基于价值链的军品成本精细化管理探索

吴非

摘要：军品是我国产品行业中的重要构成部分，但是在军工企业生产军品的过程中，还存在着一定的问题阻碍着企业的发展和进步，成本管控精细化程度不足，导致在实际生产的过程中可能会出现资源浪费或者是能源过量消耗的现象。因此本文主要从价值链对军品成本的精细化管理角度进行研究，为降低军品生产成本，提高军工企业市场竞争能力，促进我国市场经济发展提供一定的建议。

关键词：价值链;军品成本;精细化管理

1 军品成本管理中存在的问题

1.1 以保进度、保交付为重点，成本管理较为粗放

现阶段我国军品成本管理过程中企业往往以保证军品的生产进度及交付时间为工作重点，忽视了成本管理的重要性，导致企业在实际生产的过程中成本控制力度不足，降低了企业的市场竞争力，对企业未来的发展起到了一定的阻碍作用[1]。同时这种现象也不利于我国现阶段大力推广的节能减排工作以及生态环境建设工作，由于军品生产的特殊性，部分原材料在实际投产制造的过程中一旦浪费就无法二次使用，企业往往需要重新购置相关原材料才能够满足军品生产交付的要求，由此会对企业经济效益的提升与市场经济的发展产生负面影响。

1.2 业财未有效融合，成本管理基础薄弱

军工行业发展过程所遵循的市场规律往往偏保守，在我国改革开放前，计划经济体制下衍生的军品成本管理模式过于关注材料、人工等成本的计算和控制，忽视了时间成本和企业生产制造过程中出现的资源损耗，显然，这种模式已无法适应当下企业发展过程中对成本精细化管理的迫切需求。同时，随着我国市场经济体制的深化改革，企业中业务部门和财务部门属于独立工作的两个部门，两者工作之间的脱节同样阻碍着军品全生命周期的成本管理，比如业务部门只重视产品交付、市场反馈与协调，财务部门只重视内部成本的核算与控制，业财不能同频共振导致成本信息难以精准反映生产实际。此外，大多数军工企业内部缺乏良好的管理架构，即使在国家政策的引导下也难以实现成本的精细化管理。

1.3 内部价值创造路径不清晰，员工缺乏降低成本积极性

军品成本精细化管理的内部价值创造观念模糊，员工缺乏降本控本的积极性。在传统的军品生产过程中，军品的成本控制和员工工作贡献基本脱节，且计划经济体制下的军品管控政策存在鼓励消耗、鞭打快牛的引导，所以员工在平时的工作过程中难以认识到成本控制的重要性，对于生产过程中的成本控制要点缺乏关注。因此军工企业需要打通内部价值创造路径，做好形势与政策宣贯，将企业经济效益提升和员工绩效考核机制有效衔接，统一员工个人发展与企业发展的目标，进而为推动落实成本精细化管控措施奠定坚实基础。

2 基于价值链的军品成本精细化管理的意见和建议

2.1 以業财融合为手段，为成本管理提供坚实支撑

2.1.1 产品研发阶段

在产品研发阶段以业财融合为抓手，对于业务维度，企业中的业务人员应该提高财务管理意识，正确树立经济性设计制造一体化的观念。要加强设计、制造的协同性，生产部门参与设计部门前期工艺性审查，提高产品制造的可行性与经济性，共同开展设计创新，兼顾成本经济性、性能先进性与质量可靠性，及时、准确的评估设计工作对产品成本的影响。对于财务维度，要促进财务管控从传统的事后监督向事前策划与事中管控转变，借助财务监督优化业务管理。具体而言，一方面，财务人员可以依据军品研制过程中所发生的料、工、费及时向研发人员提出建议，帮助企业规划成本变动曲线，优化内部资金配置;另一方面，企业中的财务人员在强化财务管理能力的同时，也需了解产品设计工艺、市场营销等方面的基础知识，要站在工艺的视角看成本，站在市场的角度看价格，靶向定位成本管控的难点、堵点，助力军品制造迭代升级。

