创建集团企业财务共享服务中心的思考

摘 要：当前社会，市场经济发展迅速，企业财务管理模式也日益更新。对于集团化企业来讲，财务共享中心可以将各分、子公司重复及分散的业务集中处理，统一核算，提高工作效率，降低成本，因此创建财务共享中心带来的好处日渐显现，财务共享服务中心的创建也逐渐被许多集团企业提上日程。

关键词：财务共享中心;集团企业;财务管控

一、前言

经济发展全球化，集团企业的战略目标也由原来的广度向深度和精细度发展。财务管理是公司管理的重要组成部分，单独记录公司经济活动已不能满足公司快速发展的需求，深层次地挖掘业务数据，分析公司经营活动存在的问题，为公司管理层经营战略提供有效决策已成为新的工作任务。同时，降低集团企业运营成本，提高财务数据真实性和透明度，也成为财务管理工作的目标之一。而财务共享中心作为一种新的现代化管理模式可以将众多分、子公司整合集中，将大量、重复的账务处理工作流程化、标准化，为公司快速发展提供有力数据支撑。

二、集团企业财务共享服务中心的定义

财务共享服务中心是近几年流行起来的一种全新的财务管理模式，依托信息系统，将主体不同、地点不同但具有一定共同性的财务资源进行集中式管理，解决资源重复投入和工作效率低下等问题，强化集团企业对财务及业务的管控，加快业财融合进程，已经逐渐在一些大型集团企业中推广。集团企业财务共享模式就是对财务流程进行标准化梳理、整合和再造，升級组织架构，然后把各分、子公司和职能部门的财务人员和财务信息集中起来，统一管理资金、收入、成本费用、应收账款、固定资产、薪酬等财务资源，实现集团企业业务资源和财务资源的共享。通俗来说，就是集团企业将分散在各个分、子公司的业务和财务人员进行归集，将附加值低、工作量大、重复度高的会计账务进行统一处理，利用独立的信息系统进行财务核算，强化控制集团企业存在的风险，提升整体工作效率，达到规模效应，降低管理成本，为公司战略决策提供有效支撑。

三、集团企业财务共享服务中心构建意义

1.整合企业资源，节约运营管理成本

企业是一个以盈利为目的的经济体，而在经济新常态下，市场呈现透明化趋势，竞争激烈，企业通过大幅增加收入来提高利润途径已很难实现，企业增强竞争力的主要方法逐渐向降低成本过渡。随着集团企业不断发展，分子公司数量会逐渐增多，每个分、子公司拥有自己独立的财务核算系统，收入、税金、成本、固定资产、总账报表、稽核、出纳等岗位设置齐全，更甚者出现一个公司拥有好几个层级财务部门的现象，造成资源浪费，管理成本增加。通过创建财务共享中心，可以合并财务人员和管理层级，减少原来重复冗余的操作，解决组织架构重复和业务效率低下的问题，达到规模效应，进而节约一定成本。

2.统一核算标准，优化财务流程，提高数据处理效率

将所有分、子公司的财务数据整合并统一标准实行规范化管理是集团企业财务共享中心的前期工作之一。集团公司需全面收集各分、子公司流程，找出差异，通过分析沟通，最终形成统一化、标准化流程。

创建财务共享服务中心之前，各分、子公司资源分散，各个公司财务人员对集团公司制度和流程的把控存在差异，执行过程中容易出现财务核算混乱现象。创建财务共享服务中心后，集团企业可以对核算标准进行统一，对基础核算工作进行优化，对成本费用报销、资金收支等业务流程进行规范，提高工作效率，杜绝财务管理混乱现象。并且，财务共享中心细化了财务核算中业务类型的分类，财务人员对于自己负责的业务类型熟悉程度提高，使得在财务信息处理过程中，审核单据速度提高，工作时间缩短，财务数据处理速度得到大幅度提升。

