刍议商业银行全链条营销服务体系构建

魏鹏

大力推动要素合理聚集与流动，是推进现代经济高质量可持续发展的基础。现代经济是由人流、物流、能量流、资金流、信息流等构成的“流动经济”，在经济的循环流动中，政府（G）、企业（B）、个人（C）既是重要主体，又是商业银行服务的主要客群。近年来，国内外经济形势和商业银行内外部经营环境都发生了较大变化，商业银行从过去单项业务竞争逐步转变为综合营销服务能力的较量，从单一领域角力逐步演变为G-B-C全领域的复合式竞争。国内商业银行应着眼于新形势变化，从根本上把握社会资金运动规律与国家改革发展趋势，将经营领域扩展到社会资金的循环流转中，打造G-B-C的客户、资金、信息闭环，构建全链条营销服务体系，为经营发展提供内生动力。

全链条营销服务体系的构建，是建立在联动营销理论基础之上的。“联动营销”自20世纪末从美国传入我国，其本质是金融机构为应对激烈的市场竞争，创新服务内涵，通过“交叉销售”的营销方法，分析客户需求，向客户营销多样化的银行产品，以实现提高客户满意度、忠诚度和客户价值的目标。联动营销从最初的实施产品组合买单，进行产品捆绑销售，进而提高经营效益，到整合存量资源，巩固客户关系，拓展新兴市场，强化风险控制，再到探索建立商业银行客户营销服务联动机制，创造更大竞争优势，最后发展到构建商业银行事业部制联动营销体系，经历了一个理论探索和提升的过程。

伴随着新经济时代的到来，各商业银行应以资金流和信息流为主线，以G、B、C三端场景建设为切入点，优化顶层设计，强化协同决策，全面打造全链条营销服务体系，进一步增强客户基础，赋能商业银行转型发展。本文的主要贡献：一是在研究打造全链条营销服务体系上，突破了传统联动营销涉及的B、C两端互促，引入G端，阐述了以汇为入口，吸引客户，获取流量，积淀数据，最终以银行各类产品实现流量变现的运行逻辑，通过搭建G、B、C三端贯通线上线下的金融服务生态圈，为商业银行实现全量拓户突破和业务协同发展奠定良好基础。二是基于当前国家改革发展现状，分析了商业银行机构、公司、个人业务市场形势，立足政务民生、军队高校等领域，提出了保障G-B-C全链条营销服务体系（以下简称“G-B-C体系”）构建的主要业务场景，对于国内商业银行搭建重点业务场景具有一定参考价值。

商业银行构建G-B-C体系的战略意义

遵循社会资金流动规律的要求。通常来说，政府（G）、企业（B）、个人（C）构成了社会经济的主体，商业银行为社会经济各主体之间的资金流动提供了通道，由此衍生出各类金融产品和金融服务。当前，伴随着国家财政、社保、军队重点领域改革方案的落地（表1），作为资金源头，G端资金加速向下游沉淀，流向B端和C端客户的趋势明显。近年来，国家加大了基建投资力度，形成产出效应，B端资金回流G端;个人缴纳社保等费用，C端资金流向G端;B、C两端之间资金流动，通过消费金融生态圈的搭建更加紧密。在新形势下，统筹运营G、B、C三端客户的资金流和信息流，构建全链条营销服务体系，是商业银行深化经营转型、提升核心竞争力的关键所在。

支持服务实体经济发展的担当。金融重要性主要体现在支持服务实体经济上。实体经济是基础，深化金融供给侧结构性改革，要以服务实体经济和服务人民生活为本。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》指出，构建金融有效支持实体经济的体制机制，增强金融普惠性。因此，紧跟国家改革发展步伐，做好金融服务，既是商业银行的责任担当，又是提升支持服务实体经济能力的必然要求。当前，国家推进治理体系和治理能力现代化建设的步伐不断加快，各级政府、机构提高履职、管理、服务能力的需求日益迫切，这就要求商业银行统筹好G-B-C服务链条，将金融服务与社会综治、国防建设、企业经营、人民生活有机融合，为国家改革发展贡献金融智慧。

