集团化管理模式下 对子公司财务管控的构建与实施

杨蕊

摘要：子公司财务运行直接影响到集团的财务情况。集团化管理模式下财务管理体系是适应企业规模不断扩大，竞争日趋激烈的背景下的新情况、新形势而诞生的，是系统的全面的创新。随着公司规模不断扩大，需要管理的事务越来越多。集团公司需要对子公司实施财务管控，以保证集团的经济利益，确保实现集团战略目标，进而有利于企业长期发展。文章通过探索和研究子公司财务管控模式，在充分借鉴国内外优秀企业经验的基础上，结合DT公司自身情况，选择适合集团化管理体制下子公司的财务管控措施。从财务风险防范机制、统一的财务信息化平台、预算管理、会计核算管理、资金集中管理、委派财务总监、绩效考核等方面进行分析，探讨对子公司财务管控的措施。利用高效的信息化管理手段和统一的管理制度，明确职能定位和权责划分，以保证财务管控的顺利进行。通过不断对现有工作进行总结、提高和完善，不断创新管理手段和理念，进一步优化集团化管理体制对子公司的财务管控，进而适应行业发展，推动企业发展。

关键词：集团公司;子公司;财务管控;集团化管控模式

一、DT公司背景介绍

DT公司成立于1970年，历经多次体制调整，经历了从军队到地方，从交通局DT管理处到DT公司的政企分开等一系列發展历程。

DT公司拥有我国的第一条地铁，目前共有轨道交通线路22条、运营车站391座、运营里程637公里，全线网最高日客运量1348万人次，在缓解地面交通拥堵、改善市民出行结构、提升绿色出行比例方面发挥了重要的作用。

北京奥运会后， DT公司超常规快速发展，进入了大规模网络化运营阶段，客运量持续增长，对此，DT公司实施了一系列以扩大管理幅度为目标的组织机构和体制机制改革，为大规模网络化运营搭建管理平台。在坚持直线职能制管理体制的同时，建立集团化管控体制。总部负责战略、资源、运营管控;对二级企业进行专业重组，成立综合性运营公司作为所辖线路综合管理的责任主体，全面履行运营管理职能。通过一系列的改革举措，构建起适应大规模网络化运营需要的管理平台，公司组织规模逐步扩大，集团化的管理模式已见成效，并在应对大客流冲击、新线开通以及服务重大运输保障任务中发挥了重要作用，各项主要运营指标在保持高水平的基础上继续稳中有升。

借助深化国企改革的契机， DT公司对集团化管控模式不断进行探索和优化。通过机制体制改革、组织结构优化，明确公司总部战略管控中心、资源管控中心、运营管控中心的三个定位，梳理公司总部与所属企业的责权划分。以更好的适应行业发展和市场化竞争趋势，为DT公司的持续发展奠定基础。

二、企业加强对子公司管控的必然趋势

所谓集团化管控，是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过股权投资、合资和合作等方式，把多个企业的管理与经营活动联系起来进行协调运作。

随着近年来运营里程迅速增长， DT公司已从高速发展阶段进入高质量发展阶段。企业规模和员工队伍不断壮大，大规模更新改造，大规模网络化运营， 公司面临着前所未有的挑战。DT公司需要管理和协调的事物越来越多，全部交由集团总部来决策势必会影响到决策速度和质量，尤其面对市场竞争日趋激烈的今天极为不利。为此， DT公司以“集团化、内部市场化”为主线，以提高管理能力、扩大管理幅度和建立内部竞争机制、提高运营管理水平为目标，开展了组织机构、管理体制和机制的改革。

DT公司下属企业共计28家，业务布局分为运营服务、增值服务和关联业务三大板块，其中运营服务和增值服务为主营业务。运营服务作为DT公司的首要主业，包括客运服务与维修服务。增值服务是客运服务的延伸，伴随着运营服务的发展而发展，同时又有效丰富和提升运营服务品质，是乘客服务的必要组成，具体包括附着在运营线路上的广告、民用通信、商业服务等业务。DT公司按照“高档次、高品位、高水准和社会好评”的标准，进行运营线路增值服务业务的投资建设，在确保社会效益的同时，兼顾了经济效益。关联业务是与主营业务在产业链上互相关联、互为需要、相得益彰的业务。长期以来业务承载单位为分公司性质，但随着近年来一些子公司的相继成立，子公司参与到运营服务 主业竞争之中，此外增值服务和关联业务中的培训咨询、工程管理、车辆制造业务也均为子公司。DT公司的管理幅度不断拓宽，所属子公司数量逐渐增加，并且更多地参与到公司主业市场竞争行列之中，加强对子公司的管控已成为必然趋势。财务管控作为集团化管控的重要组成部分，如何对子公司进行财务管控是值得深入研究并探索实践的。