3.促进财务工作转型，提高财务透明度，提升财务管理水平

集团企业的战略调整包含财务转型，创建财务共享服务中心是实现财务转型的一个重要途径。财务共享服务中心能够去除不能为集团企业创造价值的重复性财务核算活动，将业务系统与财务系统相结合，从业务循环、专业服务、信息循环等方面，为企业提供深入价值链的业务支持。业务循环上，完善企业集团企业内控管理体系，提升风险管控能力，合理控制风险范围。专业服务方面，从事前控制、事中控制和事后控制三个方面深入业务，事前进行业务预测和咨询，事中进行数据搜集和分析，事后进行业绩考核和评估，并将全过程反馈业务，为经营管理提供参考。信息融合方面，实现业财融合、做到信息共享，及时、准确提供分析报告。

创建财务共享服务中心前，鉴于集团企业对管理层人员的考核，各分、子公司存在以一定方式调整利润的情况，如提前或推迟确认收入、成本，对摊销的长期费用进行操作。创建财务共享服务中心，将财务权限收归集团总部，运用信息化技术将业务系统与财务系统结合，实现业务数据实时上传，所有财务单据的提交、审核通过共享中心信息系统完成，及时反馈经营情况，基本规避利润调节的空间和方式，有效杜绝各分、子公司对利润的调整，防范财务风险，提高财务透明度。

创建财务共享服务中心后，一些财务人员不再执行会计核算职责，由传统的财务会计向新型管理会计转变，从没有实际意义和简单重复基础核算中脱离，可以集中精力对公司的经营管理进行研究，对公司发展提供高质量财务决策。

四、集团企业财务共享服务中心构建思路

对财务共享服务中心进展轨迹进行逻辑梳理是财务共享服务中心的创建思路。一个完善的创建思路能够对共享中心的职能进行提前规划和设计，有利于实现集体企业的战略目标。集体企业创建财务共享服务中心的思路可以从以下几个方面进行考虑。

1.调整财务管理思维

想要成功的创建财务共享服务中心，需要先弄清财务共享服务中心的实质。对于集团企业来说，创建财务共享服务中心不是财务部门发起的，而是企业改革的一个环节，随着集团企业的管理变革而产生，涉及信息系统变革、管理模式变革、组织模式变革等，需要管理层的高度重视。集团公司进行财务变革，需要打破原有财务管理思维，重新调整财务管理流程及组织架构等内容，期间会冲击到原有管理模式，不可避免地触及部分职工的利益，造成工作难推进的局面。因此，管理者要首先调整财务管理思维，全面布局，分步骤进行项目建设，科学管理，通过制定合理制度，解决财务模式变革带来的问题，推动财务共享中心的创建。

2.梳理财务流程

集团企业因分、子公司、职能部门较多，各自的财务工作重复度高，共享服务中心以信息化平台作为载体，可以实现将大量重复度高、附加值低的会计核算，如成本费用报销、物资材料出入库、往来账项核算等进行统一处理，进而简化人工操作。

财务共享之前，集团企业各分、子公司的报销、结算、核算的流程都由各分、子公司单独进行，每个公司都有自己的一套报销和核算流程，各个公司的流程不尽相同，导致流程的运行标准、运行效率和运行风险各异。而财务流程和财务核算的标准化是共享服务中心高效运转的前提，因此创建共享服务中心前，需要对各公司业务流程进行分析、梳理、再造、整合，确保共享服务中心创建之后能够高效顺利运作。需要梳理的业务流程主要包括收入和应收款确认流程、成本费用报销流程、固定资产核算流程、薪酬推送核算流程、资金管控流程等。

3.完善信息平台建设

完善的信息系统是建立财务共享中心的技术基础，是实现财务共享的基础和保障。财务共享服务中心所需要的信息系统主要包括费用报销系统、影像管理系统、财务核算系统、资金管理系统等。信息系统是财务共享中心实现业财融合的平台，业务人员将单据上传至信息系统，财务人员审核记账，实现对业务的规范化和精细化管理，进一步达到业财融合。

4.整合财务资源，建立考评机制

财务共享服务中心创建前，各分、子公司都具有独立完整的人员配置，共享服务中心创建后，需对各分、子公司财务人员进行收归，统一调度，统一调配，各分、子公司不再保留财务自主权，财务人员转为报账人员或管理会计。建立绩效考评机制，对业务处理的准确性和及时性进行考核，完善共享中心财务管理。

