“中方+属地”质量安全管理模式在海外工程项目中的运用

中国石油管道局工程有限公司 甄文选 乔桂利 李景永 彭飞 蔡成 徐伟｜文

中国石油管道局亚太公司（简称亚太公司）业务范围涵盖东亚、南亚、东南亚以及太平洋地区。近年来，市场开发不断拓展，相继在泰国、马来西亚、缅甸等9 个国家获得工程项目。随着中标工程项目的增多，面临的问题之一就是中方专业管理人员不足，比如质量安全管理的专业人员。在这种情况下，如何做好工程项目的质量安全管理，已成为一个新的课题和挑战。

亚太公司通过归纳总结泰国、马来西亚3 个典型工程项目在质量安全管理上中方+属地专业人员的经验和做法，为后续中标工程项目开展质量安全管理工作提供了较好的指导和借鉴。本文将介绍此方面经验，以供读者参考。

3个典型工程项目管理模式实践

（一）项目一

泰国北部成品油管道EPC 工程项目

1.属地专业人员的招聘要求和所需条件

（1）泰国政府要求已聘用的质量、安全人员必须要持证上岗，关键管理人员必须完成在项目所在地的劳工部备案。

（2）项目部的质量、安全管理人员，除有任职资质的要求外，还要求满足在本行业从事质量安全岗位有8 年以上工作经验的条件。

（3）现场的质量检查员、安全检查员，除获得政府颁发的质量安全人员类的合格证书外，还须满足在本行业从事现场质量安全岗位有连续3 年以上工作经验的条件。

（4）所有关键人员的简历都需要通过监理的审核。

2.属地专业人员的招聘

经过摸索和积累，公司形成了一套以标准化流程招聘为主，行业内业主监理推荐为辅的高质量、高效率人员招聘体系。

（1）由人力资源部通过多种渠道发布招聘信息、在会同中方质量安全管理人员对应聘者的简历进行筛选、开展相关能力测试和评估、启动薪酬谈判到最终面试录取。

（2）当出现职位空缺需尽快补充时，可采取推荐介绍的招聘形式，由项目经理同意后快速开启该渠道，通过行业内业主和监理介绍人选，经过面试合格后聘用，高效完成招聘各个环节，缩短招聘周期。以这种方式快速补充人员，可以有效地解决人员紧张而导致的工作积压和管理压力。

另外，将已完工项目和在建项目培养的优秀属地专业人员，进行储备并建立起自有人才数据库。当有新项目启动时，可以直接从人才数据库中择优按需选聘属地质量安全专业人员。

3.属地专业人员的工作安排

（1）质量安全管理人员主要对中方部门主管安排的工作任务进行落实，予以协调、配合，并按要求、按时上报相关检查记录和报告，形成汇总问题清单后汇报给中方主管，提出相应的整改建议，并协助每日对属地员工进行工作安排。

（2）现场质量检查员和安全检查员负责施工现场监督检查的任务，强化对关键工序、高风险作业、重点难点施工段等特殊作业进行现场监督检查并提供合理建议，并能够积极主动处理各项问题并随时记录和上报。

4.“中方+属地专业人员”模式的应用心得

在人员结构上，按照沟通便捷，工作顺畅的原则建立扁平化的质量安全组织矩阵，尽可能扩大属地化的人员比例，按“1+”的原则配备人员，即1 名中方部长，“+”属地专业工程师。

在空间上，业主、监理、承包商、分包商等各方人员在一起协同办公，极大缩短了信息交换的速度，各方人员能随时针对问题召开碰头会，会后立刻执行相关决定，大幅提高了办事效率。

马来项目400 万工时质量安全团队合影

在方法上，充分利用本地办公软件。纵向建群——项目部与业主、监理、总包、分包方分别组建信息沟通群，及时接收、分享、传达项目管理信息；横向建群——项目各专业建立自己的信息内部共享群，随时随地可以接收整个项目施工现场信息，对提出的问题和质疑及时反馈，对不符合项目要求的问题及时记录，通知相关单位及负责人整改，并将整改内容在群里共享，缩短了管理时间，提高了管理效率。

5.取得的成绩

截至到2020 年年底，该项目在HSE 方面取得的成绩包括项目连续安全人工时超890 万（小时），获得5 次业主及监理颁发的安全人工时证书，获得业主监理下发的3封关于安全管理的表扬信，项目未发生伤人/亡人事故和环境污染事件。