打造金融服务生态圈的路径。当前，平台经济正呈现出加速发展的态势，借助平台经济发展模式，可为商业银行在推进G-B-C联动发展中提供更为广阔的市场空间。商业银行应深刻理解和牢牢把握平台经济所具备的依赖用户高度参与、供求双方信息的精准匹配、双边市场和交叉网络外部性、大规模跨界的特征，在经营发展中突破经济主体和交易行为的空间限制，广泛与优质外部平台开展合作，推动服务链条从线性结构向网络模式转变，促使金融产品和金融服务以组件化模式嵌入平台场景，同步连接产业链、供应链上中下游，构建金融场景，服务G、B、C三端客群，打造金融服务生态圈。

发挥集团公司整体优势的选择。近年来，伴随着信息技术的高速发展，社会资金流动呈现出网络化、智慧化、信息化发展趋势，G、B、C各主体间资金流动加快，银行从过去物理网点数量、服务人数的竞争演变为智慧化、线上化和无人化的较量，金融科技与创新能力竞争将日益凸显。面对激烈的同业竞争，各商业银行应充分发挥集团公司整体优势，加强银行各条线、集团各子公司的协同决策，形成发展合力，进一步提高综合营销服务能力，重点在政务信息化、企业系统化、个人综合化等服务领域持续发力，旨在打通G-B-C全量拓户路径，争夺G-B-C全链条服务制高点，构建商业银行整体服务新优势。

商业银行G-B-C全链条拓户营销的运行逻辑

经过多年来的探索与实践，国内各商业银行强化部门联动、总分联动和行司联动，统筹运营B、C两端的资金流和信息流，初步建立了一体化营销服务体系。在当前加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，各商业银行要以解决客户需求为立足点，通过提供线上线下服务触点，将银行各产品線输出的综合服务能力以价值链方式传输给不同类型客户，协调好各经营单元的价值理念、目标定位、经营模式和业务特点，寻求最大公约数，在运营B、C两端资金流、信息流的基础上，引入G端，突出G端资金流和信息流的重要源头作用，升级一体化营销服务体系，建立G-B-C体系，加快布局G-B-C全链条拓户营销，实现银行价值创造力和客户体验度的同步提升。

G-B-C全链条营销的整体性运行逻辑。如果将G端、B端、C端搭建成一个三角形支撑框架，那么在这个框架中，G、B、C三端就形成了互促共进、相互赋能的大循环，需要指出的是，这个循环并不是单向的，而是双向的。同时G、B、C的每一端被赋予存（存款）、放（贷款）、汇（支付）的属性，以支付为入口，吸引客户，获取流量，积淀数据，使银行各类产品实现流量变现，进而促进存款和贷款业务，形成一次完整的循环，这就构成了G、B、C三端各自的内循环。三端周而复始进行内循环的目的是为了不断赋能G-B-C发展，确保大循环的通畅。在大循环和内循环过程中，商业银行作为桥梁和纽带，一方面以银行产品和服务为媒介，促进了大循环和内循环的运转，另一方面更好地实现了对G、B、C三端客户的营销，这也构成了商业银行G-B-C全链条营销的整体运行逻辑。通过搭建G、B、C三端贯通线上线下、高效循环的金融服务生态圈，为商业银行实现全量拓户突破和业务协同发展奠定了良好的基础。

G-B-C全链条分布式营销逻辑。上文提到，G、B、C三端大循环是双向的，它们以各端为出发点，主要以资金流和信息流为载体，对另外两端发生作用，下面我们来作具体分析。