五、集团企业财务共享服务中心可能存在的问题

对于集团企业来说，企业规模越大，分、子公司越多，创建财务共享服务中心的受益程度就越大。但在实际运营过程中，也需要考虑诸如以下问题。

1.财务共享服务中心定位不明确，存在风险

财务共享服务中心作用发挥大小，由集团企业对其定位决定，正确的定位和认识能够使财务共享服务中心的作用发挥到最大，从而给企业创造更多效益。在我国，财务共享服务中心发展时间不长，对于财务共享服务中心的定位，很多企业还是很模糊的，认为财务共享服务中心就是一个简单的核算中心，对其主要职能的理解就是对成本费用进行集中的审核和核算，忽略了其在成本管控、资金管控、全面预算管理方面的作用。对财务共享服务中心定位不明确，容易造成财务共享中心实施后组织机构模式混乱，从而导致后期建设出现问题。

2.財务系统与业务系统不能有机融合

创建财务共享服务中心，需要财务系统与业务系统，如工资系统、物资系统、收费系统、固定资产系统对接融合，但当前多数集团的信息技术受限，信息系统建设相对落后，财务管理系统与各项业务系统均独立运营，不能统一系统数据接口，业务系统无法做到与财务系统稳定融合，出现信息孤岛现象。财务系统与业务系统缺乏有效沟通，会导致浪费大量时间查找解决问题，影响工作进程和工作效率，而且查找解决问题的维护成本和信息管理成本都很高，无形间又大大增加了企业的成本。如何搭建较为完备的财务系统和业务系统，形成财务和业务有机融合，实现各项数据的实时共享，也是一个亟待解决的问题。

3.共享中心人员结构变革，存在财务人员转型风险

创建财务共享中心，会打乱原有的财务管理架构，导致需要重新划分财务职能，造成共享中心成立初期需要重新划分财务架构和财务人员岗位及职能。因财务共享中心将重复的业务合并及简化，必然会释放一些财务人员，而将哪些财务人员纳入财务共享中心，哪些财务人员进行转型，是面临的一个现实的问题。财务共享服务中心会在运行过程中不断细化岗位设置，财务人员需要每天重复大量内容相同的工作，无法拓展业务领域，职业发展方向模糊会逐渐丧失工作的积极性。另外，各岗位工作职责需要进行明确的划分，若划分不清也会为以后的工作埋下隐患。若不能妥善解决以上问题，将影响共享中心业务的实施进度和效果。

六、集团企业财务共享服务中心存在问题的解决措施

1.明晰财务共享服务中心的战略定位

要解决财务共享中心定位不明确的问题，首先要找到导致定位不明确的原因并作出可行性分析。集团企业管理层对创建财务共享服务中心的作用没有深刻的认识或是创建财务共享服务中心的出发点不明确，都会导致企业共享中心的定位不明确。

财务共享服务中心的战略定位也就是其工作目标是为了配合公司经营战略，因此财务共享服务中心不只是对分散的财务人员进行集中，而是一种管理变革，涉及集团企业的各层面。财务共享中心的定位随着工作要求的变化而不断变化，不同的定位将产生不同功能。如交易处理定位，将财务与业务相融合，提高业务单据和财务审核效率;财务分析定位，深入了解经营业务，分析公司发展存在的优势与劣势，为公司经营管理提供有效决策。

2.推进信息系统建设，提高系统融合水平，构建一体化信息平台

创建财务共享服务中心，其中一个主要目标就是最大程度的实现业务与财务的融合。作为一个集团企业，配置的办公系统通常都是高度信息化的。集团企业应利用先进的信息化优势，加强技术改造，完善收费系统、采购系统、薪资系统、固定资产系统等业务系统与财务系统的数据接口，实现数据由业务数据到财务数据的转化，从而给集团企业管理层进行战略决策提供更合理、更有效的数据支持。