2.1.2 市场开发阶段

在市场开发阶段，对于业务维度，业务部门应及时搜集市场中萌生的需求资源，对竞争对手、潜在替代品、自身核心竞争力进行系统分析，并结合财务部门提供的参考数据调整业务工作重点。对于财务维度，财务人员应当通过业务部门深入了解市场中相同或类似产品的业务信息，并结合企业发展规划与资源布局进行预算编制、成本管控。此外，现阶段我国军工企业的管理方向通常偏重于企业内部，对经济发展趋势和市场需求信息的反应不够敏捷，不能从核心工艺出发及时优化或调整市场策略，导致企业面对市场竞争难免出现慌乱与被动。因此，业务部门与财务部门应当实时关注国家政策与市场行情，以便制定合理的营销方案，降低决策失误率。

2.1.3 采购阶段

在采购阶段，对于业务维度，采购部门应该积极探索采购活动可创造的经济效益，比如依据企业制定的采购计划按照所需物料的平均市场价格进行采购，或者与物料供应商签订价格与数量的动态合同，通过该种方式稳定采购成本，有效满足企业生产需求，同时采购部门也应关注采购物资的仓储和运输管理，合理规划采购周期。对于财务维度，财务人员应对采购管理环节进行调研与管控，比如在制定采购计划的过程中，财务人员应保证采购计划能够满足企业的财务管理要求，从而为生产部门提供辅助信息，优化企业的生产规划与产能配置。此外，在采购合同的立项审批过程中，财务人员应监控材料采购的形式与价格是否合理公允，及时反馈给业务部门，防范采购风险并确保采购成本符合企业发展要求。

2.1.4 生产制造阶段

在生产制造阶段推动业财融合，对于业务维度，一方面，应强化生产计划管理能力，结合市场需求与企业内部产能建设条件，合理规划企业的投融资活动，避免企业出现资产负荷过重的现象。另一方面，企业应统筹规划全局，合理调配闲置资产，借助项目管理信息化平台进一步提高资产利用率，提高企业经营管理质量[2]。对于财务维度，基于产品设计研发阶段掌握的业务知识，财务人员可以更为快速的了解生产制造过程中的工艺步骤、资源配置以及对应的成本支出环节，以此为基础，分析成本影响因素，锁定降本增效的关键节点。76AF6A20-6528-4794-A9F6-F275F93F1B6F

2.1.5 销售及售后阶段

在销售及售后阶段，对于业务部门，一是要加强客户需求管理，完善客户需求信息沟通机制，明确客户需求，精准提供服务。二是要推进服务保障规范化建设，建立完善售后服务管理制度，明确服务标准，规范服务流程，提高服务效率，降低服务成本。且在条件具备的前提下，可鼓励采用产备一体化的备品配件供应模式，开展备品配件用量预测，提高服务保障体系的供给能力，减少排故频次，降低售后成本;对于财务部门，应充分利用售后阶段的业务数据辅助成本核算，推进通用化、模块化的成本核算方式，同时协同人力资源部門精简售后服务人员数量，以质量代替数量，从而降低售后成本。且对于售后服务中出现的专项服务，还应该严格控制商务保障成本和无资金来源的服务项目。

2.2 以目标成本管理为主线，以标准化成本核算为基础，实施内部价值链的全过程成本管控

2.2.1 在产品研发设计阶段嵌入目标成本

目标成本控制的核心就是目标成本的制定与分解，而产品的研发设计阶段是最能满足目标成本制定与分解要求的阶段[3]。因此企业应当根据产品成本构成要素采用工程法、参数法或类比法进行经济性论证，设定目标成本，如果产品在研发设计阶段出现严重偏离目标成本或者不能满足市场需求的现象，便立即对产品进行功能修正或目标成本调整。具体而言，可以将技术研发、业务和财务管理人员组建为目标成本论证小组，技术研发人员从产品生产工艺、资源消耗、生产设备效率等角度入手，业务人员从产品市场定位、预估销量、竞争对手信息等角度入手，财务管理人员从生产成本以及企业盈利目标的角度入手，综合分析确定合理的目标成本，从而为产品批量生产并形成最优的规模曲线奠定管控基础。