质量方面取得的成绩包括管道一次焊接合格率99.1%；管道防腐补口剥离试验一次通过率100%；管线开挖下沟回填一次合格率100%；水平定向钻管段预试压一次合格率100%；水平定向钻回拖一次合格率100%。项目部先后5 次收到业主、总包的相关质量管理表扬信函，获得国家级QC 二类成果1 次（QC是一种质量管理活动，该奖项为全国工程建设质量管理小组活动成果交流会二类成果）。

（二）项目二

泰国拉差布里管道项目

1.开展前期调研，摸清属地专业人员的需求和资格条件

按照泰国安全管理的通用做法及业主的要求，项目安全管理团队至少需要4 个人，即属地化的现场安全经理、监督级别安全员（supervisor level）、技术级别安全员（technical level）和环境专员（EIA），且对学历、持有的资格证书和工作年限有明确的要求。

2.通过多种方式招聘，组建安全管理团队

为了更好地建立项目的HSSE组织机构，能在短时间内招聘到经验丰富的各专业管理人员，项目部初期就进行了调研，通过多种方式选择安全管理人员，确保了项目安全管理工作的有序开展，主要包括：通过人才招聘网站发布用人需求、通过人力资源公司雇用相关人员、通过业主及相关方推荐。

3.“中方+属地专业人员”模式的应用心得

（1）充分发挥优势，各尽其责开展工作。项目部通过不断实践，积极探索，人尽其用，初步建立起了以当地人管理当地人的组织管理模式。同时最大限度地发挥属地专业人员的潜能，包括语言、地域、熟悉管理方式以及对外沟通协调等方面的优势。

（2）将现场安全风险进行分级管控。根据项目的实际情况，将HSE 管理人员划分为三级管理，EPC 项目部HSE 部为第一级管理，分包商项目部的HSE 部为第二级管理，基层在现场机组的安全检查员为第三级管理。每一管理层级设置不同的管理权限，明确事故事件报告/安全问题处理程序。

（3）借助数据统计分析工具，分级处理问题，提升安全管理。为了平稳度过项目施工磨合期，每天对现场发生安全投诉问题的时间、地点、机组及安全问题的类型进行记录和收集，每周集中进行汇总统计，绘制帕累托图表，分析、归类发现的问题，对现场频繁发生的类似问题产生原因进行分析，总结出管理重点，给出预防和管理建议，制定相应的预防措施。同时这些分析数据，也是对机组之间评先选优、奖励惩罚的有力依据。

（4）编写通俗易懂、安全要求达到可接受标准的安全手册。由于现场中方和泰方员工之间的语言障碍，再加上现场翻译人员的专业词汇有限，安全要求的理解会出现偏差，项目的部分安全管理要求不能够百分之百得到落实，一些问题始终存在。基于此原因，团队利用简单的标准化图片，配上少量的语言描述，将施工各个关键工序的安全管理要求汇编成册，形成了安全要求达到可接受标准的安全手册，并对手册进行宣贯执行。

（5）做好属地员工的管理和考核工作。建立和完善考核和激励机制，最大程度上留住人才。通过日常的工作表现累计和年度考核，结合员工自评、部门员工互评及主管评价结果，对员工进行全面评价，让考核结果与加薪晋级等奖励机制挂钩，同时将优秀的属地员工优先推荐到新项目工作。

（6）加强沟通与交流，加快中方和属地化专业人员的融合。一是定期或利用项目的关键节点，组织团队建设和文体活动，与属地员工增进友谊，促进团队精神培养，鼓舞士气，增强干劲，培养属地专业人员强烈的荣誉感和成就感。二是关心属地员工的日常生活，尊重其个人宗教信仰，建立起和谐稳定的合作关系，让他们能够感受到组织的关怀和温暖，增强属地人员的归属感，使他们能够以主人翁的意识为项目多做贡献。

4.取得的成果

2018 年8 月7 日， 项 目 达到首个安全百万工时，业主PTT（泰国国家石油公司，Petroleum Authority of Thailand.） 为 项 目颁发了百万工时荣誉证书。2019年4 月9 日，项目安全人工时超过300 万，业主PTT 为项目颁发了300 万人安全工时荣誉证书。2019年11 月20 日，泰国拉差布里项目安全人工时突破500 万，业主、监理为项目颁发了荣誉证书。11 月21 日，项目部收到业主、监理的表扬信函。通过全体参建员工的共同努力，项目目前安全人工时已经达到590 万小时，未发生任何安全、环保事故。