3.科学管理，加强人才梯队建设

创建财务共享服务中心对财务人员来说是一场重大的变革，直接将一部分财务人员由核算型转变为管理型，另一部分财务人员将会转为操作大量的简单重复的单据审核、核算的流水型作业人员。而要创建一个成熟的共享中心，需要处理的一个核心问题就是人员转型问题，主要是解决流水型作业人员职业发展前景问题。首先，财务组织结构要科学，管理模式需设置成扁平化模式。创建财务共享服务中心也要坚持以人为本，充分尊重会计人员意见，建立有效反馈通道，对会计人员工作中发现的流程问题及系统漏洞给予快速有效解决，充分调动每个财务人员的工作积极性。其次，对财务共享服务中心财务人员精心培训，明确财务共享中心的工作不只是流水线性质的工作，而是要与业务工作结合，发现经营管理中存在的问题，并持续改进和优化财务共享服务中心工作。再次，也是最重要的一点，要加强人才梯队建设，给予财务人员一定的培训和学习机会，建立公平、公开、公正的竞聘机制，定期选拔优秀财务人员充实到财务管理岗位，使得财务人员有机会实现个人提升，获得职业发展。

七、集团企业财务共享中心建设与实施

由于企业性质和特点不同，财务共享中心的建设周期也存在较大差异，集团企业业务覆盖面广，差异性大，会导致财务共享中心的建设周期相对较长，结果滞后，为保证效果，集团企业要根据自身实际，分步骤、分阶段进行项目建设，确保原财务核算模式与新模式有效衔接，平稳过渡。集团企业可以从把项目建设分为以下几个阶段进行。

1.立足战略目标，制定合理规划，确定财务共享中心定位

集团企业根据自身发展需要，对核心业务进行分析，对管理模式、组织结构、业务流程进行梳理，制定总体规划，确定财务共享服务中心定位。

2.坚持成本导向，选择财务共享中心创建地址

财务共享服务中心创建地址的选址，对共享中心的职能发挥也起到一定影响作用。财务共享中心的选址需要从经济因素、人力资源、办公环境等因素考虑。经济因素是主要因素，包括物业成本、人力成本、交通成本等。

3.全面考察，确定业务范围

财务共享服务中心适用于重复率较高的业务活动的核算，而对于不利于标准化的财务活动，则适用性较差。可以统一管理的债权债务，可以自动化处理的固定资产，可以标准化管理的薪酬等项目，都可利用财务共享服务模式进行财务核算。因此，财务共享中心的业务范围包含会计核算、债权债务管理、薪酬管理、资金管控、报表管理等重复度高、流程标准化、技术含量低的密集型业务。

4.以业务为依托，选择试点单位

集团企业分、子公司较多，业务涵盖面广，不经试点就全面推行财务共享中心容易造成核算混乱，因此需要先选取部分公司作为试点进行试运行，及时获取系统运行反馈信息，降低系统全面推广运行阻力，保障财务共享中心工作顺利推进。试点单位应选择业务类型全面，覆盖面广、业务具有代表性的公司，这些公司流程管理效果显著，试点成功率较高。

5.坚持问题导向，进一步运营优化

全面把控试点公司业务推行进度，随时收集财务人员和业务人员对项目的信息反馈，汇总试点过程中发现的问题，进一步挖掘原因，提出解决方案。同时，从项目推行的成本管控、时效性等维度进行考核、对比、分析，进一步运营优化系统流程。

6.管理层有效推动并全面推广实施

财务共享中心作为一个新投入使用的项目，对于大多数人来说是一个新鲜事物，涉及组织机构变革和权利调整，员工存在抵触情绪，推行工作遇到阻力，此时，管理层的正确决策和有力支持是创建财务共享服务中心的保障。管理层需要认真筹划，制定长期规划，建立适用于财务共享中心的组织结构及考核机制，在保障员工利益不受侵害的同时通过多种途径向员工传达财务共享服务中心的价值和意义，保证财务共享服务中心顺利推广实施。

八、總结

对于集团企业来说，财务共享服务中心的创建是机遇也是挑战。一方面，财务共享中心的构建能够简化工作，提升效率，统一管理，降低成本，保证财务安全，提高财务管理水平，加快集团化进程，增强集团企业核心竞争力。另一方面，财务共享服务中心未来的发展充满各种不确定性和风险，集团企业应该根据自身业务需求和管理需求，结合信息化建设和集团企业发展战略，对财务共享中心运行过程中可能存在的风险进行正确的分析研究，设定财务共享服务中心后续发展路径，促进集团企业可持续发展。

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作者简介：郭莎莎，女，汉族，籍贯：山东省日照市，本科，日照港股份有限公司动力分公司，研究方向：管理会计