一是G—B/C。商业银行机构条线所服务的财政、社保、军队等G端客户，是社会资金流和信息流的重要源头，广泛连接大量优质企业、个人客群，具有很强的衍生性和辐射性特点。近年来，各商业银行通过拓展运用智慧政务平台，丰富金融服务供给，助力政府客户加快智慧政务建设和支持军队后勤信息化发展，有力推动了“放管服”改革，助推畅通和经济社会循环。同时，各商业银行加快业务模式创新，以银行产品创新和系统研发为抓手，有效带动了G-B-C场景建设，G端在国内大循环、国内国际双循环中所处的优势地位则更加突出。

G-B方面，商业银行服务的财政、军队等G端客户，辐射百万级政府采购、服务提供商和军队集采供应商，源头客户资源显著。商业银行通过加强对G端客户服务，一方面开立结算账户，为重点领域资金承接与拨付提供保障的同时带来沉淀资金，另一方面通过持续巩固与G端客户合作，有效带动供应商投标保证金管理及公司类客户的拓户增存。

G-C方面，国家统计局统计数据显示，2020年上半年全国居民工资性收入为9010亿元，同比增长2.5%，若将社保、养老两个领域统计在内，商业银行每年代发的党政机关、社会团体、企事业单位工资及社保、养老金额将突破两万亿元。中国银行业协会数据显示，截至2020年末，我国银行业资产托管规模近170万亿元，较上年末增长10.92%，通过与G端客户的全面合作，将打通超十亿级C端拓户链条。

二是B—G/C。商业银行公司条线应积极做好B端客户的综合服务，以信贷、授信、结算、普惠等业务为抓手，强化投融资一体化服务新机制，密切与政府机构合作，进而拓展代发个人客群。这就要求商业银行一方面把握经济发展新旧动能转换窗口期，积极布局新市场，实现支持经济高质量可持续发展和自身经营转型发展的深度融合，另一方面适应“去杠杆”“补短板”带来的企业资金运作方式变化和企业运作方式创新，改变传统贷款主导和增量切入融资模式，加快建立多维度、多层次的一体化融资服务体系，实现从信用中介向“信用+资本融通”中介的转变。

B-G方面，商业银行要做好土地转让等政府重点配套项目金融服务工作，尤其是开立监管资金账户业务。针对房地产开发企业售房等业务场景，要及时跟进其中标及销售情况，将房地产开发企业土地保证金、投标保证金等相关监管资金划入财政等政府机构在本行开户的监管资金账户，促进B端资金回流G端。

B-C方面，商业银行应加强“中国制造2025”确定的新一代信息技术、高端装备、新材料、生物医药等重点突破领域和现代服务业、新兴产业、基础产业等重点发展领域的联动营销，以代发业务为抓手，批量拓展C端客群。同时，针对中小微、“三农”“双创”及扶贫攻坚等群体，以提供灵活的产品与服务为利器，争揽C端客户。

三是C—G/B。C端客群位于G-B-C全链条营销机制的末端，也是服务客户数最大的客群。商业银行个金条线应通过线上线下融合发展，做大做强C端客群服务，实现客户“一点接入、全生态响应、全功能服务”。面向C端客群开展个人金融服务，提升客户满意水平，一方面提高了对G端资金流、信息流源头争揽的竞争力，另一方面增强了对B端客户的合作黏性，并推动和促进社会资金从C端向G、B两端转移。同时，商业银行还应充分发挥金融科技优势，搭建平台、丰富场景，通过数字化赋能社会百业，促進消费，扩大内需，挖掘发展潜力，拓展市场空间。

C-G方面，通过强化政府、军队等G端客群金融服务，增进银政、银军合作关系。例如，各商业银行加快推进社保发卡项目，力促社保账户争揽。再如，在当前军民融合深度发展的格局下，各大型商业银行为国防工程、军工项目、军事单位、部队官兵和军人家属提供全方位银行服务和金融支持，如，建设银行推出了“军建安鑫”“智慧营区”“拥军安鑫”三大专属品牌，工商银行推出了“随军行”金融服务等。