2.2.2 动态监控降低采购成本

在采购阶段，通过动态监控降低采购成本。因为在采购阶段企业通常将面临市场价格波动，逆向的市场波动可能会造成企业以过高的价格采购相关物资，从而增加企业的采购成本。因此，军工企业应充分参考企业耗用原材料的规格种类、历年采购价格、年度采购计划与资金预算并结合外部市场行情对采购活动进行动态监督，提高采购策略的科学性，进而对目标成本与过程成本控制起到促进作用。

2.2.3 生产制造环节按标准成本管理

军工企业在生产制造环节应结合生产实际制定理想的标准成本，包括主要原材料、外包工序、例行试验、专用工装、工艺定额等成本数据，在实际生产制造过程中，以财务会计期间为单位，将理想标准成本和实际成本进行比对并结合技术成熟度，一方面对标准成本进行调整与修正，另一方面聚焦成本偏离度较高的主要因素，通过引进先进设备、提高材料利用率、优化工艺路径等方式，提升生产效率，降低制造成本。

2.2.4 构建产品成本分析模型

企业应充分利用大数据分析技术搭建产品成本分析模型，有效发挥信息技术在企业成本控制中的优势。具体而言，企业可以将生产成本、工艺参数、设备利用率、营销成本、市场占有率、产品销量、售后服务成本等因素作为实际影响因素，将产品利润率与创收金额作为最终结果搭建成本分析模型。根据影响因素的组合分析结果，不仅能对企业的营销策略提出针对性的意见，也能为企业制定成本控制措施提供量化依据。

3 基于价值链的军品成本精细化管理的意义

3.1 提高企业对于供应链管控的精细化程度

对于军工企业来说，落实基于价值链的军品成本精细化管理，一方面，可以优化军品生产的供应链结构，将企业业务流、信息流、资金流有机统一;另一方面，可以有效促进企业内部经营管理的制度化和流程化，减少时间成本，降低企业生产环节的非增值成本。

3.2 提高企业生产统筹与价值创造能力

实施基于价值链的军品成本精细化管理，一是有助于企业提高产能负荷与客户需求的综合评估能力，增强生产计划的管控能力;二是有助于企业完善生产组织形式，提升生产效率;三是有助于企业掌握资产利用情况，控制资本性支出，合理调配闲置或低利用率资产，从而加强产能规划管控。四是有助于企业提升产品质量稳定性和产品制造合格率，减少质量损失。

3.3 提高企业对于行业管控新形势的适应速度

军工企业实施基于价值链的军品成本精细化管理，一是有助于企业适应现代化的管理机制，推动企业同步实现经济效益和社会效益目标;二是促进军品制造推行先进的管理方法和生产技术，从而提高企业的核心竞争力，助力企业在激烈的市场竞争中树立良好形象;三是有助于加快企业对军工行业市场化改革的反应速度，快速融入时代发展的新脉络。

4 结束语

落实全面的军品成本精细化管理，既符合我国经济发展的要求，也能够满足企业发展的需要。因此在实际推动的过程中，军工企业应全面促进业财融合，熟练运用目标成本控制手段，有效管控军品成本，推动军品生产的精细化管理，促进军工行业的可持续发展。

参考文献

[1] 郭改利.制造业企业基于价值链的成本精细化管理探析[J].中国产经， 2021（6）：169-170.

[2] 朱育云，覃智君.基于价值链协同的军工制造作业成本管理探索与实践——以A军工企业作业成本管控实践为例[J].中国总会计师， 2020（12）：110-112.

[3] 王健宇.基于价值链分析的企业成本精细化管理研究[J].现代商业， 2019（25）：132-133.

[4] 王正兴，郭维.适应形势变化的技术审查和审价工作对策[J].上海船舶运输科学研究所学报，2013，36（2）：89-93.

[5] 孙齐红.浅谈企业生产过程中的成本控制[J].时代经贸（下旬刊），2008（10）：235.76AF6A20-6528-4794-A9F6-F275F93F1B6F