（三）项目三

马来西亚RAPID-P14 804&806 项目

1.属地专业人员招聘的条件和要求

R A P I D-P 1 4 8 0 4&8 0 6 项目业主是马来西亚国家石油公司（PETRONAS）, 项目监理是由美国福陆公司（FLUOR）和法国德西尼布公司（Technip）组成的联合体（joint venture）。

业主、监理对项目招聘的质量安全属地专业人员任职资格有具体明确的要求。HSE 经理须持有马来西亚DOSH 部门（Department of safety and Health）下发的绿本（Green book），等同于国内注册安全工程师级别。现场安全员须持有黄 本（Yellow book）, 等 同 于 国内三类人（A 类企业负责人，B 类项目负责人，C 类专职安全员）的C 类证书。除此之外，还要进行面试访谈和试用。通过访谈面试环节，明确属地专业人员的资质和经验是否符合项目需要。通过面试环节后，业主监理会要求项目部对聘用人员进行试用上岗，在试用期内表现良好，未出现重大工作失误和事故事件的专业人员才能成为项目正式上岗员工。

2.属地专业人员的招聘

在配置质量安全部门人员之前，中方管理人员需要先行了解业主质量安全管理文件对专业人员资质、工作年限、数量等方面的要求，据此设定招聘条件，在当地招聘网站发布招聘信息，收集应聘人员材料，筛选合格候选人，展开视频面试或现场面试，最终确定人选，并设定试用期，确保招聘人员能够胜任所承担的工作。

3.“中方+属地专业人员”模式的应用心得

（1）根据需求相应增减属地专业人员，节约人员成本。一是，在项目启动初期，根据业主管理文件要求和项目实际需要，804&806 两个项目各设一个质量部和一个HSE部。质量和HSE 部分别设一名部门经理和多名专业工程师。二是，在项目执行中后期，随着工作内容减少，在不影响HSE 管理工作的质量的前提下，两个项目的HSE部门进行合并和缩编减员，从而降低间接成本；两个质量部依然独立运作，专门负责这两个独立合同包的竣工资料归纳整理工作。

泰国HSE 团队开展现场监管

（2）做好对属地专业人员的管理，发挥属地专业人员作用。主要体现在3 个方面进行控制：一是日常行政管理方面，主要是上班考勤、请休假登记、车辆使用、雇佣政策答疑等事务。二是专业管理方面，主要是向属地专业人员传达公司的质量安全目标和方针；向其咨询当地质量安全管理法律法规、特殊要求等，及时响应规定和要求，避免发生违规作业和行为；协助管理，即对项目管理过程中发生的现场人员不服从属地专业人员管理的行为进行协助、协调。三是监督评估方面，对属地专业人员在专业能力、工作态度、工作业绩和表现等进行监督和评估，及时听取各渠道对属地专业人员表现的反映和建议等，不适任时及时替换。

（3）建立一个稳定的属地专业管理人员团队。在两个方面做好工作：一是在工作中与属地专业人员密切配合，大力支持其开展工作，比如在其工作需要时向项目其他部门协调必要的支持；在其合理的管理要求面临中方员工的抗拒言行时，及时出面为其撑腰打气；在其缺少工作用具（如劳保、警示、办公用品）时及时提供等。二是加强沟通与交流，进行必要的人文关怀，中方代表通过团队建设、节日问候、家庭慰问激发属地人员的融入感和归属感。

（4）建立激励机制。对勤勉负责、踏实肯干的属地专业人员，项目部颁发精美奖状，由项目经理亲笔签字，作为精神鼓励；同时，发放一定数额的奖金或礼物作为物质奖励，鼓励其再接再厉，同时也为其它属地专业人员树立标杆示范。

4.取得的成果

该项目多次获得业主颁发的现场最佳月度HSE 管理承包商奖，员工多次获得个人HSE 风险识别奖，并于2019 年3 月实现RAPID场区内400 万无损时安全工时。

实践中存在的问题和建议

在3 个项目中实施“中方+属地专业人员”的模式过程中，虽然在雇员属地化管理中做了一些尝试和实践，但距离国际先进水平还有较大的差距，也遇到一些问题和困难，需要不断进行摸索并改进。

