职工众多也是国企的一个特点。就像一个非常庞大的机器运行，每个环节都在机器内部发挥着一定的作用，但是规模如此庞大机器运行就必须有一个组织对其进行检查和维护，从而保证它的安全正常运作。所以人力资源管理就在国企内部充当着这样的组织角色。无论国企如何改革一定会涉及到人，人力资源管理的转型可以有效的增强企业内部的服务能力，帮助企业在改革中完成资源的配置的三项重要工作。首先涉及到职工，国企内部的工作人员或领导必须通过人力资源管理帮助员工解决实际困难，这些困难不仅仅是工作中的还有生活中的，以此来提高职工对于国企的归属感，同时这也是帮助员工解决后顾之忧，增强企业向心力的重要途径。其次，员工的技术优势是国企竞争力的核心之一，因此职工的专业技术水平就必须得到有效的提升，这也是人力资源管理在培训和员工职业规划发展中的重要工作。最后，国企内部的员工必须保持一定的活力才能更好的为企业创新服务。但保持活力需要强大的人力资源管理进行规划，包括为国企注入新鲜血液、调动员工积极性以及激活工作热情等等。

1.3 改变国企的经营环境

在以往的市场竞争中，国企依靠强大的政府背景和抗风险能力的加持，让国企的经营模式逐渐形成一种习惯，往往是因为客户的需求而不得不选择国企。但随着经济的发展，新常态经济环境已经发生了反垄断的巨大变化，国企已无法凭借外界的过度干预而再具有竞争优势，所以非常的被动[2]。但人力资源管理的转型已将国企的形象和功能进行重新塑造，打破原有的经营模式，强调利用组织内部科学有效的主观能动性来评价员工的工作能力，同时帮助业务部门改善管理能力，将更加有效的发挥市场环境对国企的经营环境的指导作用。另外，人力资源管理对于国企内部的战略发展的规划同样也可以企业改变经营环境，比如国企的优势是抗风险能力强，比民营企业更看重长期的投资回报，所以通过这个机会可以更加积极的将国企推向国际化市场，故而人力资源的配置可以根据国际市场的发展方向，提前准备人才培养计划、需求招聘计划以及内部专项梯队建设等各项支持工作。

1.4 提升国企改革的社会功效

国有企业的最终受益人是国家，但国家的概念和性质是复杂的，所以国有企业的利益是首先是全体职工的利益，然后是对社会贡献的利益，这也是国企在改革形式下必须要去完成的责任，因为国企的规模大，所以必须要有非常强的市场竞争力。一旦具有这种能力，就可以帮助国家进行市场经济的宏观调控，从而针对某一个行业的发展，所有企业总是紧跟龙头企业的方向进行，这也是维持经济秩序的重要砝码。而人力资源管理的转型落实，可以促使国企提升市场竞争力，最大限度的发挥它在社会功效中的作用，但从这一点上分析转型是必然的。另外人力资源转型对企业的发展有很多内容还处在实践阶段，所以也需要这种大型的企业为学术研究和科学专业发展提供社会土壤。

2 结合改革，国企的人力资源管理转型策略

2.1 建立组织发展与资源共享平台

组织发展在国企中是非常重要的一个结构，这是因为这是国企单位的性质解决的，所以非常有必要在改革时建立一个对组织发展提供帮助的平台，同时组织发展又与人力资源管理是无法分割，所以可以通过资源共享建立一个共同的组织结构。组织发展与资源共享平台的建立，是人力资源管理转型的前提条件，因为通过平台可以快速的收集国企改革的重要数据，人力资源的反馈意见等等，通过对数据和意见的综合分析，可以对人力资源转型的起到针对性的作用，所以這既是一项调研工作，又是一项后期的服务工作，而且建立了组织发展的共享平台，可以大范围的提高人力资源管理在业务服务中的精准化方案，最终通过资源共享完成措施执行。

2.2 组织架构的转型改变管理功能

根据国企改革的计划和方案，对人力资源的组织架构进行转型，是改变管理功能的最重要方式，因为组织结构赋予了员工的职能和责任以及工作范围，所以将总目标向下进行分解，层层剥离就会发现每一步实施的具体要求是如何。根据此信息，可以对于人力资源的架构进行调整，让适合企业改革的方式出现，所以为配合国企市场竞争力的提升，人力资源管理必须成为以服务为导向的管理结构。目前，最为符合这个思路的结构转型是三支柱模型。让业务与专业的人力资源管理人员结合，通过共享信息分析业务部门，人力资源来管理共享信息，三者相互之间配合的结构，为国企的未来发展提供更多的可能。传统的国企组织架构强调员工职能，并列设置的部门很多，强调的是相互之间的职级关系，但经过这种转型之后，更加强调人力资源管理对各部门的融合作用。