三、子公司财务管控模式的类型及选择

（一）子公司财务管控模式的类型

集团化管控体现集团总部与子公司之间的权力和责任分配，是“集权”与“放权”的博弈和抉择。DT公司立足自身，在充分借鉴国内外优秀企业经验的基础上，因地制宜地探索一条适合自身发展的集团化管控模式。财务管控是因企业资金、成本、费用、利润及其分配等财务收支活动而产生的，在生产过程中客观存在的财务活动和关系，是企业管理的重要组成部分，可以有效的组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系。按权利的划分来看，企业财务管控体制主要分为以下三种类型。

1. 集权型财务管控模式

集权型财务管控是指企业的各种财务和决策权集权在集团总部，集团总部负责全集团所有事情的决策，管理企业内部的经营和财务，严格控制子公司的业务。其特点是财务管控决策权高度集中，下属企业只负责执行。优点在于整合集团资源，实现战略目标，实现规模经济，降低成本，加强风险控制。缺点在于子公司缺乏积极性和创造性，决策过于集中，一旦失误损失较大。因此适用于企业集团规模较小，组建初期，子公司的管理水平较低的企业。

2. 分权型财务管控模式

分权型财务管控指集团总部完全放权，对下属企业具体经营运作管理不加干涉，也不会对其战略发展方向进行限定。而主要通过财务手段管控，关注其财务目标的实现，强调结果控制。其特点是集团总部仅掌握重大财务决策权，子公司有较大自主权。优点利于提高子公司积极性，缓解总部决策压力。缺点不利于资源整合，对子公司监控不够，运营风险较大，影响规模经济。适用于对企业集团没有重要影响的子公司。

3. 混合型财务管控模式

混合财务管控就是集团负责企业战略规划、资源需求平衡等，不干预子公司的具体日常经营活动。集团总部根据企业的实际情况，将集权与分权进行合理划分，适度放权，强调程序控制。所属企业作为独立的业务单元和利润中心，对其经营活动享有高度的自主权。其优点便于整合集团资源，提高所属企业的积极性和创造性，提高决策效率和有效控制风险，实现战略目标。因此，适用于包括DT公司在内的大多数企业集团。

（二）子公司财务管控模式的选择

在集权与分权的选择上，要根据具体问题而定。在方向性和战略性问题的管控上采取偏集权型的管控，利用集团优势，将决策权集中于公司总部，最大限度的发挥集团各项资源优势，达到公司的整体目标。在具体性、战术性的问题上采用偏分权型管控，由子公司各自运作，公司总部给予宏观指导，既不影响公司内各子企业的法人地位，又充分调动其主动性和创新意识。

要注意把握集权与分权的尺度和方法。在保证集团利益的前提下，既要发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，使财务管控更具灵活性，一切以完成DT公司目标任务，保证安全生产经营，取得最佳经营效益为设计原则。

四、对子公司财务管控的思路

对子公司的财务管控，要从风险管控机制、预算管理、资金管理、会计核算、派出财务总监管理和绩效考核等方面建立起有效的管控措施，以确保DT公司整体目标的实现、促进整体利益最大化。

（一）建立完善企业财务风险防范管理机制

企业财务管理工作大都是在各种风险和不确定状态下进行的，搞好财务管理工作必须考虑风险因素。企业财务决策往往是根据历史资料来确定将来每种后果，决策时缺乏可靠的信息，进行风险决策，只是一种近似的估计，而并不是未来准确的描述。此外，财务决策事项直接受到未来客观经济环境的影响。政府宏观经济政策的改变、产业结构调整、市场是否景气、市场价格和总体物价水平的波动等，都使得财务决策可能具有一定的风险。因此，需要建立健全DT公司对子公司的财务管控体系，制定统一的财务管理制度。在实际执行过程中做到有章可循，避免出现与DT公司整体发展战略相悖的行为。根据子公司的实际经营特点，制定统一的、可操作的财务制度，规范子公司重要财务决策的审批流程和账务处理，提高各子公司财务报表的统一性与可比性。