问题一：如果没有中方人员，“0+属地专业人员”或中方人员不在岗位时，仅靠属地专业人员，开展一些重要工作会有难度，同时属地专业人员管理也缺乏一定效力，主观能动性降低，影响管理效果。

建议：在此模式下，项目要极力培养属地质量安全主管的能力和树立其在属地员工中的威望，适当对其下放一部分权力。急需转变思想观念，加快雇员属地化的程度。项目管理多热衷于使用中方人员，即便是在一些相对简单的工作岗位上，这种思想的存在，必然会影响项目属地化的发展，增大项目的成本。

问题二：在项目实施过程中，部分属地专业人员有早退、缺勤不报、工效不高，部分属地专业人员辞职或跳槽等现象，对项目管理带来影响。

建议：在基本的薪酬制度下，整体提高CPP（China Petroleum Pipeline，即中石油管道局）在同行业内薪酬的优势和竞争力；完善属地工管理制度体系，建立多元化的正向激励体制，丰富多彩的团建活动，人性化的管理机制等持续增加属地员工的归属感、荣誉感、幸福感，使属地员工能够自觉遵守制定的规章制度，为公司创造更大更多的贡献和价值。

“中方+属地专业人员”模式推广应用

下面结合几个国家和多个工程项目“中方+属地专业人员”模式做法的管理实践，以及亚太公司实际，将如何应用此模式做好质量安全管理的做法进行了梳理总结，以便于各项目部聘用属地专业人员时借鉴使用。具体包括如下四点：

一是，提前谋划，确定需聘任属地专业人员的数量、资格条件和要求（可包括：具体内容和注意事项）。

在项目筹备阶段及时了解业主在招标文件（ITB）中对专业人员的任职资格、任职年限以及人员需求数量的具体要求，再根据项目周期和施工计划排出人员需求计划，在整个项目周期中做好和项目人力资源部的沟通协调，及时提出人员招聘需求，并配合做好人员招聘工作。

二是，建立聘任属地人员招聘制度或程序，按规定聘用属地人员（可包括：具体内容和注意事项）。

首先要加强与项目所在国家的国家公司人力资源部的沟通协调，了解项目所在国家的劳工法中招聘程序。通过在招聘工作中的摸索实践，以结果为导向创新或优化招聘程序和更新招聘制度，确保招聘程序高效实用，制度有章可循。其次，积极拓展人员招聘的渠道，通过不同渠道来补充满足人员需求。

三是，加强属地专业人员的管理，提升项目质量安全管控能力（可包括：具体内容和注意事项）。

定期召开部门会议，总结前一阶段的工作情况。根据每名属地专业人员的职责和工作区域，部署下一阶段的工作安排，突出强调工作重点以及需要注意的事项。

在工作中观察属地专业人员言行，了解他们的思想动态，做到勤沟通，从细微处关心每个人情况。要善于发挥每名属地专业人员的长处和特点，通过一段工作时间的观察，可以进行相应的岗位调整或工作区域调整。

奖惩分明，做好部门人员管理。严格记录工作考勤和做好请消假管理，让属地专业人员从内心体会到只有踏实工作、认真完成自己的工作任务，才能获取相应的报酬。对于迟到和旷工等情况，要积极主动询问原因，要求属地人员写明情况，并会同人力资源部做好考勤记录和工资发放。对于表现优异，对项目实施有突出表现的属地专业人员，有积极主动为他们申请专项奖励。通过激励措施来营造全员争先的氛围，保持部门全员的积极性。对于工作懈怠，长期迟到旷工的人员要坚决予以辞退。

通过走访属地员工家庭、定期开展团建活动让属地专业人员切实体会到组织关心，尽可能让属地员工有归属感，踏实工作。

四是，因地制宜，提升和改进“中方+属地专业人员”模式建议（0+属地、1+属地，形成+N 属地模式）。

需要加快属地化进程。一方面属地专业雇员的技术水平参差不齐，制约属地化的进程。对于工程项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况，虽然希望招聘的员工能够迅速上岗，甚至独当一面。但实际情况却不乐观，他们的知识水平、经验能力距离我们的要求还是有差距的，这些都是现实存在的情况。另一方面要加快属地化参与管理的深度，实现高管属地化。目前的管理属地化，整体还处在仅是雇用属地工程师和普通劳力的初级阶段，高级管理人才参与项目管理和决策还未真正意义上实现，深度还有待加强。安