2.3 培養专业的HRBP配合业务发展

组织结构的转型，改变了人力资源内部结构的变化，所以需要培养很多专业的HRBP来实现组织结构转型的作用，不仅如此，HRBP培养本身就在国企的改革政策之内，不单是为了人力资源管理的转型，更是为国企提供更多的专业服务，所以这项工作的重点是应该如何进专业的培养[3]。为了配合国企的改革发展，这些所有的人力资源管理工作必须放弃原来的工作理念，然后对国企的业务发展进行全面了解，最终引进人才对人力资源队伍内部的人员进行深入培训，加强人力资源伙伴的认知和意识，教会他们应该如何熟悉业务，明确熟悉的范围有哪些，通过这些业务的结合，对业务部门提供服务或问题解决方案具有哪些帮助。

3 国企改革人力资源转型的步骤

国企改革的方向一旦确定，实施人力资源管理转型的步骤就必须全面配合展开，根据上述的策略，需要研究具有充分可行的转型步骤包括如下三点，为国企的改革方向创造更多的有利条件。

3.1 建立共享服务团队

建立团队是完成转型策略实施的重要保证，首先共享服务团队是一个可以从事将信息资源与人力资源进行融合并共享给业务部门的人力资源结构，目的是为了保证在国企战略规划和专业咨询上提供巨大的帮助。在建立之初要第一步进行事务性工作的整合，这个过程是将人力资源管理之前的常态化工作效率提高，减少人力成本。其次根据信息资源的数据化分析整理，为企业内部提供更多的服务性管理工作，这一点上是需要储备大量的专业人才和人力资源BP伙伴，所以这个阶段并非一朝一夕，会出现长时间的团队磨合。根据国企涉及的行业不同，必须进行实际情况的综合评定，考虑到市场环境的实际情况。另外，在建立共享服务团队后，需要更多的智能化服务为国企提供源源不断的大数据管理工作，如此有效的针对服务型业务发展的策略才能逐步显现出来，最终成为国企人力管理转型的关键第一步。

3.2 深化团队内部的人才培养

在共享服务团队建立之后，才能有针对性的开展人资内部的人才培养计划，因为根据上文的转型策略中提及，需要有专业的管理人员从人力资源的专业角度出发，帮助业务部门管理员工的职业发展、人才发掘以及能力培养等工作，所以首先需要在团队内部进行深入的业务熟悉和融入业务的工作，以达到即懂人力资源专业又懂业务的双重能力[4]。其次这些人还要帮助业务部门进行管理，就会涉及到沟通、合作以及协调等能力的运用，另外配合业务部门工作需要提供特殊问题的解决方案的能力等，这些都需要通过团队内部的人才培养计划实施才能形成。

3.3 推进更加精细化的管理模式

人力资源管理的转型中最重要的一步是通过利用共享服务团队来实现更加精细化的国企改革，因为除上述的功能外，人力资源管理的政策已经向着企业战略规划的方向发展，同时将企业在改革中的风险进行管控，并稳定局面和支撑整体布局的实施。所以在推进精细化管理模式中，必须要专注人才的发展最高水平，将专家级别的专业度与人力资源管理的业务合作方案重点融合，还要关注在提升员工关系方面的敬业度层次，将专业的人才与员工的价值体现进行业务方案更加细化的管理，并推行一系列国企的改革政策。总之，在人力资源管理的转型中，推进管理模式的运行，是完成严谨循环系统的最重要一步，因为当国企改革时发现任何不足之时，都可以通过以服务为导向人力资源管理实现自我完善调节。

4 结束语

综上所述，国有企业的市场化进程依然是一个漫长的过程，改革的核心的是人力改革，而传统的人力资源管理以职能为导向的工作模式，已无法满足国企改革的发展，特别是国企拥有规模大，组织机构负责以及职工人数众多的特点，所以需要面临转型。从而向以业务为导向，以员工的价值体现为目标的管理模式转型，不断的激发员工的创新能力，专业技术能力等，为企业提高市场核心竞争力。从目前国内外大型国企的实践中分析，人力资源管理确实有一些正在进行多种方案融合的模式进行转型，但毕竟这还是全新概念的管理模式，还在不断完善和发展中，所以需要结合国企的实际情况推进，国企应该深入开展调研工作，并全面分析转型的利弊，大胆假设，仔细论证，最后循序渐见的推进转型工作。

参考文献

[1] 蒋靖.新常态下人力资源管理战略及其转型研究[J].全国流通经济，2020（32）：75-77.

[2] 马静.国企改革背景下企业人力资源管理的角色转型[J].人力资源，2019（04）：18-19.

[3] 张昊，张玮，孙志明.如何在国企转型过程中借助人力资源优化实现战略目标[J].企业改革与管理，2019（18）：84-85.

[4] 曾丽.转型升级国企的人力资源管理供给侧改革实践研究[J].经济管理文摘，2020（09）：89-90.

[5] 程达军. 高科技企业国际化经营的人力资源培训——基于华为公司的个案研究[J]. 经济论坛，2013（02）：150-154.