C-B方面，商业银行通过开展投资理财、银行卡消费、信用消费贷款、住房按揭贷款等业务，在实现商品服务销售的同时，一方面帮助企业募集资金，另一方面将资金从C端回笼至B端，有效缓解了企业资金流动性压力。据中国人民银行发布的《2020年第二季度支付体系运行总体情况》显示，2020年上半年全国共发生银行卡消费交易424.22亿笔，金额28.5万亿元，消费推动资金回流B端效果明显。

搭建商业银行G-B-C重点业务场景

产品功能、客户数量等在一定程度上决定了银行服务客户的能力，商业银行要全面研究并分析本行机构、公司、个人业务的资源禀赋以及在行业中所处的市场地位，结合国家改革发展战略重点，锁定目标客群，制定营销策略，完善产品功能，提高服务质效，搭建并丰富G-B-C重点业务场景。

G-B-C重点业务场景特点。银行在搭建G-B-C重点业务场景时，首先要评估场景辐射带动作用，同时思考本行产品和客户的优势在哪里，产品功能、客户数量、研发能力能否支撑起这一场景建设。通常来说，商业银行选择的G-B-C重点业务场景应同时具备以下两个特点：

一是契合本行发展战略。以业务场景为出发点，有利于赋能本行战略的落地实施。客户是业务发展的源头，获客活客已成为各银行拓户的重要战略之一。以工会场景为例，目前全国已建工会基层组织（B端）超过281万个，工会会员（C端）超过3亿人，B、C端客群十分庞大。银行与B端客户建立合作关系，代建工会经费收支管理系统，协助工会对源头性经费资金进行收缴分拨、审批支付管理，可实现工会经费资金在本行体系内的闭环流动，缓释同业因工会资金竞争带来的对存款规模、付息成本的冲击。同时，系统通过支持政府消费券发放、核销以及职工福利采购、会员会费收缴、助业贷款发放等，实现本行对消费补贴资金的有效承接、个人会费资金的有效争揽，打通“各级工会-企业会员-个人会员”的G-B-C场景，成为各银行获客活客的利器。

二是着眼市场发展前景。把握改革机遇，抢抓政策红利，是商业银行寻找市场并实现业务突破的重要原则。以医保场景为例，2020年8月26日，国家医疗保障局发布《关于建立健全职工基本医疗保险门诊共济保障机制的指导意见（征求意见稿）》，就医保个人账户改革内容向社会征求意见，这是“统账结合”的职工医疗制度建立22年来，第一次对个人账户进行重大改革。通过调整个人账户内部资金结构，扩大个人账户使用范围，旨在激活存量、提高个人账户资金使用效率。规范个人账户使用范围后，个人账户可用于在定点零售药店购买药品、医用耗材发生的由个人负担的费用。这一改革方案将辐射全国8000余家药企、1万余家药品批发商、50万家零售药店以及13亿医保参保人。G端方面，商业银行可通过全面参与国家医保电子凭证建设，大力推广医保移动支付平台，提高客户医保电子凭证申领率和支付结算率。B端方面，可做好药店与本行医保移动支付平台渠道的对接，全力争揽药店对公账户，同时引入支付收单产品，发挥商户收单业务的聚合引流作用，推动”以汇引存”“以汇引放”。C端方面，依托平台经济发展，迎合广大客户在疫情期间形成的线上交易习惯，通过在线上产品中嵌入有关增值服务，满足客户无须到店购药、购买医疗器材，即可实现药品、医疗器具配送的需求，同时完成自费药品、医用耗材通过医保个人账户的实时结算，打通“医保部门-医疗机构-医保参保人”的G-B-C场景，分享政策红利。