（二）建立统一的财务信息化平台

信息化平台是实现对子公司财务管控的必要条件。信息系统的好坏直接影响到对子公司财务控制的效率和效果，企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。DT公司可以结合实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件，采用现代化的管理手段加以管理，将所有子公司都纳入财务信息化平台，实现财务数据及时传递，信息共享，对子公司财务数据实施实时监控。

（三）全面预算管理

预算编制要围绕集团战略，DT公司按组织机构实行全面预算管理两级管理架构，确保公司资源实现有效配置、促进企业战略得以实现，也为DT公司对子公司的管控和绩效考核提供依据，实现对企业的统筹管理。相比原有的预算管理，新的全面预算管理更加系统和完善，强调可操作和可落实，通过预算管理将目标责任落实到各子公司。

（四）资金集中管理

资金统一管理是集团化财务管控的有利工具，DT公司运用资金统一结算平台管理，实现公司资金的统一调度、集中管理，优化资金配置与结构，实现成员单位之间内部交易资金的实时划转，提高公司对整体资金状况和各成员单位资金出入的动态掌控和有效监管，有效防范资金安全风险，提高资金使用效率并从整体上得到最大的经济效益。

（五）会计核算管理

会计核算管理是集团化财务管理体系的重要组成部分，与全面预算管理相对应。DT公司会计核算管理与全面预算无缝对接，实现了成本和资金有效控制、科学核算。集团总部及所属子公司统一执行国家相关财经纪律、会计准则及公司财务制度，保证财务核算数据的真实可靠，会计核算、分析数据口径一致。

（六）财务总监委派制度

建立对子公司委派财务总监制，明确派出财务总监的工作职责和工作权限，参与子公司的管理与决策，促进子公司的财務监督管理，确保DT公司各项制度的贯彻和落实，维护公司整体利益。

（七）落实对子公司的绩效考核

为促使子公司与DT公司集团战略保持一致，根据各子公司经营业务特点，设置考核指标体系。指标应科学合理，评价应具针对性、有效性，建立有效的绩效考核办法和激励约束机制，充分调动子公司负责人的积极性。

五、子公司财务管控的保障措施

（一）建立配套的管理制度

集团管控机制能否有效顺畅运转，离不开配套的各项管理制度。管控的基础是制度，制度流程是构建管控体系的重要手段。设计和构建各项管理制度应紧密围绕实现DT公司集团化有效管控模式，与子公司按照法人治理机制形成资本纽带关系，通过一系列相关的管理制度进行规范。

（二）强化责任意识，明确职能定位及权责划分

集团管控机制主要分为战略管控机制、公司治理管理机制、财务管控机制、人力资源管控机制等。DT公司对各业务板块及其对应的承载单位的管控模式确定，有赖于公司总部的功能定位和公司与所属企业的权责划分。只有公司整体上理清各层级关系，对子公司按照权、责、利对等的原则，明确相应的管控机制，区别管控范围和途径，财务管控的模式与方向才能更加清晰，管控手段才能更加准确而有力度。

（三）高效的信息化管理手段

管理信息化是保障管控落地的有效手段，有利于控制风险、提高决策效率和降低控制成本。DT公司对子公司的管控基本上是通过设置子公司治理结构、输出基本管理制度、人事控制、财务控制、战略和日常经营管理等方面实现。通过各种方法拓宽集团总部与子公司的信息交流渠道，保障财务信息流通的时效性和准确性。集团总部在职责范围内对子公司的经营活动提供业务指导和咨询服务，并做好监督工作。

六、结语

集团化管理模式下对子公司财务管控是适应企业快速发展的新情况、新形势而诞生的，是系统的全面的创新。它既是对原有财务管理模式的借鉴性继承，又是基于DT发展新形势的系统的提升。

DT公司开启了集团化管理模式下对子公司财务管理体系的建立和实施过程。子公司作为集团公司的重要组成部分，需要寻找合适的控制途径，通过不断创新管理手段和理念，适应企业发展的需要。加强子公司的财务管理力度，落实集团化管控，要把握好集权与分权的尺度，提高管理措施的有效性，最大限度的发挥财务资源的协同效益，降低财务与经营风险，促进子公司健康有序发展，为公司的稳定发展提供强有力的内部支撑。

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（作者单位：北京市地铁运营有限公司）