G-B-C重点业务场景模式选择。商业银行G-B-C重点业务场景的构建主要有两种模式可供选择：一是自建平台，搭建场景;二是延伸服务，嵌入场景。

一是自建平台。近年来，各商业银行纷纷搭建起集生活消费、生产采购、商贸流通、金融服务于一体的综合化电商金融平台，以“以商促融、以融引商”的发展方式，为客户提供更为丰富场景的同时，实现了与金融产品的有机结合。以工商银行“融e购”平台为例，2014年1月开业以来，创新推出“e公益”“e资产”“e采购”“e跨境”“车云贷”等特色业务，注册客户突破1.56亿户，居银行系电商首位。经过几年发展，“融e购”平台已搭建起“三大服务系统（购物中心、商户中心、运营中心）+四大运营体系（用户体系、订单服务体系、支付服务体系、物流服务体系）”的平台体系架构，形成了信息流、资金流、物流“三流合一”的闭环体系，实现G端服务链、B端采销链、C端消费链与银行资金链的“四链合一”。

二是延伸服务。在原有业务基础上，各商业银行延伸服务边界，嵌入更多场景，打造各领域金融智慧服务生态圈，提升业务市场份额。高校客群资金量大、金融服务需求旺盛，是各商业银行重要的战略客户资源。近年来，各银行加大对校园综合管理系统的开发力度，帮助高校提升了结算、教务、审批、后勤管理水平，稳固了银校关系。随着智慧金融时代的到来，高校打造“智慧校园”需求愈发强烈。商业银行可通过信息化升级，逐步转变传统校园一卡通模式，建设基于移动互联网与物联网技术的“智慧校园”整体场景，提高对师生的金融服务能力。各银行竞相以“智慧校园”为切入点，争揽与高校各类业务合作。银行可联合校园系统开发商，以校园综合管理系统为数据源，运用物联网技术，开发校园综合服务系统，嵌入如消费支付、身份认证、学工服务、能源使用、智能生活等场景，按照交互化、线上化、数据化、视图化建设理念，为高校打造智慧校园场景，与同业竞争校园B端、C端客户。

搭建G-B-C重点业务场景。各商业银行应基于对市场机遇的把控，从可操作、可落地、可见效三方面出发，选择并确定本行G-B-C重点业务场景，并加快推进实施。本文立足政务民生、军队高校等领域，列出了财政资金支付、医保、金融社保卡、军队、军人生活服务保障、高校、工会、房产交易、公积金业务和司法拍賣共10个场景（表2），以期对商业银行G-B-C重点业务场景建设提供参考，保障G-B-C全链条营销服务体系构建。

商业银行构建G-B-C体系的实施路径

构建G-B-C体系，有助于商业银行全面增强客户基础，赋能银行转型发展。它的核心在于围绕各领域客户需求，搭建全链条闭环服务场景，打造核心系统平台，进行全量拓户。

加强顶层设计。G-B-C体系是商业银行培育发展新动能、获取未来竞争新优势的重要引擎，应从战略定位、组织架构、职责分工、运行机制等方面加强顶层设计，制定战略方案，确定重点场景，优化营销策略，统筹推进G-B-C体系构建。

一是明确战略定位。“G-B-C”作为银行重要营销战略，在各商业银行众多发展战略中主要起到支撑作用，站在全集团、全行的高度，应定位为一项基础性、系统性战略工程。商业银行可按照“以流量交互为主线、以重点业务场景建设为切入点”的管理逻辑，推进G-B-C体系建设。

二是聚焦重点场景。各商业银行根据G、B、C端客户资源禀赋、市场份额情况，可按照分步走的策略推进重点业务场景建设。短期，聚焦可操作性强、辐射作用大、推广难度小、落地见效快的业务场景，不断细化各场景核心环节和关键节点，尽快实现重点业务场景的重点突破;中长期，保持开放场景建设模式，科学把握市场发展形势，关注市场同业竞争态势，坚持分类策略精准管理，动态更新重点业务场景。

三是优化营销策略。加强营销决策支持体系管理，做好G、B、C端客户营销信息挖掘和资金流向探查，完善客户资金闭环管理系统平台建设，整合客户视图，细化客群分类，精准用户画像，打通客群链接，实现数据共享，强化跟踪监测，完善考核评价，建立并完善银行营销决策支持体系。

做好营销服务。以业务场景为载体，强化各营销和业务场景主管部门（机构）责任担当，落实主体责任，提高全集团跨层级、跨条线、跨机构、跨部门协作能力，加快构建G-B-C体系。

一是做好支持保障。財务资源方面，可按照“总部集中统筹安排财务预算，综合考量总体收益和长期回报”的原则，设立G-B-C专项资金，重点安排源头性要客营销和重要业务场景建设，同时不断优化业务营销和场景主管部门（机构）财务审批申请流程，加快市场反应速度，高效应对同业竞争。科技投入方面，聚焦G-B-C重点项目，适时调整创新项目策略优先级，集中优势资源推进研发进程，加速G-B-C场景生态协同发展。渠道建设方面，立足网点周边的市场资源禀赋和本地客群特征，注重引入“泛金融”服务场景和线上线下协同服务，不断完善“网点+政务”“网点+普惠”“网点+社交”等场景运营模式，把网点建成G-B-C联动场景的落地体验中心和“金融+泛金融”的场景生态化服务平台。

二是提高信息效能。各营销和业务场景主管部门一般是在某一领域掌握营销和客户资源，在全集团中对这一领域具有主导权或话语权的机构。主管部门应加强客户交易行为和资金流向数据的信息挖掘和采集，将目标客户清单横向推送至各对应客户营销服务部门，纵向下发至各层级行（机构），共同开展场景化营销工作。各客户营销服务部门和各层级行定期监测目标客户拓展情况，将营销成果及时进行反馈，形成客户“信息挖掘-数据采集-清单推送-成果反馈”的G-B-C拓户全流程管理，有效将信息转化为营销成果，提高客户信息管理效能。

三是拓展获客渠道。统筹全集团自有网络金融平台、开放银行平台、合作场景与外部互联网平台金融服务入口管理，提高通过外部互联网平台金融服务入口进行导流获客能力。根据客户需求加快推进支付、融资、投资等各类基础核心产品在线化、智能化重构，推进金融服务向“标准化+定制化”转型，优化互联网金融产品供给。依托核心场景建设和运营，促进G-B-C闭环引流，并加强与G端、B端机构合作，通过在对方平台嵌入业务合作场景促进批量获客，构建“一点接入、全渠道响应”的流量经营模式。

四是加强业务培训。各业务主管部门、参与部门应根据营销、业务场景实际，结合市场环境、竞争同业策略调整等情况，分版块、分条线制定G-B-C培训计划，充分利用内部智力资源，发挥培训师对提高员工培训质量的作用，通过各种培训方式，提升G-B-C培训效果。

健全考核体系。一是完善部门考核。在集团总部各部门年度绩效考核中，引入G-B-C战略考核指标，将以往单一条线考核指标为主，转变为以G-B-C综合贡献为基础的全领域、跨部门、多视角的考核模式。同时，完善跨部门间的考核还原机制，对于经营成果体现在其他部门、经营成本统计在本部门的业务，通过实施考核还原，鼓励计入经营成本的部门牵头拓展与机构、企业的合作，实现集团效益最大化。二是加强分行考核。跟踪与评价是各营销和业务场景主管部门最大的资源，评价情况直接关乎各分支行经营业绩和人员绩效考核。要优化和完善各场景综合评价相关业务管理办法，因地制宜设置考评指标，确保考评指标的科学性，激发各层级机构场景建设动能，建立健全定期汇报通报机制，加强督导与评价，加快实现各层级机构市场竞争力和价值创造力的双提升。

强化风险管控。风险管理方面，可按照“主动防、智能控、全面管”的风险管理路径，全面做好G-B-C全链条营销风险管理工作，突出前中后台协力防控风险能力，主动加强客户源头性风险和实质性风险把控，降低潜在营销和业务场景风险;内控合规方面，大力弘扬合规文化理念，提高全员业务合规意识和合规技能，健全内控制度，完善系统平台建设，形成有效的岗位制衡机制，提升客户信息和数据安全管理水平，做好G-B-C全链条营销合规管理工作。

作者供职于工商银行

责任编辑：葛辛晶